La misurazione e la valutazione della performance Finalità e strumenti applicativi per le pubbliche amministrazioni

Perché misurare la performance Misurare e valutare la performance delle p.a. risponde all’esigenza di: rendere conto all’esterno delle attività svolte e di come sono impiegate le risorse spostare l’attenzione dal rispetto delle procedure alla verifica dei risultati (logica di lavoro “per obiettivi”). responsabilizzare i singoli al conseguimento di risultati, incentivandoli in funzione di tale capacità (in termini economici e di prospettive di carriera)

Performance Il contributo (in termini di risultato e di modalità di raggiungimento) che un soggetto (una organizzazione, un gruppo, un singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima analisi, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita

Le “due facce” della performance La performance presenta due diverse dimensioni: la prima, organizzativa, si riferisce al complesso delle attività e dei risultati conseguiti da una singola amministrazione la seconda, individuale, riguarda le prestazioni (in termini di risultati e di comportamenti) dei singoli dipendenti e, in particolare, di quelli con qualifica dirigenziale

Performance organizzativa

Performance individuale La performance dei dirigenti pubblici, ad esempio, consta delle seguenti componenti: risultati conseguiti dall’Ufficio diretto risultati raggiunti in relazione a specifici obiettivi individuali assegnati (diversi da quelli dell’Ufficio) qualità del contributo assicurato alla performance dell’Ufficio competenze professionali e manageriali agite

Come L’orientamento dei singoli e dell’amministrazione nel suo complesso al raggiungimento di risultati è possibile attraverso: la definizione preliminare di obiettivi la verifica, in corso d’opera, della idoneità delle attività svolte al conseguimento degli obiettivi stessi la misurazione dei risultati

Chi L’organizzazione delle amministrazioni pubbliche si fonda sulla distinzione dei ruoli: l’Organo di indirizzo politico (il Ministro, il Sindaco, etc.): definisce gli obiettivi che l’amministrazione deve perseguire nel medio-lungo periodo e assegna le risorse (necessarie) per il loro conseguimento l’Organo responsabile della gestione (il vertice dell’amministrazione – segretario generale, capo dipartimento, etc.), organizzando le attività e impiegando le risorse, fa si che venga realizzato quanto necessario per il conseguimento degli obiettivi assegnati

Il “ciclo della performance” Analisi dell’ambiente esterno Analisi dell’ambiente interno Fissazione di obiettivi (strategici) e assegnazione di riorse Organo di indirizzo politico Organo responsabile della gestione Definizione di obiettivi (operativi) Controllo Organizzazione Comunicazione Misurazione Azione

Il «Piano della performance» Al fine di consolidare l’orientamento della gestione al conseguimento di risultati, il d.lgs. n. 150/2009 ha imposto alle p.a. la redazione di uno specifico documento, il Piano della performance: definisce gli obiettivi che devono essere perseguiti in un orizzonte temporale pluriennale fissa le soglie di raggiungimento (target) e gli strumenti di misurazione (indicatori) dà conto, all’interno e all’esterno delle p.a., dei risultati della gestione

Struttura del Piano La forma, i contenuti e gli adempimenti associati alla redazione del Piano della performance sono rigidamente definiti, oltre che dalle disposizioni normative, dalle prescrizioni tecniche di Istituzioni preposte (prima CiVIT, poi ANAC, da ultimo, Dipartimento della funzione pubblica)

Indice del Piano 1. Presentazione del Piano e indice 2. Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholder esterni 2.1 Chi siamo 2.2 Cosa facciamo 2.3 Come operiamo 3. Identità 3.1 L’amministrazione “in cifre” 3.2 Mandato istituzionale e Missione 3.3 Albero della performance 4. Analisi del contesto 4.1 Analisi del contesto esterno 4.2 Analisi del contesto interno

Indice del Piano 5. Obiettivi strategici 6. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi 6.1 Obiettivi assegnati al personale dirigenziale 7. Il processo seguito e le azioni di miglioramento del Ciclo di gestione delle performance 7.1 Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano 7.2 Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio 7.3 Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance

Un esempio Piano della performance del Ministero delle politiche agricole alimentari e forestali (2016-2018): grado di aderenza alle disposizioni normative «qualità» dei contenuti informativi presentati

Un bilancio La strutturazione dei processi decisionali delle a.p. attraverso la redazione del Piano della performance ha prodotto i risultati attesi?

Presupposti La funzionalità del sistema di orientamento delle p.a. alla performance dipende, tra l’altro, da condizioni: «politiche», riconducibili al ruolo esercitato dagli organi di indirizzo politico tecnico-operative, relative cioè alla disponibilità di strumenti per attuare, con efficacia; le disposizioni normative in materia culturali, riferibili cioè all’apertura rispetto a logiche di tipo «aziendale»

Criticità generali (1) Allo stesso tempo, riducono la piena operatività del sistema: (Bassa) qualità degli atti di indirizzo. La redazione di un buon Piano della performance è il presupposto per rendere effettiva l’attività di indirizzo e, quindi, la misurabilità dei risultati (Scarsa) autonomia gestionale dei dirigenti, con specifico riferimento alla gestione delle risorse. L’autonomia è il presupposto per un reale orientamento ai risultati

Criticità generali (2) (Scarsa) analisi dell’ambiente esterno. La conoscenza della domanda di beni e servizi, le caratteristiche dell’utenza, i requisiti per la sua soddisfazione costituiscono il presupposto conoscitivio indispensabile per la definizione di piani «rilevanti». (Scarsa) analisi dell’ambiente interno. L’analisi delle risorse di cui l’amministrazione dispone (non solo finanziarie, ma soprattutto in termini di competenze e capacità) costituisce il presupposto per la definizione di piani “sostenibili”.

Difficoltà “tecniche” (1) Complessità del sistema di orientamento alla performance: non attuabile in maniera “meccanica” presuppone la disponibilità di specifiche competenze e capacità da parte dei soggetti che lo devono progettare e gestire richiede la disponibilità di sistemi informativi generalmente non presenti all’interno delle p.a., oppure non facilmente attivabili nel breve-medio periodo

Difficoltà «tecniche» (2) Complessità della misurazione della performance: multidimensionale (dipende da molteplici fattori) soggettiva (riflette le prospettive specifiche, nello spazio e nel tempo, dei soggetti chiamati a misurarle) dipende dalle aspettative (ambigue, non sempre chiaramente definite e variabili nel tempo) non spiegabile in termini di semplici relazioni causa-effetto dipende da fattori non controllabili da parte di chi la deve realizzare

Ambiti di miglioramento