La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

MAPPATURA DEI PROCESSI AZIENDALI (materiale rielaborato da dispense del prof. G. Motta) Obiettivi della lezione Tassonomia dei processi Modellazione dei.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "MAPPATURA DEI PROCESSI AZIENDALI (materiale rielaborato da dispense del prof. G. Motta) Obiettivi della lezione Tassonomia dei processi Modellazione dei."— Transcript della presentazione:

1 MAPPATURA DEI PROCESSI AZIENDALI (materiale rielaborato da dispense del prof. G. Motta) Obiettivi della lezione Tassonomia dei processi Modellazione dei processi Metodo di mappatura dei processi

2 2 Schema gerarchico Introduzione : che è una buona mappatura? Contenuto: –Mappe di impresa (schemi, mappe, griglie, lische di pesce) –Mappe di processo: Schemi grafici Liste indentate –Commento in linguaggio naturale Completezza: –Include tutti i processi di un perimetro predefinito –Scompone i processi sino ai processi elementari Correttezza : –Condivisione da parte della azienda –Utilizzo dovunque possibile di modelli di riferimento settoriali Mappa di impresa Mappa di processo: elenco indentato Mappa di processo (grafica) Commenti in linguaggio naturale Schema di documentazione della mappatura

3 3 Passi della mappatura: sintesi PassoObiettivoInputOutputTecniche chiave 1. Mappatura globale Scegliere lo schema di riferimento per la mappatura Schemi intersettoriali e/o settoriali e/o best practice Schema personalizzato Ricerca su internet, ricerca bibliografica 2. Individuare il perimetro della mappatura Selezionare il perimetro della analisi Schema sceltoProcessi scelti Raccogliere informazioni sui processi Analizzare i processi a livello strategico Schema dei processi scelti Documentazione di analisi Interviste Osservazione diretta Focus Group Analisi di documenti 4. Modellare i processi Strutturare le informazioni raccolte in una mappa completa dei processi Documentazione di analisi Schema di riferimento scelto Mappa generale del processo Schemi del processo Commenti Tecniche di analisi dei processi (scomposizione + specializzazione) Tecniche di documentazione

4 4 1.Mappatura globale Predisposi zione delle condizioni produttive Attività di Front Office Attività di Back Office Attività di procacci amento della clientela Servizi after Sales Attività Infrastrutturali Gestione Risorse Umane Sviluppo Tecnologie Comunicazione Interna & Esterna Value Chain classica (Porter) Utilities Logistica in Uscita Produzione Marketing Distribuzione Attività Infrastrutturali Gestione Risorse Umane Sviluppo Tecnologie Approvvigionamenti Logistica in Entrata Se2rvizi Post Vendita La mappatura globale produce uno schema appunto globale dei processi di un perimetro predefinito (p.e. tutta la impresa) In generale lanalista personalizza mappe note, p.e. Porter o SCOR per il settore industriale Possibili fonti: Testi cartacei, Ricerche su internet

5 5 1. Mappatura globale: mappa intersettoriale (American Productivity & Quality Centre - International Benchmarking Clearinghouse) 1. Comprensione dei mercati e dei consumatori 2. Sviluppo vision e strategia 3. Sviluppo prodotti e servizi 8. Gestione informazioni 9. Sviluppo/gestione risorse umane 10. Gestione risorse fisiche e finanziarie 4. Marketing e vendite 5. Produzione e consegna (imprese manifatturiere) 6. Produzione e consegna (servizi) 7. Fatturazione e servizi al cliente 11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale 12. Gestione relazioni esterne 13. Gestione miglioramento e cambiamento

6 6 1. Mappatura globale: meta-mappa intersettoriale (American Productivity & Quality Centre - International Benchmarking Clearinghouse) 1. Comprensione dei mercati e dei consumatori –1.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti –1.2 Misurazione della soddisfazione dei clienti –1.3 Monitoraggio dei cambiamenti del mercato e delle aspettative dei clienti 2. Sviluppo vision e strategia –2.1 Monitoraggio dellambiente esterno –2.2 Definizione del business concept e della strategia organizzativa –2.3 Definizione della struttura organizzativa e delle relazioni fra le business unit –2.4 Sviluppo e definizione degli obiettivi 3. Sviluppo prodotti e servizi –3.1 Sviluppo nuovi prodotti/servizi: concept e pianificazione –3.2 Progettazione, realizzazione e valutazione dei nuovi prodotti/servizi –3.3 Ridefinizione di prodotti/servizi esistenti –3.4 Test sullefficacia dei nuovi prodotti/servizi –3.5 Ingegnerizzazione –3.6 Gestione del processo di sviluppo prodotti/servizi 4. Marketing e vendite –4.1 Marketing di prodotti/servizi su segmenti rilevanti –4.2 Elaborazione ordini 5. Produzione e consegna per imprese manifatturiere –5.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie –5.2 Conversione degli input in prodotti finiti –5.3 Consegne prodotti –5.4 Gestione processi produttivi e consegne 6. Produzione e consegna per imprese di servizi –6.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie –6.2 Sviluppo delle capacità del personale –6.3 Erogazione servizi –6.4 Assicurare la qualità del servizio 7. Fatturazione e servizi al cliente –7.1 Fatturazione ai clienti –7.2 Fornitura servizi post vendita –7.3 Gestione richieste/problemi clienti 8. Gestione informazioni –8.1 Gestione sistema informativo –8.2 Valutazione e monitoraggio della soddisfazione delle esigenze informative 9. Sviluppo/gestione risorse umane –9.1 Elaborazione strategia per le risorse umane –9.2 Gestione dellinserimento dei dipendenti –9.3 Gestione training –9.4 Gestione sistemi di valutazione e incentivazione –9.5 Gestione ambiente/clima di lavoro –9.6 Riallocazione del personale

7 7 1. Mappatura globale: meta-mappa intersettoriale (American Productivity & Quality Centre - International Benchmarking Clearinghouse) 12. Gestione relazioni esterne 12.1 Comunicazioni con gli stakeholder 12.2 Gestione relazioni con il governo 12.3 Gestione relazioni con i creditori 12.4 Sviluppo programmi di pubbliche relazioni 12.5 Gestione rapporti con gli amministratori 12.6 Sviluppo relazioni con la comunità 12.7 Gestione problemi legali 13. Gestione miglioramento e cambiamento 13.1 Monitoraggio delle performance aziendali 13.2 Realizzazione test di qualità 13.3 Benchmarking 13.4 Realizzazione di process improvement 13.5 Gestione cambiamenti 10. Gestione risorse fisiche e finanziarie 10.1 Gestione risorse finanziarie 10.2 Elaborazione transazioni finanziarie e contabili 10.3 Gestione informazioni 10.4 Realizzazione verifiche interne 10.5 Gestione tasse 10.6 Gestione risorse fisiche 11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale 11.1 Formulazione di strategie ambientali 11.2 Assicurazione del rispetto dei regolamenti 11.3 Educazione del personale 11.4 Realizzazione di programmi di prevenzione dellinquinamento 11.5 Gestione interventi di bonifica 11.6 Predisposizione di programmi per le emergenze 11.7 Gestione dei rapporti con il governo e lopinione pubblica 11.8 Gestione problemi ambientali 11.9 Sviluppo e gestione delle informazioni ambientali Monitoraggio dellavanzamento dei programmi ambientali

8 8 1. Mappatura globale: best practices Molte società di consulenza hanno mappe di processi pre- definite costruite sulla base di best-practice internazionali La mappatura avviene per passi: –Individuazione della mappa globale di settore –Selezione dei processi caratteristici dellazienda e loro scomposizione Top-Down –Dettaglio dei processi individuati

9 9 1.Mappatura globale: best practices: esempio Università Manage Payroll (MP) Process Accounting Transactions (AC-020) Perform Grant Accounting (AC-030) Perform Project Accounting (AC-040) Perform Asset Accounting (AC-050) Perform Allocations (AC-060) Manage General Ledger (AC-010) Perform Closing (AC-070) Gather and Analyze Financial Data (AC-080) Perform Internal and External Auditing (AC-090) Administer Payroll (MP-020) Manage Compensati on and Benefits (MC) Recruit and Develop Faculty Staff (RD) Manage Compensation and Classification (MC-010) Maintain Benefits and Enrollment (MC- 020) Administer Open Enrollment (MC-030) Administer Flexible Spending Accounts (FSA) (MC-040) Administer Insured Benefit Claims (MC-050) Manage Pension Administration (MC-060) Manage University Positions (RD-010) Manage Faculty Staff Recruitment (RD-020) Manage New Hire Integration (RD-030) Manage Faculty/Staff Rewards System (RD-040) Perform Faculty / Staff Data Administration (HR-020) Manage Labor and Employee Relations (HR-030 ) Monitor Faculty/Staff Health and Safety (HR-040) Manage Employee Separation (HR-050 ) Establish and Implement HR Programs / Policies (HR-010) Manage HR Policies and Procedures (HR) Collect Time and Attendance (MP-010) Manage Accounting and Financial Data (AC) Manage Employee Satisfaction (RD-050) Manage Faculty/Staff Career Development Planning (RD-060) Develop and Train Faculty/Staff (RD-080) Infrastructure Processes (1/2) Fonte: Deloitte Sotto-Processi Macro Processi

10 10 1. Mappatura globale: best practices: esempio Università Manage Faculty Events (ME) Track Tenure Information (ME-010) Perform Faculty Tenure Evaluation (ME-020) Manage Tenure Grievance Review Process (ME-050) Manage Tenure Mediation (ME-030) Manage Tenure Appeal Process (ME-050) Manage Cash & Investments (CI) Manage Financial Policies, Procedures and Compliance (CI-010) Manage Capital Projects (CP) Determine Capital and Expense Projects (CP-010) Analyze Project Feasibility (CP-030) Obtain Project Approval (CP-040) Define and Analyze Projects Requirements (CP-050) Develop Detailed Project Plan (CP-060) Manage Capital and Risk (CR) Manage Financial Risk (CR- 010) Manage Liquidity (CR-020) Manage Risk (CR-040) Prioritize Projects (CP-020) Manage Project Budgets and Funding (CP-070) Manage Project Execution (CP-080) Manage Capital Structure (CR-030) Develop and Manage Budgets (MB) Prepare Budgets (MB-010) Review, Approve and Adopt the Budgets (MB-020) Revise Budgets (MB-040) Monitor, Measure and Evaluate Budget Performance (MB-030) Manage Year-end Budget Processing (MB-040) Infrastructure Processes (1/2) Fonte: Deloitte Sotto-Processi Macro Processi

11 11 Manage Universit y Services (U) Manage Curriculu m (C) Manage Student Informati on (S) Manage Enrollme nt (E) Promote and Develop the University (D) Mange University Relations E-020) Manage Alumni Relations E-030) Develop University Strategy E-040) Plan for University Services (U-010) Provide Essential Services (U-020) Provide Auxiliary Services (U-030) Coordinate Student Organizations (U-040) Manage Athletics (U- 050) Mange Public Relations E-010) Plan Course Offerings (C-010) Evaluate Course Offerings (C-020) Maintain Student Accounts Receivable (S-020) Register Students (S-030) Process Grades (S- 040) Audit Degree (B 050) Maintain Student Records (S-010) Maintain Transcript Data (S-060) Prospect for Students (E-020) Award Financial Aid (E-030) Conduct Orientation (E-040) Plan Enrollment ((E- 010) Admit and Enroll Students (E-050) Manage Grants (G) Identify and Prioritize Research Projects (G-010) Review and Approve Research Projects (G-020) Submit Proposal (G- 030) Award Negotiation (G-040) Develop Career Organizations (U-060) 1. Mappatura globale: best practices: esempio Università Operational Processes Fonte: Deloitte Sotto-Processi Macro Processi

12 12 2. Individuare il perimetro della mappatura Il metodo diverso a seconda della finalità della analisi –Analisi strategica globale Mappatura completa di tutti i processi di una impresa La mappa è usata per –formulare la strategia IT –formulare la strategia organizzativa –fondare una azienda –Progetto strategico: sono mappati solo i processi chiave per una data iniziativa p.e.: Lancio di un nuovo prodotto, Fusioni, acquisizioni –Audit & Reengineering : è analizzato a fondo un dato processo Evidenza di scarsa competitività: p.e. distribuzione lenta rispetto alla concorrenza Evidenza di scarsa qualità: prodotto rifiutato dal mercato Evidenza di costi eccessivi: assistenza post vendita troppo costosa

13 13 3. Raccogliere informazioni sui processi Fonti e tecniche Analisi di documenti –Documenti aziendali Organigramma aziendale Manuale qualità Documenti, procedure –Studi e riviste di settore –Casi Harvard e Bocconi –Internet (siti di aziende del settore) –Standard di settore : SCOR TMN Altri Analisi sul campo –Intervista agli stakeholder Process owner Attori del processo (raccolta informazioni e commenti) Clienti del processo (valutazione prodotti processo) –Osservazione diretta –Focus group –Analisi conversazioni

14 14 Osservazione diretta –Quale ruolo? (observer, observer as participant, participant as observer) –Non essere intrusivi –Instaurare fiducia –Registrare le osservazioni e le impressioni Focus group –Interviste a più attori contemporaneamente: stimolano il dibattito, il confronto, la convergenza verso una visione univoca –Attenzione alla selezione dei partecipanti! –Livello di strutturazione –Gestione della discussione Analisi conversazioni 3. Raccogliere informazioni sui processi: Fonti e tecniche

15 15 4. Modellare i processi Livelli di scomposizione dei processi (1/2) La analisi dei processi procede per successivi livelli convenzionalmente noti come –Macroprocesso –Processo –Fase –Attività La mappatura si ferma tipicamente al livello del processo/fase Gestione acquisto Ciclo fornitore Logistica in entrata MACROPROCESSO : Approvvigionamento Definizione fabbisogno Scuting fornitori Gestione gara Selezione fornitore Emissione ordine FASI RIchiesta dofferta Raccolta offerte Chiusura gara Valutazione offerte ATTIVITA PROCESSI

16 16 La mappatura richiede lanalisi delle varianti I processi sono distinti in base al loro contenuto Gestione acquisto materiali diretti Gestione acquisto MRO VARIANTI DI PROCESSO Gestione acquisto Ciclo fornitore Logistica in entrata MACROPROCESSO : Approvvigionamento Definizione fabbisogno PROCESSI 4. Modellare i processi Livelli di scomposizione dei processi (2/2)

17 17 4. Modellare i processi: Caso Utility/1 Generazione Importazione TrasmissioneApprovvigionamentoDistribuzione Vendita

18 18 Generazione Importazione Trasmissione Approvvigionamento Distribuzione 4. Modellare i processi: Caso Utility /2 Vendita Focus su Service Provisioning

19 19 4. Modellare i processi: Caso Utility /3

20 20 4. Modellare i processi: Caso Utility /4 Esempio di scheda processo di attivazione contratto

21 21 4. Modellare i processi: Caso PETROLIO SPA – descrizione Lazienda PETROLIO SPA opera nel settore nella raffinazione e vendita carburanti su tutto il territorio italiano, tramite una rete di punti vendita (distributori). Larea Costruzione e Manutenzione di PETROLIO SPA coordina le attività di manutenzione dei punti vendita gestite da un network di fornitori, tra cui la ditta RIPARAZIONI Srl. Ciascuna ditta sottoscrive con PETROLIO SPA tanti contratti quante sono le tipologie di manutenzione effettuata (elettromeccanica-elettronica, manutenzione GPL, Car-Wash, Estintori, Depuratori, Verniciatura impianti) Dal contratto di manutenzione elettro-meccanica si evince quali sono le attività corrisposte con interventi a forfait (fatturati a canone annuo sul numero di punti vendita di competenza) e quali sono le attività corrisposte con interventi extra-forfait (fatturati a consuntivo sulla base degli interventi effettuati) Gli SLA definiti in un contratto specifico variano in funzione della tipologia di intervento: su chiamata demergenza, su chiamata ordinaria, programmati annuali I circa 2000 punti vendita sono ripartiti in classi di appartenenza che ne determinano il livello di servizio contrattuale

22 22 Estrazione & Approvvigionamento MP Raffinazione Distribuzione & Vendita Gestione e Pianificazione Ordini Costruzione e Manutenzione PV Gestione Flotte per Consegne a PV Costruzione PV Manutenzione Ordinaria PV Manutenzione Straordinaria PV Gestione Carte Fedeltà Contatto Cliente Assegnazione e Schedulazion e Uscita Tecnico Esecuzion e Intervent o Chiusura RdS e Tracking Magazzino e Logistica Consuntivazion e e Fatturazione 4. Modellare i processi: Caso PETROLIO SPA – gerarchia dei processi

23 23 4. Modellare i processi: punti chiave Definire il grado di dettaglio –Scomposizione sequenziale (o per disaggregazione): macroprocessi, processi, fasi, attività, operazioni –Scomposizione per specificazione (o specializzazione): oggetto del processo –Concetto di gerarchie Definizione elementi chiave Rappresentazione –Scelta del linguaggio di rappresentazione –Definizione dellarchitettura

24 24 4. Modellare i processi: Esercizio CR La CR, fondata negli anni Cinquanta, progetta, produce e vende rubinetti ed ha 185 dipendenti. Lunico stabilimento, che è stato recentemente raddoppiato, occupa circa metri quadrati ed opera con un ciclo integrato, cha inizia con la fusione del pane di ottone e termina con la spedizione del kit di rubinetti finiti. I ricavi 2002 sono state 32 M di con circa pezzi venduti. CR esporta il 90% della produzione in 53 paesi (45% in Europa e 55% extra Europa) ed è certificata ISO La Direzione Commerciale conta circa 15 addetti e comprende Vendite Italia, responsabili della rete Italia, che opera con 30 grossisti, rivenditori e distributori, e Vendite Estero, che include Europa, Extra Europa, Promozione Vendite Estero, e che opera attraverso rappresentanti. La gestione degli ordini dei clienti è svolta da un ufficio Gestione Ordini, che dipende direttamente dalla Direzione Commerciale. I macroprocessi della CR includono Sviluppo Prodotto, Industrializzazione, Approvvigionamenti, Produzione, Gestione Cliente, Distribuzione, Sviluppo delle Tecnologie, Gestione Amministrativa. Gli ordini annui sono circa con tipologia molto varia. I rivenditori Italia ed Europa fanno ordini spot di poche decine di pezzi; il mercato USA ordina lotti di migliaia di pezzi con programmi mensili con consegne frazionate. La fabbrica lavora anche su ordini a stock, basati sulle previsioni di vendita fatte dalla Direzione Commerciale e concordate con la Direzione Produzione.

25 25 Il macroprocesso gestione cliente comprende i processi gestione degli ordini, spedizione del materiale e customer care. Il processo di gestione degli ordini comprende le attività di previsione delle vendite, programmazione della produzione, gestione degli ordini. Gli ordini arrivavano via mail, fax o telefono. Gli impiegati digitano i dati su un modulo web e fanno alcune verifiche formali. Il responsabile del Commerciale approva le condizioni di prezzo, pagamento e consegna. Gli ordini sono spediti alla Direzione Produzione (al piano di sotto) che verifica la fattibilità di produrre per la data di consegna indicata controllando sia lo stock di semiprodotti sia il programma operativo in corso. Lufficio Gestione Ordini manda la Conferma dOrdine al Cliente che può accettare o non accettare. In caso affermativo, è aperta la bolla di produzione, che è inviata alla Direzione Produzione ed al servizio Movimentazione Merci che comunica le modalità di spedizione e consegna al cliente. Fra il lancio in produzione ed il versamento del lotto alle spedizioni, è monitorato lavanzamento dellordine e sono gestiti cancellazioni e modifiche (circa il 20%); rintracciare lordine non è facile, poiché tutta la documentazione è cartacea. Lordine è rintracciato a mano, in base alla esperienza, con una rapida indagine da reparto a reparto. Il versamento del lotto al magazzino spedizioni lancia le attività di chiusura dellordine. 4. Modellare i processi: Esercizio CR

26 26 FLUSSO PRODUZIONE

27 27 FLUSSO PRODUZIONE

28 28

29 29 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ? Presidente Relazioni Istituz. CEO (Amm. Del. ) Risorse Umane AFC SERVIZI GEN IT Sviluppo Prodotto ProduzioneAcquisti Commer- ciale MarketingPrivati Nord Italia Ascensori Assistenza Piani CentroSud e Isole Aziende Attività Intern. Audit Servizi Azionisti Esempio di macrostruttura di una generica azienda che produce e vende ascensori NB La sola Divisione Commerciale è approfondita a zoom (caselle tratteggite)

30 30 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che cosa è ? La macrostruttura è descritta dagli organigrammi Gli organigrammi indicano le dipendenze –Gerarchiche, rappresentate con linea continua –Funzionali, rappresentate con linea tratteggiata (non evidenziate nellesempio) La descrizione della struttura data dallorganigramma è integrata da un testo che di ogni casella (nodo o foglia della gerarchia) descrive –responsabilità (che cosa è affidato) –autorità (autonomia decisionale) –compiti (che cosa deve essere fatto)

31 31 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ? Dal punto di vista modellistico gli organigrammi sono alberi le cui foglie sono unità organizzative (p.e. un centro di costo e/o di profitto) La struttura organizzativa può contenere molti livelli (si contano a partire dal CEO) p.e. 1.CEO 2.Divisione Commerciale 3.Vendite Privati 4.Vendite Nord Italia 5.Vendite ascensori

32 32 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ? Ciascun livello della struttura può essere suddiviso secondo criteri molteplici –funzione, –prodotto, –territorio, –cliente / mercato –altri criteri (programma, progetto ecc.) Nel caso esemplificato 1.CEO 2.Divisione Vendite : Funzione 3.Vendite Privati: Cliente/mercato 4.Vendite Nord Italia: Territorio 5.Vendite Ascensori: Prodotto

33 33 Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ? Rispetto al macrostruttura i processi si distinguono in –Funzionali : attori della stessa funzione P.e. vendita di un contratto di manutenzione : interno a Commerciale –Interfunzionali: attori di funzioni diverse P.e. fornitura ascensori su misura per un nuovo grattacielo: attori appartenenti a commerciale, sviluppo prodotto, produzione, acquisti –Interaziendali: attori di aziende diverse P.e. fornitura di componenti per ascensori: acquisti azienda cliente, commerciale ecc. azienda fornitrice La difficoltà progettuale cresce al crescere della inter-funzionalità e della inter-aziendalità

34 34 Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ? La macrostruttura influenza la interfunzionalità dei processi Infatti lo stesso processo può essere funzionale, interfunzionale o interaziendale a seconda della macrostruttura Esempio: realizzazione software controllo ascensore –Funzionale : il reparto che sviluppa è interno al commerciale –Interfunzionale: il reparto che sviluppa è parte di una funzione aziendale distinta p.e. sviluppo prodotto – Interaziendale: il software è sviluppato su commessa da un fornitore su specifiche della funzione di sviluppo prodotto e sui requisiti del commerciale

35 35 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: analisi Interfunzionalità del processo –Gli attori del processo appartengono alla stessa unità organizzativa? –Quante unità organizzative distinte funzionalmente o gerarchicamente sono coinvolte nel processo? –Quanti passaggi di unità organizzativa avvengono nel processo (p.e. passaggi di unità organizzativa/ passaggi di attività totali)? Struttura ideale: struttura processiva (process oriented structure) in cui la ripartizione dei compiti è funzione del cliente e del prodotto Possibili vantaggi di una strutturaprocessiva –Migliore integrazione del processo –Minore numero di dipendenze gerarchiche e funzionali degli attori dei processi

36 36 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: che è? Specifica mansioni / specializzazioni / figure professionali che eseguono i compiti (task) assegnati alla unità operativa E documentata in mansionari (job description) Definisce / implica una data organizzazione del lavoro in quanto specifica chi fa che cosa A seconda della distribuzione dei compiti può essere –Parcellizzata (specializzata): ogni figura professionale svolge un singolo compito, tipicamente ripetitivo (one job = one task) –Integrata (processiva): ogni figura professionale svolge una ampia gamma di compiti ed è specializzato per cliente o per problema (one job = many tasks) –Mista: i meno esperti eseguono una gamma ristretta di task, i più esperti una gamma più ampia e/o meno ripetitiva (trainee vs expert)

37 Organizzazione : 2.3 Microstruttura: analisi Attività semplici e attività complesse sono svolte dalla stessa risorsa? –Valutare la varianza di complessità delle decisioni e delle competenze richieste Le attività di supporto sono integrate con le corrispondenti attività primarie? –Le informazioni sono gestite da chi le usa? – I ruoli operativi sono affiancati alle attività specialistiche necessarie e collegate (job enrichment)? –Le attività di supporto poco legate alle attività primarie sono opportunamente separate? Gli attori del processo hanno la delega necessaria a svolgere le attività del processo in modo efficiente? –I tempi del processo sono allungati dalla necessità di richiedere autorizzazioni o ricevere risposte a problemi o eccezioni? –Il controllo è sui risultati o sugli adempimenti? –Il livello di preparazione degli attori è coerente con il livello di delega? Responsabilità ed attività sono bilanciate ? –Vedi LRC

38 38 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting (LRC) ProcessiOrganizzazione MarketingDirezione vendite Contact center Rete venditaControllo gestione Pianificazione campagneEA--I Definizione targetED--- Esecuzione campagna negozi II-EI Esecuzione campagna telefonica IIE-I LEGENDA –E Esegue (deve esserci almeno una E per riga ) –A Assiste & collabora affiancando chi esegue –D Decide (distinto da chi esegue od assiste) –I Riceve informazioni NOTA BENE Le etichette possono essere specializzate o generalizzate secondo necessità

39 39 Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting (LRC) SCOPO : LA LRC EVIDENZIA –Buona formazione di ogni attività (orizzontale) –Bilanciamento dei ruoli (verticale) NB: –Una microstruttura ben disegnata Evita sovrapposizioni: poche od una E sulla stessa riga Garantisce uno e un solo punto decisionale: una sola D per riga ProcessiStruttura MktgDir VenCCVenAFC Pian. campagneEA--I Definizione target ED--- Esecuzione campagna negozi II-EI Esecuzione campagna telefonica IIE-I

40 40 Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi / esempio La microstruttura delle filiali Computer Credit (vedi caso Computer Credit)comprende una serie di reparti, ciascuno dei quali include varie mansioni (p.e. lufficio fidi include la mansione di analista) La microstruttura è parcellizzata: ogni figura professionale svolge un singolo compito, tipicamente ripetitivo (one job = one task)


Scaricare ppt "MAPPATURA DEI PROCESSI AZIENDALI (materiale rielaborato da dispense del prof. G. Motta) Obiettivi della lezione Tassonomia dei processi Modellazione dei."

Presentazioni simili


Annunci Google