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LEZIONE 025 La difficoltà non sta nel credere nelle nuove idee, ma nel fuggire dalle vecchie John Maynard Keynes Anno Accademico 2009 -2010 1.

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1 LEZIONE 025 La difficoltà non sta nel credere nelle nuove idee, ma nel fuggire dalle vecchie John Maynard Keynes Anno Accademico

2 INTERPORTO DI BOLOGNA ENUCLEAZIONE DELLA RETE PROSPETTIVA STORICA: Linterporto di Bologna è stato istituito nel 1971 per volontà della Provincia, del Comune di Bologna e della Camera di Commercio ed ha iniziato la sua attività nel Il periodo era caratterizzato dallesigenza di attuare modifiche ai piani regolatori (nuovo utilizzo di aree ex industriali). Nasce come autoporto anche con la partecipazione di soggetti privati ma già nel 1973, superando la visione monomodale, viene trasformato in interporto. Nei primi 10 anni lunica attività fu quella di studio e preparazione in quanto le condizioni culturali e finanziarie non erano ancora mature. Larea scelta fu collocata nei comuni di Bentivoglio e San Giorgio di Piano lungo la direttrice Bologna - Padova. Nel 1983 iniziarono i lavori delle FS con la realizzazione di 10 binari. Nel 1986 arrivò il primo treno a casse mobili proveniente dalla Germania. Nel 1988 erano stanziati 75 operatori con un numero di occupati di unità. 2

3 DESCRIZIONE CARATTERISTICHE FUNZIONALI Peculiarità del bacino di traffico di riferimento sotto il profilo strategico e funzionale: Collocato sulla direttrice Bologna – Padova. Punto di interscambio fra i trasporti su strada e ferroviari. Nellarea sono ubicate esclusivamente attività di trasporti, incluso il conto terzi, e logistica e non vi sono altre produttive. Ha una superficie di due milioni di mq. ( coperti di cui magazzini) mq. terminal intermodale e mq. movimento container. Dispone di 15 binari ferroviari con una lunghezza del raccordo pari a m.650. Possibilità di convogliamento le modalità di trasporto (ferroviario, su gomma e aereo); Presenza di unofferta integrata di servizi logistici; Servizi alle imprese, ai mezzi e alle persone; E collegato alle altre piattaforme logistiche. 3

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5 CARATTERISTICHE INTERPORTO BO Area di 2 milioni di mq di cui 216 mila coperti – 110 mila magazzini – Binari 15 per 65° metri Tonnellate/anno di merce 3 milioni Containers movimentati

6 CENSIMENTO ATTORI DELLA RETE Attori produttivi: nel 1978 erano presenti n. 75 imprese che impiegavano 1300 addetti consistenti in operatori nel campo del trasporto e della logistica c/terzi, spedizionieri tradizionali (nazionali e internazionali), spedizionieri aerei, spedizionieri doganali, corrieri, gestori di magazzini generali, imprese di facchinaggio. Attori di supporto: il cui ruolo consiste nelle attività a contenuto strategico, operativo, organizzativo; network manager Società interporto SpA, unico gestore a maggioranza pubblica: 1. definisce le nuove aree da concedere in affitto agli operatori; 2. promuove lo sviluppo della rete ricercando nuovi potenziali operatori; occupa 10 dipendenti. Associazioni Di Categoria: Sono presenti e partecipano al capitale della società sin dagli inizi ma in modo la frammentario. Communication Unit:La società Interporto SpA attua politiche di marketing assai limitate. Knowledge Provider: Non esistono legami con l Università di Bologna, si riscontrano accordi con centri di ricerca e progetti di formazione a livello europeo. 6

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9 ANALISI DEI RAPPORTI ISTITUZIONALI E INFORMALI TRA I PARTECIPANTI ALLA RETE Rapporti interni alla rete formalizzati : Non esistono rapporti formali in quanto ogni settore di attività opera in modo separato; esiste una rete di legami informali che sinteressa di attività di supporto. Rapporti interni alla rete non formalizzati: Collaborazione con alcuni centri di ricerca per la formazione professionale. Rapporti esterni alla rete formalizzati: Limitata partecipazione nellinterporto di Parma. Alleanze con gli interporti di Verona e Padova. Rapporti esterni alla rete non formalizzati: Alleanze con competitors. Cooperazione con altri operatori della filiera. 9

10 ANALISI DELLA PERCEZIONE ASSETTO COMPETITIVO TRA LA PROPRIA E LE ALTRE RETI Lattività dellinterporto di BO è la sommatoria di un serie di operatori per cui è difficile se non impossibile identificare una concorrenza mediante un benchmarking o stabilire delle analogie con altre strutture esistenti nel Paese. Di rilevo è la posizione che riveste nei confronti del trasporto intermodale soprattutto nel rilancio del trasporto su rotaia (va detto comunque che questa tipologia non è molto diffusa in Italia) Nel complesso linterporto dispone di servizi efficienti e relativamente economici, ha facile accessibilità per le tipologie ferro, gomma ma non dispone di collegamenti rapidi con laeroporto di Bologna (occorre considerare che tale tipo di trasporto riveste importanza marginale) 10

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14 VERIFICA DELLA NATURA ED ENTITÀ DEL SUPPORTO PUBBLICO ALLA STRUTTURA Linteresse degli Enti pubblici è stato determinante per la creazione dellinterporto bolognese. Ciò ha valenza anche per i problema finanziario in quanto vi hanno provveduto prevalentemente il Comune di Bologna, la Provincia mentre la Regione ha svolto un ruolo tramite i predetti enti. La Camera d Commercio ha finanziato progetti definiti (es. dotazione di GPS). Dopo lemanazione della legge n. 240/1990 lo Stato ha erogato finanziamenti per 62 miliardi di lire. 14

15 PREVISIONE DELLA DINAMICA EVOLUTIVA DEL RUOLO DEL SISTEMA La superficie dellinterporto di Bologna, pari a di mq. tende alla saturazione e il progetto di espansione prevede un ulteriore milione di mq. Il terminal ferroviario di Bologna è il più grande dItalia ed è certamente fra i maggiori europei; esso però opera in una zona dove il trasporto su gomma è assai esteso. Il numero dimprese operanti al suo interno che si è indirizzata verso il trasporto ferroviario è comunque degno di interesse. 15

16 Segue PREVISIONE DINAMICA etc. Gli sviluppi futuri sono condizionati dai seguenti fattori: La saturazione economica dei treni bloccati richiede elevati volumi di merce per cui le imprese dovranno affidarsi a sistemi intermodali; Occorre un mutamento di mentalità specie in presenza di un elevato numero di imprese di relativa dimensione affinché si sviluppi la filiera logistica; LAzienda FS dovrà incrementare la sua presenza in termini strategici 16

17 GIOIA TAURO ENUCLEAZIONE DELLA RETE PROSPETTIVA STORICA Il sistema logistico di Goia Tauro è sorto con metodiche diverse da altri casi esso infatti deve il suo take-off alintuizione del Gruppo Contship che opera a livello nazionale ed internazionale nel settore della logistica marittima ed intermodale. Agli inizi del 1994 a Gioia Tauro esisteva un porto, quasi completato, progettato quale infrastruttura al servizio di un insediamento siderurgico che non fu realizzato in considerazione della crisi del settore che era sopravvenuta nel frattempo. Il valore dellintuizione fu di ipotizzare un progetto imprenditoriale concepito sulla base dei comportamenti delle principali compagnie di navigazione worldwide che permettevano di prevedere buone prospettive strategiche di business per il bacino del Mediterraneo in cui il porto poteva candidarsi quale principale hub dellarea. 17

18 Segue ENUCLEAZIONE RETE PROSPETTIVA STORICA Liniziativa prese e mosse dalla sottoscrizione di un protocollo con le istituzioni interessate Governo, Regione Calabria e parti sociali. Successivamente vennero realizzati in meno di 100 settimane investimenti strutturali consistenti che permisero di inaugurare il terminal nel settembre Nel 1998 il terminal si affermava sul mercato del transhipment con 2,1 milioni di movimenti TEU. su navi servite. (A titolo conoscitivo il transhipment in uno hub del Mediterraneo fa risparmiare circa 12 giorni tra A/R rispetto al sistema in uso presso il nortern range. Poiché la fermata di una nave madre da oltre teu costa dollari al giorno è facile comprendere il vantaggio competitivo che si genera) 18

19 Segue ENUCLEAZIONE DELLA RETE Nel terminal sono stati effettuati i seguenti investimenti strutturali: m. di banchine; mq di piazzali; 14 gru di banchina fisse per navi post panamax; 3 gru di banchina mobili; 51 mezzi di piazzale; 18 forklift; 20 motrici con rimorchio. Sono in itinere ulteriori investimenti in grado di consentire una capacità produttiva di 5 milioni di movimento teu. Laspetto degli investimenti che però riveste maggior appeal consiste nella formazione delle risorse umane. 19

20 Segue ENUCLEAZIONE RETE Attraverso contributi FSE ma soprattutto per il tramite di protocolli sindacali si è riusciti, nella difficile fase dello start-up, a ottenere: flessibilità dorario; polifunzionalità; flessibilità salariale in costanza del periodo di formazione. Tale strategia ha permesso di ottenere un buon sviluppo delle risorse umane e di creare posti di lavoro 20

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23 Se si analizzano più compiutamente i volumi di attività si riscontra che la metà della produzione circa milioni di movimento-container derivano da un traffico intra- mediterraneo di cui lo scalo dispone dei una quota del 14%: 23

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26 CENSIMENTO DEGLI ATTORI DELLA RETE attori produttivi : imprese presenti nellarea che si operano di servizi facenti parte della filiera Lattività di gestione del terminal container è affidata in concessione alla Contship italia la quale si avvale di società di scopo di cui ha il controllo. 26

27 ATTORI DI SUPPORTO Nella fase dello start-up la società Medcenter, del gruppo Contship, si è responsabilizzata anche in azioni non proprie di un operatore di terminal container per cui ha adottato una metodica di tipo verticale assumendosi una serie di incombenze che le hanno permesso di realizzare il programma di formazione più sopra citato. Questo però è stato finalizzato e tarato sulle reali esigenze espresse dalle necessità aziendali. Quello che si è determinato è certamente un caso assai differente da quelli similari ma nelle imprese quello che conta sono i risultati e quelli conseguiti sono degni di rilievo. 27

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