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ING. LUIGI RANIERI MODULO 2 PROJECT MANAGEMENT MASTER in Sistemi Integrati Qualita Ambiente Sicurezza (PIT 7.2)

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Presentazione sul tema: "ING. LUIGI RANIERI MODULO 2 PROJECT MANAGEMENT MASTER in Sistemi Integrati Qualita Ambiente Sicurezza (PIT 7.2)"— Transcript della presentazione:

1 ING. LUIGI RANIERI MODULO 2 PROJECT MANAGEMENT MASTER in Sistemi Integrati Qualita Ambiente Sicurezza (PIT 7.2)

2 PROJECT MANAGEMENT PROGRAMMA DELLE LEZIONI 1. CICLO DI VITA DI UN PROGETTO 2. TIME MANAGEMENT 3. PROJECT SCHEDULING 4. LE AREE DI CONOSCENZA DEL PROJECT MANAGEMENT 5. MICROSOFT PROJECT

3 PROJECT MANAGEMENT Unintrapresa complessa, singola, limitata nel tempo, indirizzata al raggiungimento di un obiettivo, che richiede limpegno programmato e coordinato di varie capacità e risorse: uniniziativa temporanea intrapresa per creare un servizio o un prodotto unici (Project Management Institute, 1996), Uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore a tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti (Archibald, 1985), uno sforzo complesso caratterizzato da un obiettivo che deve essere raggiunto entro un certo tempo ed entro un dato budget (Albino, 2000). Proposta, piano, ideazione di un lavoro o di una serie di lavori. Proposito più o meno definito per qualcosa di non ancora realizzato (AA.VV., 1995). Definizione di progetto Project Progetto

4 PROJECT MANAGEMENT Caratteristiche dei progetti Complessità Incertezza Unicità Temporaneità Risorse limitate

5 PROJECT MANAGEMENT Tipologie dei progetti (Caron, 1999) Interni Sviluppo nuovi prodotti/processi Impiantistica Layout dimpianto Progettazione del sistema informativo Esterni Fornitura a terzi di prodotti/servizi Commesse ripetitive Commesse non ripetitive

6 PROJECT MANAGEMENT Il Contratto dappalto Nellambito delle aziende che realizzano processi di evasione degli ordini ci si riferisce a due differenti realtà: lazienda che lavora in ambiente make to order (MTO); lazienda che lavora in ambiente engineering to order (ETO). In entrambe queste due tipologie vi è un committente che richiede un ordine secondo specifiche caratteristiche regolamentate da un contratto di appalto OWNERCONTRACTOR

7 PROJECT MANAGEMENT Il ciclo di vita di un progetto di ingegneria Fase di conclusione Fase di esecuzione Fase di pianificazione Fase concettuale Tempo Llivello di sforzo

8 PROJECT MANAGEMENT Le fasi in un progetto di Ingegneria Fase concettuale Fase di pianificazione Fase di esecuzione Fase di conclusione Definire ciò di cui si necessita in relazione al progetto Implementare lo scheduling Approvvigionamen to dei materiali Addestramento del personale funzionale Stimare la fattibilità Eseguire studi ed analisi Costruzione e test di macchinari e strumentazione Trasferimento dei materiali Identificare le alternative Progettare il sistema Soddisfare le richieste di supporto Trasferimento della responsabilità Preparare la proposta Verificare la progettazione con attività di test Produrre il sistema Rilascio delle risorse Sviluppare uno scheduling ed un budget di base Analizzare i risultati Verificare le prestazioni Riassegnazione dei membri del project team Identificare il project team Ottenere lapprovazione per la realizzazione Eseguire modifiche se richiesto Feedback

9 PROJECT MANAGEMENT Fattori critici di successo Chiarezza negli obiettivi Scheduling di progetto Comunicazione Rapporti con la committenza Competenze Risorse umane Gestione delle varianti di progetto (Slevin e Pinto, 1987)

10 PROJECT MANAGEMENT Il progetto come sistema INPUTOUTPUT SISTEMA RISORSE PIANIFICAZIONE/CONTROLLO FEEDBACK COORDINAMENTO

11 PROJECT MANAGEMENT Processi Processi operativi Processi gestionali Processi organizzativi

12 PROJECT MANAGEMENT PROCESSI ORGANIZZATIVI Sistema azienda Centralità del cliente Flessibilità (statica, dinamica,…….) Decentramento delle funzioni Gruppi di lavoro Multidisciplinari Orientamento al problem solving Sistema Progetto

13 PROJECT MANAGEMENT Modelli di governance SISTEMA PROGETTO CONTESTO DI RIFERIMENTO ? OBIETTIVI VINCOLI Variabili di interscambio Modelli di governance QUALITA TEMPI COSTI SISTEMA DI GOVERNO PROGETTO PIANO DI AZIONI RISULTATI OBIETTIVI E VINCOLI DI CONTINUITA MISURA DEI RISULTATI AMBIENTE

14 PROJECT MANAGEMENT IL CONTESTO DI RIFERIMENTO IL PROGETTO E UN SISTEMA APERTO PROGETTO STATO DEL SISTEMA OBIETTIVI INDIVIDUALI AMBIENTE INTERNO AMBIENTE ESTERNO CLIENTE

15 PROJECT MANAGEMENT LE POSSIBILI INFLUENZE Influenze socio economiche Influenze culturali Leggi e regolamenti Sostenibilità ambientale ed etica Influenze dellorganizzazione Componente culturale Componente strutturale Stakeholder di progetto Project manager Cliente (mercato) Lazienda Project team I finanziatori

16 PROJECT MANAGEMENT STRUTTURA MATRICIALE I gruppi di progetto sono team di persone provenienti da settori aziendali diversi e coordinate da un team leader Lorganizzazione dei gruppi di progetto avviene con una struttura a matrice Le regole 1.Delega del comando di tipo interfunzionale fondata sulla leadership 2.Risorse impiegate devono decrescere nel tempo 3.Diversificazione delle conoscenze 4.Massima anticipazione della data di inizio delle attività 5.Massimo sviluppo integrato STRUTTURA MATRICIALE

17 PROJECT MANAGEMENT MATRICE DELLE RESPONSABILITÀ RESPONSABILITÀ DI AREA Responsabilità di decisione Dipendenza gerarchica dal manager funzionale RESPONSABILITÀ DI PROGETTO Responsabilità di indirizzo e coordinamento Dipendenza funzionale dal project manager FUNZIONE DI CONTROLLO Responsabilità di diagnosi Dipendenza gerarchica dal vertice aziendale Progetti complessi

18 PROJECT MANAGEMENT TIPOLOGIE FONDAMENTALI Matrice debole Funzione di coordinamento delegata a project manager che non ha la possibilità di intervenire sul ciclo produttivo e sulle risorse da allocare Matrice forte Il project manager ha responsabilità diretta a: Pianificazione delle attività operative Coordinamento delle risorse umane Controllo economico temporale Task force dedicate Project manager è lunico responsabile degli esiti del progetto

19 PROJECT MANAGEMENT IL PROJECT TEAM: IL CLIMA DI PROGETTO bassaalta Alta Resistenza al cambiamento Prestazioni e soddisfazioni elevate bassa Deterioramento del clima e dei risultati Settorialismo e conflittualità ACCETTAZIONE COESIONE

20 PROJECT MANAGEMENT STRUTTURA DEL TEAM DI PROGETTO PROJECT MANAGER AMMINISTRAZ. CONTRATTO CONTROLLO QUALITA CONTROLLO PROGETTO ACQUISTI E SUBFORNITURE APPLICAZIONI INFORMATICHE DIRETTORE TECNICO DIRETTORE LAVORI PIANIFICAZIONECONTROLLO COSTI

21 PROJECT MANAGEMENT IL RUOLO DEL PROJECT MANAGER: GLI INTERLOCUTORI P.M. COMMITTENTE TEAM DI PROGETTO TOP MANAGEMENT ENTI AZIENDALI FORNITORI ESTERNI DI COSA HO BISOGNO QUANDO LO VOGLIO COSA VOGLIO AVERE QUANDO E QUANTO CHI FA COSA QUANDO COSA SIAMO IN GRADO DI FARE QUANTO TI COSTA E QUANDO LO AVRAI QUANTO TI COSTA E QUANDO LO AVRAI RISULTATO DA CONSEGUIRE RISULTATO CHE MI IMPEGNO A CONSEGUIRE COSA MI ASPETTO COSA POSSO FARE

22 PROJECT MANAGEMENT COMPITI DEL PROJECT MANAGER Responsabilità primarie Avviare il progetto Stabilire larchitettura di progetto Coordinarsi con la struttura aziendale Gestire gli approvvigionamenti Gestire le varianti di progetto Assicurare il rispetto dei tempi e dei costi di progetto Accertarsi della qualità del prodotto Gestire il piano di chiusura del progetto Competenze generali Sono competenze di tipo manageriale rinvenienti dallorganizzazione (ufficio legale, marketing, …) Competenze specifiche Knowledge areas

23 PROJECT MANAGEMENT Project management E lapplicazione di conoscenza, di competenza, di strumenti e tecniche alle attività di progetto allo scopo di garantire il successo del progetto (PMIbook, 2001) Il project manager deve pianificare, implementare e controllare ciascuna attività caratteristica di un progetto considerando obiettivi e risorse a disposizione.

24 PROJECT MANAGEMENT Controlling Closing Executing Initiating Planning Initiating Planning Controlling Executing Closing Controlling Planning I processi gestionali

25 PROJECT MANAGEMENT Pmbok knowledge areas Scope management Communication management Integration management Time management Cost management Procurement management Human resource management Risk managament Quality management 9 aree di conoscenza37 processi

26 PROJECT MANAGEMENT INITIATING Processi Principali Scope Initiation

27 PROJECT MANAGEMENT Processi Principali Scope Scope Planning Scope Scope Definition Time Activity Definition Time Activity Sequence Time Schedule Development Cost Cost Budgeting Integration Project Plan Development Time Activity Duration Estimating Cost Cost Estimating Risk Risk Manageme nt Planning Cost Resource Planning Processi Secondari Human Resources Staff Acquisition Communi cation Communic Planning Human Resources Organization Planning Quality Quality Planning Procur. Solicitation Planning Procur. Procurem Planning Risk Risk Identification Risk Risk Resp Planning Risk Quantitative Risk Analysis Risk Qualitative Risk Analysis Obiettivi: Definizione del planning di offerta Identificazione delle fasi di lavoro Identificazione delle attività monodisciplinari Definizione del reticolo di progetto Sviluppo dello scheduling PLANNING

28 PROJECT MANAGEMENT Obiettivi: Garantire un efficace flusso informativo Assicurare gli approvvigionamenti Eseguire i processi operativi nel rispetto degli standard fissati Processi Principali Integration Project plan execution Processi Secondari Procurement Contract administration Quality Quality assurance Human resources Team development Procurement Solicitation Procurement Source selection Communications Information distribution EXECUTING

29 PROJECT MANAGEMENT Obiettivi: Identificare le modalità di intervento finalizzate al controllo Verificare il rispetto degli standard di qualità e delle performance Controllare i cambiamenti relativi allobiettivo del progetto Monitorare i rischi residui e identificare quelli potenziali Processi Principali Communications Performance Reporting Integration Integrated Change Control Processi Secondari Scope Scope Verification Scope Scope Change Control Time Schedule Control Cost Cost Control Quality Quality Control Risk Risk Monitoring and Contr CONTROLLING

30 PROJECT MANAGEMENT CLOSING Processi Principali Procurement Contract closeout Communications Administrative closure Obiettivi: Consegna del progetto Passaggio di competenze e responsabilità da chi ha costruito lopera a chi lha commissionata Laccettazione del progetto da parte del cliente La risoluzione di tutti i rapporti contrattuali che si sono instaurati con il progetto Il feedback di società al fine di capitalizzare le esperienze relative al progetto

31 PROJECT MANAGEMENT SCOPE MANAGEMENT Inizio Pianificazione degli obiettivi Definizione degli obiettivi Verifica degli obiettivi Controllo

32 PROJECT MANAGEMENT INIZIO INPUT Descrizione del prodotto Piano strategico Criteri di selezione degli obiettivi Informazioni storiche Metodi di selezione Giudizio di esperti METODI E STRUMENTI Organigramma del project team ed identificazione del project manager Vincoli del progetto Quadro di riferimento del progetto OUTPUT

33 PROJECT MANAGEMENT PIANIFICAZIONE DEGLI OBIETTIVI INPUT Organigramma Identificazione del project manager Vincoli Ipotesi di partenza Product analysis (QFD, VA,….) Analisi costi benefici Giudizio di esperti METODI E STRUMENTI Scope statement Piano di gestione degli obiettivi OUTPUT

34 PROJECT MANAGEMENT DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI INPUT Scope statement Informazioni storiche Vincoli Ipotesi di partenza ….Altri piani…. Standard Work breakdown structure Criteri di decomposizione METODI E STRUMENTI Work breakdown structure Revisione degli obiettivi OUTPUT

35 PROJECT MANAGEMENT VERIFICA DEGLI OBIETTIVI INPUT Risultati Dati di prodotto WBS Scope statement Piano di progetto Verifiche ispettive METODI E STRUMENTI Test di viabilità e validazione degli obiettivi OUTPUT

36 PROJECT MANAGEMENT CONTROLLO INPUT Performance raggiunte Dati di prodotto WBS Varianti di progetto Piano di progetto Scope change control Misure di performance METODI E STRUMENTI Variazioni di progetto (ingegneria,……) Azioni correttive (Database) OUTPUT

37 PROJECT MANAGEMENT WBS Regole di decomposizione Work package Regole sintattiche

38 PROJECT MANAGEMENT WORK BREAKDOWN STRUCTURE E una disaggregazione gerarchica del progetto Rappresenta un riferimento razionale per lo sviluppo della pianificazione e controllo del progetto Focalizza lattenzione sulle interazioni tra le diverse parti in cui il progetto può essere disaggregato MODELLO STATICO DEL PROGETTO

39 PROJECT MANAGEMENT PBS - Product Breakdown Structure Articolazione strutturata multilivello del prodotto da realizzare nel progetto. Al massimo livello compare il prodotto finale, al livello inferiore i suoi principali sottoprodotti. Il processo di scomposizione termina quando si è raggiunto un predefinito livello di dettaglio. PUO ASSUMERE VERSIONI DIVERSE A SECONDA DEL CONTENUTO INFORMATIVO CHE DEVE INGLOBARE ABS - Activity Breakdown Structure Articolazione strutturata multilivello delle attività operative da effettuare fino al completamento del progetto. Si suddivide in: Fasi - macroattivita - compiti WORK BREAKDOWN STRUCTURE

40 PROJECT MANAGEMENT SWBS- standard wbs Wbs standardizzata dallazienda che opera su progetti sufficientemente ripetitivi. Rappresenta comunque una struttura di base per la personalizzazione, di volta in volta, di una specifica WBS CWBS – wbs contrattuale Struttura orientata ai prodotti/servizi dal contratto. Si differenzia dalla Wbs del contractor, che è orientata, generalmente, al prodotti ed ai processi operativi WORK BREAKDOWN STRUCTURE PUO ASSUMERE VERSIONI DIVERSE A SECONDA DEL CONTENUTO INFORMATIVO CHE DEVE INGLOBARE

41 PROJECT MANAGEMENT OBS - Organization Breakdown Structure Articolazione (gerarchica o funzionale) delle unità organizzative aventi responsabilità esecutive nel progetto RBS - Resource Breakdown Structure Consente di disaggregare limpegno complessivo di risorse per la realizzazione del progetto per tipologia di risorse (manodopera, mezzi operativi, materiali, servizi,…..) CBS - Cost Breakdown Structure Consente di sviluppare una disaggregazione per voci di costo in grado di fornire informazioni aggiuntive rispetto alla WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE PUO ASSUMERE VERSIONI DIVERSE A SECONDA DEL CONTENUTO INFORMATIVO CHE DEVE INGLOBARE

42 PROJECT MANAGEMENT WBS OBSOBS WP Un WORK PACKAGE (WP) è un insieme di attività elementari avente interazioni ben identificate con altri WP e caratterizzato in modo univoco da input output ed attività interne: ad esso sono associabili risorse, tempi di esecuzione e responsabilità, in modo che costituisca la base per pianificare, preventivare, tempificare e controllare lavanzamento del progetto WORK PACKAGE

43 PROJECT MANAGEMENT I VANTAGGI DELLA WBS La WBS consente di ottenere una serie di vantaggi quali: Identificazione del progetto in modo indipendente dagli attori che vi partecipano Possibilità di focalizzare chiaramente tutti gli obiettivi di progetto Individuazione di uno schema che garantisca il raggiungimento di tutti gli obiettivi del progetto attraverso obiettivi di livello inferiore più controllabili Definizione univoca degli ambiti di riferimento dei documenti relativi alle attività di monitoring, controlling e reporting del progetto

44 PROJECT MANAGEMENT La WBS consente di ottenere una serie di vantaggi quali: Ottenimento di una visibilità a diversi livelli del progetto (garanzia di congruenza tra informazioni analitiche e sintetiche) Evidenza della logica delle interazioni tra elementi del progetto Identificazione dei work package, in base ai quali è possibile attribuire univocamente responsabilità e risorse Identificazione della componente ripetitiva e innovativa del progetto I VANTAGGI DELLA WBS

45 PROJECT MANAGEMENT Regole sintattiche Regola 1 Lunione di tutte le attività contenute nei rami ad uno stesso livello di disaggregazione è lo stesso insieme di attività contenute nella radice. Lintersezione delle attività contenute in due qualsiasi rami posti allo stesso livello è nulla Caron, 1999

46 PROJECT MANAGEMENT Regola 2 Ogni livello di disaggregazione deve essere sviluppato adottando una sola logica. In caso contrario si contravviene alla regola 1. Regola 3 I diversi livelli della WBS possono essere sviluppati secondo logiche diverse. Regole sintattiche Caron, 1999

47 PROJECT MANAGEMENT Regola 4 Ogni livello della WBS ed ogni sua parte devono essere codificati in modo da consentire le ricerche utili ai fini della pianificazione e controllo. Regola 5 Per la scelta delle dimensioni dei WP occorre tener presente che al diminuire delle dimensioni dei WP aumentano: La facilità di gestione da parte dellunico responsabile assegnato Il numero dei WP con complicazione delle preocedure e di controllo Regole sintattiche Caron, 1999

48 PROJECT MANAGEMENT Regola 6 La WBS costituisce una base per costituire una interfaccia tra i diversi WP e di conseguenza evidenziare la necessità di uninterazione tra le corrispondenti unità organizzative che ne sono responsabili Regole sintattiche Caron, 1999

49 PROJECT MANAGEMENT Logiche di scomposizione Logica funzionale Logica spaziale Logica per fasi di lavoro Logica della scomposizione fisica (per parti) Logica per obiettivi


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