1 Giulio Greco ANALISI DEL CAPITALE CIRCOLANTE

2 Il capitale circolante netto commerciale Crediti verso Clienti Rimanenze Altri crediti operativi Altri debiti operativi Debiti verso fornitori CCNOP Crediti verso Clienti Rimanenze Debiti verso fornitori CCNC Capitale circolante netto commerciale

3 Indici di rotazione e di durata Gli indici di rotazione esprimono il numero di volte con cui i valori del CCNC si rinnovano mediamente attraverso lo svolgimento del ciclo operativo durante l’anno. Gli indici di durata esprimono il tempo medio di permanenze dei valori nell’ambito del ciclo operativo. Il calcolo di questi indici integra l’analisi della liquidità

4 Indici di rotazione Ricavi di vendita + IVA Crediti vs clienti Indice di rotazione dei crediti commerciali Acquisti di beni e servizi + IVA Debiti vs fornitori Indice di rotazione dei debiti commerciali Consumo di materie Rimanenze di MP Indice di rotazione delle rimanenze di materie prime Costo del venduto Rimanenze di PF Indice di rotazione delle rimanenze di PF

5 Indici di durata Crediti commerciali * 360 Ricavi di vendita + IVA Tempo medio di incasso dei crediti Debiti commerciali * 360 Acquisti di beni e servizi + IVA Tempo medio di pagamento ai fornitori Rimanenze di MP * 360 Consumo di materie Tempo medio di giacenza magazzino materie prime Rimanenze di PF * 360 Costo del venduto Tempo medio di giacenze magazzino PF

6 Durata media del ciclo del circolante Tempo medio di giacenza delle scorte + Tempo medio incasso dei crediti - Tempo medio di pagamento ai fornitori = Durata media del ciclo del circolante 0 gg. Momento dell’acquisto 60 gg. Momento della vendita 90 gg. Pagamento fornitori 150 gg. Incasso dai clienti Periodo di fabbisogno Flusso di cassa in uscita Flusso di cassa in entrata Dilazione ottenuta dai fornitori Dilazione concessa ai clientiGiacenza

7 Ciclo del circolante negativo 0 gg. Momento dell’acquisto 30 gg. Momento della vendita 45 gg. incasso dai clienti 120 gg. pagamento dei fornitori “Periodo di eccedenza di liquidità” Flusso di cassa in entrata Flusso di cassa in uscita Dilazione ottenuta dai fornitori Dilazione clientiGiacenza

8 Finanziamento del CCNC CCNC Fatturato Aliquota di circolante Aliquota di circolante: fabbisogno finanziario legato al ciclo operativo corrispondente a determinati livelli di fatturato. Aumento dell’indice da considerare con cautela. Più fabbisogno determina maggiore ricorso a forme di finanziamento onerose e più interessi passivi. In una situazione normale le banche c/c passivi (scoperto di c/c o anticipi salvo buon fine) “coprono” il CCNC. L’indebitamento bancario a breve si estingue e si riforma ciclicamente, assumendo un carattere tendenzialmente auto-liquidante Valori superiori a 1 possono segnalare una potenziale irrigidimento nelle liquidità a breve. Banche c/c passivi CCNC Finanziamento del CCNC

9 Il CCNC come fabbisogno cruciale Durevole Fluttuante Livelli di fatturato corrispondenti al break-even point Politiche commerciali di minima convenienza economico-tecnica Espansione del fatturato Politiche commerciali di massima convenienza economico-tecnica

10 Fattori che determinano la consistenza del CCNC Volumi di attività Politiche commerciali e produttive

11 La stima della consistenza del CCNC e le politiche commerciali Crediti verso clienti = Ricavi di vendita + IVA 360 X gg. dilazione concessa Debiti verso fornitori = Acquisti di beni e servizi + IVA 360 X gg. dilazione ottenuta Scorte di prodotti finiti = Costo del venduto 360 X tempo medio di giacenza in gg. Scorte di materie prime = Consumi di materie 360 X tempo medio di giacenza in gg.

12 Esempio numerico Fatturato1200 Costo del venduto900 Consumi di materie prime300 Acquisto di beni e servizi540 Dilazione di pagamento concessa ai clienti in giorni 60 Tempo medio di giacenza delle scorte di prodotti finiti in giorni 30 Tempo medio di giacenza delle scorte di materie prima in giorni 60 Dilazione di pagamento ottenuta da fornitori in giorni 60

13 Esempio numerico Crediti verso clienti = X 60 = 200 Debiti verso fornitori = 360 X 60 = 90 Scorte di PF = X 30 = 75 Scorte di MT = X 60 = Clienti 200 Fornitori 90 CCNC 235 Scorte 125

14 Aumento dei volumi di attività Clienti 200 Fornitori 90 CCNC 235 Scorte 125 CCNC 470 Clienti 400 Fornitori 180 Scorte 250 Ipotesi: aumento del fatturato da 1200 a 2400 all’anno Raddoppia il fabbisogno finanziario

15 Modifica delle politiche commerciali Clienti 300 Fornitori 45 Scorte 225 Il fabbisogno finanziario si modifica CCNOP 480 Ipotesi di modifica delle politiche commerciali daa Dilazione di pagamento concessa ai clienti in giorni 6090 Tempo medio di giacenza delle scorte di PF in giorni 3060 Tempo medio di giacenza delle scorte di MP in giorni 6090 Dilazione di pagamento ottenuta da fornitori in gg. 6030

16 Il D.Lgs. 192/2012 disciplina le transazioni commerciali dal 1 gennaio 2013, recependo Direttiva UE sui tempi di pagamento nelle transazioni commerciali tra imprese e tra imprese e Pubblica Amministrazione Include un termine di 30 giorni per pagamento fornitori per la PA, con possibili proroghe a 60. Dopo tale termine decorrono interessi di mora dell’8% più tasso di rifinanziamento BCE. Tali condizioni sono estese anche ai rapporti tra imprese. D.Lgs 192/2012 sui tempi di pagamento

17 Transazioni commerciali tra imprese: anche nei rapporti tra imprese private, se non diversamente specificato in contratto, il termine di pagamento ordinario è di 30 giorni. Tuttavia le parti possono stabilire contrattualmente un diverso termine che, però, non dovrebbe superare i 60 giorni. Un termine più ampio è tuttavia ammissibile solo se concordato espressamente e non risulti gravemente iniquo per il creditore. Interessi di mora all’8% più tasso di rifinanziamento BCE D.Lgs 192/2012 sui tempi di pagamento

18  38 Paesi  2,206 negozi  87,000 dipendenti  Vendite 2010 : €12 bln  Dividendi: 2010 €1.5 bln in dividends  120 Paesi  6,400 negozi  9,469 dipendenti  Vendite 2010 : €2 bln  Didivendi 2010 €41 mln  77 Paesi  5,044 negozi  100,138 dipendenti  Vendite 2010 : €13 bln  Dividendi 2010: €997 mln Brands: ZARA, Massimo Dutti, Bershka, Oysho… Case study fashion industry

19 Case study fashion industry Analisi su stato patrimoniale 2010 H&MInditexBenetton Attività correnti69%53%48% Attività non correnti31%47%52% Passività correnti23%27%22% Passività consolidate2%8%27% Mezzi propri75%65%51% Indice di struttura corrente31,962,18 Quoziente di struttura primario2,411,380,98 Quoziente di struttura secondario2,481,551,5

20 Case study fashion industry

21 L’analisi competitiva del CCNC rivela come dietro differenti politiche commerciali vi sia un diverso business model. La dinamica del CCNC di Inditex si avvicina più a quelle dei large retailers (GDO) che delle aziende manifatturiere di abbigliamento. Il tempo medio di incasso dei crediti commerciali è più elevato per Benetton rispetto alle altre aziende ed è particolarmente penalizzante, in quanto incrementa il fabbisogno finanziario di breve. La durata del CCNC di Benetton è in miglioramento nel 2010 La formula competitiva di H&M e Inditex è stata la chiave vincente per lo sviluppo successivo odierno, nonostante la crisi economica. Case study fashion industry