La segmentazione e il posizionamento Ing. Romeo Castagna Modulo 11 La segmentazione e il posizionamento BIBLIOGRAFIA R. Grant, “L’analisi strategica per le decisioni aziendali” P. Kotler, “Marketing Management”, ISEDI P. Kotler, J. Clark, W. Scott, “Marketing Management: Casi”, ISEDI, 1992 Al Ries, Jack Trout, “Positioning: The Battle for Your Mind” McGraw-Hill 2001 Cremona, 11 Novembre 2016

La segmentazione e il posizionamento Settore Clienti Azienda Concorrente A Concorrente B Esistono differenze rilevanti all’interno del settore? Quali sono le tipologie di clienti che l’azienda è in grado di soddisfare? Quali sono le parti del settore che l’azienda considera attrattive? I concorrenti riescono a servire meglio alcune categorie di clienti? Come intende competere l’azienda nei business scelti? Solitamente un’impresa non è in grado di raggiungere e servire tutti gli acquirenti del mercato in cui opera: le risorse necessarie per raggiungere tutti i potenziali acquirenti possono essere troppo ingenti gli acquirenti possono essere molto dispersi geograficamente le loro preferenze possono essere molto eterogenee alcuni concorrenti possono servire meglio della nostra impresa alcune porzioni del mercato Per questi motivi le imprese concentrano i propri sforzi in quelle porzioni di mercato più attraenti e che sono in grado di servire meglio. In un settore (ad esempio il settore automobilistico o il settore farmaceutico) possono essere individuati segmenti differenti in merito all’intensità della concorrenza, alle caratteristiche dei consumatori e – di conseguenza – ai fattori critici di successo. L’analisi comparata dei segmenti di mercato è utile sia per un’impresa nuova entrante in un settore (per indirizzare le proprie risorse verso i segmenti più attraenti), sia per un’impresa già affermata (che deve decidere come distribuire le proprie risorse tra i diversi segmenti e deve valutare le possibilità di entrare in nuovi segmenti o uscire da segmenti serviti). Segmentazione e posizionamento

Le fasi del processo di segmentazione e posizionamento Identificazione delle variabili di segmentazione Costruzione della matrice di segmentazione Valutazione dell’attrattività dei segmenti Selezione dei segmenti obiettivo Definizione del posizionamento del prodotto per ogni segmento obiettivo Definizione del marketing mix per ogni segmento obiettivo Segmentazione del mercato Posizionamento del prodotto Definizione degli obiettivi La slide mostra le fasi del processo di segmentazione e posizionamento. All’inizio del processo l’impresa individua insiemi omogenei di potenziali clienti per agire sui quali potrebbero essere necessarie strategie di marketing differenti. Per ottenere la segmentazione del mercato la direzione marketing individua alcune variabili di segmentazione in relazione alle caratteristiche del mercato e degli obiettivi dell’impresa e, successivamente, costruisce la matrice di segmentazione nella quale saranno visibili tutti i segmenti del mercato. Una volta individuati i diversi segmenti, l’impresa ne valuta l’attrattività e, nel caso non disponga delle risorse adeguate per competere su tutti o non ritenga strategico farlo, seleziona quelli che meglio permettono di raggiungere i propri obiettivi. Nell’ultima fase del processo vengono definite le modalità competitive all’interno dei segmenti scelti posizionando opportunamente i prodotti rispetto a quelli dei concorrenti e definendo il marketing mix più adeguato. Adattato da: Kotler, “Marketing Managemet” Segmentazione e posizionamento

Identificazione delle variabili chiave Opportunità di differenziazione Caratteristiche degli acquirenti Acquirenti Industriali Dimensione, Livello Tecnico, OEM/ricambio domestici Fattori demografici, stile di vita, occasione Canale di distribuzione Dimensione distributore, esclusività intermediario, generalista o specialista Posizione geografica Caratteristiche del prodotto Dimensione fisica, prezzo, prestazioni, progettazione tecnica, materiali, servizi Tratto da: Grant, “L’analisi strategica per le decisioni aziendali” Il primo step del processo di segmentazione riguarda l’individuazione delle basi di segmentazione. Le due principali famiglie di variabili di segmentazione sono “il prodotto” e “le caratteristiche degli acquirenti”. Per un dato mercato possono esistere molte basi di segmentazioni significative; tuttavia l’analisi di segmentazione – per essere facilmente fruibile – ne prenderà in considerazione al massimo due o tre. Per ricondursi a due o tre variabili è possibile selezionare le variabili più significative in rapporto alla strategia aziendale e aggregare tra loro le variabili fortemente correlate. Le principali basi di segmentazione per il mercato di consumo sono: geografiche demografiche: età e ciclo di vita, sesso, reddito psicografiche: classe sociale, stile di vita, personalità comportamentali: occasioni, vantaggi ricercati, status dell’utilizzatore, intensità d’uso, fedeltà di marca Segmentazione e posizionamento

I modelli di segmentazione Preferenze omogenee Preferenze diffuse Preferenze agglomerate Variabile y Variabile y Variabile y La slide descrive tre possibili esiti della segmentazione in base a due variabili che esprimono le preferenze dei potenziali clienti su determinate caratteristiche di un prodotto. Nel primo caso il settore presenta preferenze omogenee, per cui le marche esistenti avranno caratteristiche simili e tenderanno a posizionarsi sulla «media» delle preferenze. In questo caso si dice che, relativamente alle variabili considerate, il mercato non presenta segmenti naturali. Nel caso delle preferenze «diffuse» i consumatori mostrano di avere aspettative molto diverse e poco concentrate (specifiche o singolari) rispetto alle caratteristiche del prodotto. Un’azienda la cui offerta si collocasse in posizione «baricentrica» rispetto alle preferenze mostrate dai clienti, punterebbe a minimizzare l’insoddisfazione complessiva dei potenziali clienti. Un’impresa nuova entrante potrà optare per due strategie alternative: potrà collocarsi anch’essa nel «baricentro» delle preferenze (entrando in concorrenza diretta con l’impresa già operante nel mercato) oppure potrà scegliere di posizionarsi in prossimità di uno degli angoli e scegliere di servire in modo più efficace alcuni tra i clienti maggiormente insoddisfatti. Nel caso di preferenze agglomerate la segmentazione evidenzia dei segmenti naturali; pertanto, l’azienda può cercare di: proporre un prodotto che vada bene per tutti i segmenti (strategia indifferenziata) sviluppare prodotti diversi per ciascun segmento (strategia differenziata) focalizzarsi su un singolo segmento (strategia concentrata) Variabile X Variabile X Variabile X Adattato da: Kotler, “Marketing Management” Segmentazione e posizionamento

Costruzione della matrice di segmentazione Acciaio duro Acciaio dolce Alluminio dolce Lattine generiche Lattine composite Lattine aerosol Alimenti Succhi di frutta Cibo per animali Bibite Birra Olio Una volta partizionate in categorie distinte le variabili di segmentazione scelte nella fase precedente, è possibile costruire la matrice di segmentazione. Dopo aver realizzato questa rappresentazione dei diversi segmenti, è opportuno «testare» la matrice di segmentazione verificando: se vi sono inclusi i clienti attuali dell’azienda se vi sono riportati i maggiori concorrenti Prima di procedere ulteriormente con analisi può essere utile indagare: quale segmento presenta il maggior tasso di crescita in quale segmento sono concentrati i clienti principali dell’azienda in quale segmento operano i principali concorrenti quali sono le esigenze espresse da ciascuno dei segmenti (prodotti, servizi, qualità, prezzi, etc.) qual è il grado di copertura attuale del mercato da parte dell’azienda La slide mostra un esempio di matrice di segmentazione applicata per lo studio del mercato dei contenitori metallici in Europa. Tratto da: Grant, “L’analisi strategica per le decisioni aziendali” Segmentazione e posizionamento

Requisiti segmentazione efficace Misurabilità Possibilità di attribuire una dimensione sul potere d'acquisto Accessibilità Raggiungibilità effettiva dei segmenti Importanza Profittabilità del segmento Praticabilità Possibilità di impostare programmi di marketing efficaci Nonostante esistano un’infinità di modi per segmentare il mercato, solo alcuni di essi sono efficaci e significativi. Ad esempio, la segmentazione del mercato delle pellicole fotografiche in base al colore dei capelli degli acquirenti non è utile. Una segmentazione utile deve possedere quattro caratteristiche: Misurabilità: è il grado in cui è possibile misurare la dimensione e l’attrattività dei diversi segmenti. Esistono, infatti, variabili di segmentazione interessanti ma di difficile misurazione (es: valutazione quantitativa delle donne che mangiano cioccolata dopo una crisi amorosa). Accessibilità: è la misura della raggiungibilità e della possibilità di servire i segmenti individuati. Se, ad esempio, non è possibile determinare tendenze comuni in un segmento (esposizione a media, punti d’acquisto, ecc.), allora questo non è accessibile. Importanza: un segmento è importante quando è caratterizzato da una capacità di assorbimento dell’offerta tale da risultare profittevole per l’impresa. Esiste un trade-off tra ampiezza del segmento e omogeneità dei soggetti che vi afferiscono. Praticabilità: misura della possibilità di programmare e implementare efficaci azioni di marketing per servire i segmenti scelti. Ad esempio, una piccola impresa può avere individuato un numero di segmenti troppo elevato in relazione al budget promozionale e alle risorse umane da dedicare. Segmentazione e posizionamento

Valutazione dell’attrattività dei segmenti Barriere alla mobilità costi elevati della linea di contenitori di alluminio Potere dei fornitori potere sindacale rifornimenti efficaci Rivalità interna poche imprese bassa differenziazione Limitato esubero di capacità Potere degli acquirenti elevata influenza di pochi produttori di bevande analcoliche Prodotti sostitutivi indisponibilità di altri contenitori plastica non efficace nei piccoli contenitori vetro troppo pesante Il modello delle cinque forze competitive di Porter viene comunemente utilizzato per stabilire la redditività/attrattività di un settore; tuttavia, il suo impiego può essere proficuo anche nell’analisi di un singolo segmento (infatti, la redditività di un segmento è determinata dalle stesse forze che concorrono a condizionare la redditività per il settore di appartenenza). Nell’applicazione di questa tecnica di analisi occorre prestare attenzione ad alcune circostanze: 1. La pressione competitiva dei prodotti sostitutivi non si riferisce solo ai prodotti di altri settori, ma - e in maniera più determinante – ai prodotti destinati ad altri segmenti dello stesso settore. Ad esempio, alcune tisane o alcuni integratori alimentari possono sostituire le bibite analcoliche destinate a quel segmento/settore. 2. Anche l’analisi delle imprese nuove entranti deve concentrarsi sulle imprese operanti in altri segmenti del settore. Si parla di barriere alla mobilità per indicare l’insieme dei fattori che inibiscono ad un’impresa operante in un settore di entrare in un dato segmento dello stesso settore (le barriere all’entrata, invece, limitano l’ingresso di un’impresa in un settore). Le barriere alla mobilità sono responsabili dei diversi livelli di redditività tra segmenti di uno stesso settore. La slide mostra l’analisi delle 5 forze competitive, relativa all’esempio della slide precedente, per le lattine in alluminio dolce per i clienti delle bibite analcoliche in Italia Tratto da: Grant, “L’analisi strategica per le decisioni aziendali” Segmentazione e posizionamento

Strategie alternative di mercato Segmento 1 Mercato Marketing mix dell’impresa Marketing mix 1 Marketing mix 2 Marketing mix 3 Marketing indifferenziato Marketing differenziato Marketing concentrato Segmento 2 Segmento 3 Una volta valutata l’attrattività dei diversi segmenti, il passo successivo consisterà nella scelta delle strategie di mercato più efficaci. Abbiamo già accennato (slide 5) come le principali strategie alternative siano: Marketing indifferenziato. Con questa strategia un’impresa offre uno stesso prodotto (o una gamma di prodotti) a tutto il mercato prescindendo dalle differenze rilevate nei diversi segmenti. Il principale vantaggio della strategia indifferenziata è rappresentato dalle economie di costo, pertanto, le diverse leve del marketing mix vengono progettate con lo scopo di realizzare il volume di vendite più elevato senza aver definito uno specifico target di clienti. Marketing differenziato. Adottare la strategia indifferenziata può risultare rischioso in tutti quei settori (la maggioranza) in cui sono presenti differenze marcate tra i diversi cluster di clienti. In questi casi, molte aziende preferiscono offrire prodotti diversi in segmenti diversi. Ad esempio, Fiat si rivolge a diversi segmenti di redditività del mercato con automobili mirate a ciascuno di essi. La strategia differenziata garantisce la possibilità di realizzare maggiori volumi di vendita anche se, evidentemente, ciò comporta un incremento di costi rispetto al marketing indifferenziato. Marketing concentrato. Le imprese che adottano il marketing concentrato mirano a proporsi come leader in un determinato segmento piuttosto che competere, magari con scarsi risultati, in tutto il settore. Tuttavia, l’adozione di questa strategia comporta rischi relativamente più elevati. Innanzitutto, le economie di scala e di esperienza sono maggiormente esposte alle possibili evoluzioni del mercato in quanto esse possono risentire in misura significativa dei cambiamenti che possono intervenire nel settore (ad esempio l’introduzione di una nuova tecnologia da parte di un concorrente). Tratto da: Kotler, “Marketing Management” Segmentazione e posizionamento

Scelta della strategia di mercato Gruppi di clienti Gruppi di clienti 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 5 6 7 4 Prodotti Prodotti La scelta tra marketing indifferenziato, marketing differenziato e marketing concentrato deve considerare: le risorse dell’impresa - per imprese di piccole dimensioni o comunque con risorse limitate, la scelta del marketing concentrato può essere l’unica praticabile l’omogeneità del prodotto - mentre per commodities e beni altamente omogenei si può adottare il marketing indifferenziato, per prodotti non omogenei o ad alto impatto emotivo/psicologico è preferibile il marketing differenziato 3. lo stadio del ciclo di vita del prodotto - nella fase di maturità, ad esempio, il marketing differenziato supporta la strategia di differenziazione e di aumento / mantenimento delle vendite dell’impresa 4. l’omogeneità del mercato - tanto più omogeneo è il mercato in funzione dei gusti dei consumatori, delle risposte agli stimoli di marketing e al tasso di acquisto, tanto più indicato sarà il marketing indifferenziato 5. le strategie di marketing della concorrenza - spesso non è sostenibile una strategia di marketing indifferenziato quando le imprese concorrenti praticano strategie di marketing differenziato Spesso i segmenti target dell’impresa non possono essere scelti in modo indipendente, in quanto è possibile che esistano sinergie tra più segmenti. Le sinergie possono riguardare, ad esempio, la presenza di costi condivisi tra più settori, oppure un migliore sfruttamento della capacità produttiva e dei canali distributivi. La slide mostra come, aggregando i settori in base a sinergie, si possa modificare la composizione dei segmenti di un settore. Segmenti Macrosegmenti Adattato da: Kotler, “Marketing Management” Segmentazione e posizionamento

L’analisi di posizionamento Elementi di Analisi Indicazioni per il posizionamento Consistenza del portafoglio di "attività" Obiettivi di bilanciamento e solidità del portafoglio Ruolo strategico di ciascuna attività Sviluppi strategici di fondo per ogni attività Posizionamento percepito dei prodotti dell'impresa rispetto a quelli dei concorrenti Obiettivi di posizionamento sul mercato Forza del posizionamento Prestazioni ottenibili dal mercato L’analisi di posizionamento si propone tre scopi fondamentali: 1. Determinare la consistenza e la solidità del portafoglio di attività dell’azienda 2. Indagare il livello di differenziazione e di chiarezza percepito dai clienti sul posizionamento dei prodotti dell’azienda 3. Analizzare la forza del posizionamento dei prodotti dell’azienda Come riportato nella slide, ognuna di queste parti dell’analisi può fornire indicazioni per le strategie di posizionamento.

Posizionamento del portafoglio di attività, la matrice BCG E’ opportuno per un’azienda operare in un segmento di mercato troppo piccolo per essere redditizio, ma che presenti buone prospettive di sviluppo? E in un segmento in declino in cui però ci sono pochi concorrenti? La matrice del portafoglio di attività è finalizzata a dare risposta alle domande precedenti e, più in generale, è un’attività a livello corporate necessaria in quanto il grado di attrattività e di opportunità offerti dai mercati e/o dai segmenti di mercato variano nel tempo . Nella modellizzazione proposta dal Boston Consulting Group, un portafoglio d’impresa è ben bilanciato (quindi solido in termini economico / finanziari sia nel breve che nel medio / lungo periodo) quando le diverse unità di business sono adeguatamente distribuite in tutti i quadranti della matrice. In particolare: ci deve essere un buon numero di “cash cow” in grado di garantire profittabilità nel breve periodo e di fornire adeguati flussi finanziari per alimentare, tra l’altro, le “question mark”; ci devono essere alcune “question mark” che costituiscono le basi per la profittabilità futura dell’impresa; ma le “question mark” non devono essere troppo numerose, perché non tutti i business nascenti si riveleranno poi effettivamente redditizi, cioè si tramuteranno in “star” e quindi in “cash cow”. Alcuni di questi potranno anche rivelarsi dei “dog”, cioè prodotti che non contribuiscono ai profitti nel presente, né in prospettiva. ci devono quindi essere delle “star” che, se ben sviluppate, potranno evolvere in «cash cow”;· infine, non ci dovrebbero essere, se non in via transitoria, “dog”; tuttavia, in alcuni casi, le imprese sono vincolate a mantenere anche alcune business unit in perdita (“dog”); ad esempio, per assicurare la completezza della gamma dei prodotti offerti al mercato o, ancora, per mantenere le barriere all’entrata di potenziali concorrenti. Segmentazione e posizionamento

I due presupposti della matrice BCG Vendite Tempo Tasso di crescita del mercato Ciclo di vita Costo unitario Volumi di produzione (cumulati) Quota di mercato relativa Effetto esperienza Assunti fondamentali della matrice BCG. 1. Costo unitario del prodotto decrescente all’aumentare dei volumi cumulati. E’ la base della teoria nota come «Curva d’esperienza» che rende conto delle economie di costo generate dalla espansione delle vendite e, con questa, dei volumi produttivi. Analizzando i dati storici di un’azienda è possibile riconoscere, per ogni categoria di prodotto, la traiettoria evolutiva seguita dal costo del prodotto al variare del volume cumulato di produzione. La curva che esprime questa relazione prende il nome dal complesso dei fattori cui è riconducibile la riduzione del costo. L’esperienza maturate (sia dal produttore che dai propri fornitori) a livello di maestranze, l’affinamento delle tecnologie impiegate (macchine ed attrezzature), l’ottimizzazione nell’impiego dei materiali e nei costi della distribuzione concorrono a realizzare notevoli incrementi di efficienza. Valori tipici di questi incrementi di efficienza possono variare dal 5 al 25% di riduzione del costo ad ogni raddoppio dei volumi prodotti 2. Il tasso di crescita del mercato nelle fasi di sviluppo e inizio maturità del ciclo di vita del prodotto assicurano una forte espansione dei ricavi ed un rapido rientro dell’investimento. Il ciclo di vita del prodotto, in generale, presenta lo stesso andamento per ogni prodotto. Naturalmente, l’altezza della curva e la durata del suo arco temporale variano notevolmente in funzione dell’intensità della concorrenza presente all’interno del settore (e non solo! Vedi rischi collegati alla presenza di prodotti sostitutivi) e dal grado di successo ottenuto dal prodotto stesso. E’ da notare che, in alcuni casi, nello stadio di maturità del prodotto si possono inserire nuovi cicli di vita del prodotto stesso legati alla proposta di nuove applicazioni o di nuove forme di consumo. Segmentazione e posizionamento

La matrice GE-McKinsey Forte Debole Posizione competitiva Attrattività Bassa Alta Abbandono del mercato o riposizionamento Inserimento in mercati attrattivi Mantenimento leadership in mercati attrattivi  investimenti Mercati poco attrattivi  disinvestimenti La matrice GE-McKinsey classifica ciascuna attività dell’impresa secondo due variabili particolarmente significative dal punto di vista del marketing: l’attrattività del mercato e la posizione competitiva dell’impresa. Segmentazione e posizionamento

Costruzione della matrice GE-McKinsey Scelta degli indicatori di Attrattività e Competitività più significativi Attribuzione di un peso a ciascun indicatore (Xi) Misura di ciascun indicatore di Attrattività e Competitività (Yi) La slide mostra i passi per determinare il posizionamento nella matrice GE-McKinsey. Con riferimento al primo punto, elenchiamo alcuni delle metriche che si possono adottare per misurare l’attrattività e la Competitività di un settore: l’attrattività del settore: dimensione del mercato (valore, numero di unità vendute), tasso di crescita annuo; margini medi di profitto; caratteristiche degli ambienti istituzionali e politici (regime fiscale, imposte medie applicate; lunghezza dei procedimenti giudiziari; …, presenza di fenomeni corruttivi; …; appartenenza del Paese ad organizzazioni multilaterali); turbolenza tecnologica (ciclo di vita media delle tecnologie di prodotto/processo, …); … la posizione competitiva: quota di mercato; trend di sviluppo della quota; valore e reputazione della marca; efficienza (numerosità dei punti vendita, lunghezza dei canali) ed efficacia (valore del fatturato per punto vendita, fatturato per m2 del punto vendita medio), del sistema distributivo; qualità/prestazioni del prodotto richieste dal mercato, risorse finanziarie necessarie (investimento medio richiesto); …; concentrazione (trend nel numero dei competitors che operano nel settore) Calcolo degli indici di Attrattività e Competitività (Yi) A, C= 𝑿 𝒊 𝒀 𝒊 𝑿 𝒊 Segmentazione e posizionamento

Posizionamento del prodotto Cliente Impresa Concor-renti Insieme delle iniziative di marketing mirate a definire le caratteristiche del prodotto dell’impresa e ad impostare il marketing-mix più adatto per collocare il prodotto in una data «prospettiva» nella percezione del consumatore Mentre il posizionamento del portafoglio di attività spetta al corporate della società, il posizionamento dei prodotti / delle marche all’interno di un settore fa parte della strategia di business. Per ogni segmento di mercato selezionato, l’impresa deve sviluppare una strategia di posizionamento del prodotto e comunicarla al mercato. Per posizionamento del prodotto sul mercato intendiamo l’insieme delle iniziative di marketing mirate a definire le caratteristiche del prodotto dell’impresa e ad impostare il marketing-mix più adatto per attribuire una certa posizione al prodotto nella mente del consumatore (Kotler, “Marketing Management”). Quello che conta è la percezione che il consumatore ha della posizione di ogni prodotto: il posizionamento riguarda il modo in cui il prodotto trova collocazione nella mente del potenziale cliente. Le azioni di posizionamento devono puntare a distinguere la posizione dei prodotti dell’azienda da quella degli altri concorrenti. Questo implica un continuo raffronto tra le tre parti in gioco: il cliente e le sue percezioni, l’offerta dell’impresa e l’offerta dei concorrenti. Una volta posizionati i prodotti/marche dell’impresa, essa può sviluppare piani di marketing coerenti con tali posizioni. Segmentazione e posizionamento

Esempio di analisi di posizionamento Come leggere la Mappa PAGE FANS PAGE ENGAGEMENT FAN COLLECTORS LEADERS ENGAGERS LAGGARS 50.000 150.000 250.000 350.000 450.000 550.000 300.000 100.000 400.000 LOGO DELLA TESTATA L’AREA DELLA BOLLA È proporzionale al numero dei post pubblicati dalla testata sulla propria pagina XXXX IL CENTRO DELLA BOLLA È posizionato all’incrocio delle coordinate cartesiane date dai valori di fans e page engagement PAGE FANS - Il numero totale dei fan della pagina al 30 Settembre PAGE ENGAGEMENT – Somma delle interazioni (commenti, like e share) eseguite dagli utenti nel periodo di riferimento La mappa del posizionamento viene impiegata per rappresentare, rispetto a due variabili, il posizionamento sul mercato di un prodotto, di linee di prodotti o di una marca rispetto ai prodotti, alle linee e alle marche dei concorrenti. Le variabili della mappa dovrebbero essere scelte in modo tale da evidenziare il più possibile le differenze tra prodotti di imprese diverse o tra linee differenti della stessa impresa. Un’analisi di segmentazione e di posizionamento corretta può permettere di individuare eventuali opportunità di mercato non sfruttate. La slide mostra la mappa di posizionamento delle pagine web dei quotidiani cartacei sul mercato francese (e non solo, trattandosi di un servizio accessibile via web!). Note: Lanalisi è stata eseguita con il tool «FACEBOOK SOCIAL ANALYTICS by Blogmeter». Sono state esaminate le pagine Facebook dei quotidiani cartacei nazionali in Francia. Il periodo di rilevamento va dal 1 Settembre 2012 al 30 Settembre 2012. Segmentazione e posizionamento

Un approccio alternativo alla segmentazione Macro Segmentazione In quali business compete la mia azienda? In quali business dovrebbe competere? In quali business non dovrebbe competere? Micro Segmentazione L’approccio alla segmentazione esaminato precedentemente assume che il settore in cui opera l’azienda sia già definito. Questa assunzione può risultare restrittiva nel senso che può essere utile definire il mercato dell’azienda prescindendo dal settore merceologico in cui l’azienda è classificata. Si parla allora di macro segmentazione riferendosi alla definizione dei mercati dei prodotti (business) e di micro segmentazione per la determinazione delle caratteristiche dei clienti target all’interno dei business scelti La segmentazione, in una prospettiva di orientamento al mercato, comincia con la definizione del business dell’azienda (macro segmentazione) I clienti non acquistano un prodotto in quanto tale, ma acquistano (o si aspettano di acquistare) una soluzione ad uno specifico problema. Da questo punto di vista, non solo la tecnologia specifica del nostro prodotto può risolvere il problema, ma tecnologie diverse dalla nostra o tecnologie che ancora non sono state applicate nel nostro settore lo possono risolvere. Ad esempio, un’azienda che produce porte e cancelli potrebbe definire il proprio business come “soluzioni per il controllo degli accessi” e quindi considerare come proprio business non solo gli infissi, ma anche sistemi di sicurezza hardware e software. Avere una buona definizione del proprio business è un punto di partenza importante perché permette d’identificare la tipologia della clientela che vogliamo servire, di monitorare i concorrenti e d’identificare i fattori critici di successo per la nostra azienda. Non solo, la definizione del business permette all’azienda di scoprire nuove possibilità di crescere il proprio business e di trasformarsi in un fornitore di servizi e non solo di prodotti, rendendo i clienti più fedeli rispetto alla clientela delle aziende che offrono solo prodotti. Quali sono le caratteristiche dei gruppi di clienti nei business scelti? Segmentazione e posizionamento

Il cubo di Abell Funzioni Clienti Tecnologie Il cubo di Abell può essere di aiuto nella sintesi della definizione del mercato nelle sue tre dimensioni principali. Funzioni. Si fa riferimento alle esigenze funzionali che vengono soddisfatte dal prodotto (esempio: trasporto internazionale di beni oppure pulizia dei denti) e che spesso coincidono anche con i benefici apportati dal prodotto (shampoo con funzione antiforfora). E’ possibile, quindi, descrivere la funzionalità anche sotto forma di pacchetto di benefici che vengono acquistati dalla clientela. Clienti. Si tratta di descrivere un profilo dei clienti che intendiamo raggiungere: classi socio-economiche, collocazione geografica, tipo d’attività, dimensioni delle aziende, etc. Tecnologie. Questa dimensione descrive le tecnologie che possono risolvere un determinato problema; ad esempio stampaggio plastica, water-jet cutting, EDI, … Le tecnologie disponibili tendono a cambiare con una certa frequenza, quindi occorre considerare anche quelle che attualmente rappresentano un potenziale e che domani potrebbero essere concretizzarsi in una opzione percorribile. Segmentazione e posizionamento

I tipi di mercati di riferimento Funzioni Tecnologie Clienti Settore merceologico Funzioni Tecnologie Clienti Mercato delle soluzioni Funzioni Tecnologie Clienti Mercato di prodotto SBU Dalla combinazione delle caratteristiche del nostro business lungo le tre dimensioni esaminate identificheremo tre diverse tipologie di mercati di riferimento. 1. In un settore una sola tecnologia copre diverse funzioni per diversi gruppi di clienti. Esempio: azienda produttrice di piccoli elettrodomestici (dal forno a micro-onde ai ferri da stiro). E’ la definizione più tradizionale di mercato, ma dal punto di vista del marketing è troppo generale perché è improntata ad una visione del mercato tipica delle aziende di produzione: riprendendo l’esempio, ai forni a micro-onde ed ai ferri da stiro possono corrispondere esigenze e tipologie di utilizzatori finali molto diversi. 2. Un esempio di mercato delle soluzioni è quello dei prodotti per la colazione (cereali, biscotti, marmellate, diversi tipi di pane, etc.). Il mercato delle soluzioni corrisponde alla definizione delle categorie di prodotto per quanto riguarda i beni di largo consumo. Esso si avvicina molto al concetto dei “bisogni generici” ed ha il merito di enfatizzare l’esistenza di tecnologie diverse per risolvere lo stesso “problema”. Quindi suggerisce strategie di diversificazione e di organizzazione dei mercati : ad esempio può variare molto il mix dei prodotti di un’azienda. 3. Il concetto di mercato di prodotto coincide con quello di SBU (Strategic Business Unit). E’ la definizione maggiormente market-oriented. Una tecnologia per una specifica soluzione e per una classe di cliente. In base al mercato di riferimento varieranno le strategie commerciali e il tipo d’organizzazione adottate dall’azienda. Segmentazione e posizionamento

Modalità di copertura del mercato Concentrazione su un solo segmento Specializzazione di mercato Specializzazione di prodotto Copertura totale Specializzazione selettiva Tratto da: Kotler, “Marketing Managemet” Le strategie di copertura del mercato derivanti dal modello di Abell sono cinque: La concentrazione su un solo segmento viene adottata in prevalenza dalle piccole imprese che attuano una strategia di nicchia. La strategia di specializzazione di prodotto, consiste nella produzione di un prodotto appetibile da tutte le fasce di clientela. Con la strategia di specializzazione di mercato un’impresa decide di rivolgersi ad un determinato gruppo di clienti offrendo tutte le tipologie di prodotti. Con la strategia di specializzazione selettiva un’impresa opera in segmenti non strettamente collegati da caratteristiche di mercato o di prodotto, ma accomunati esclusivamente dalla loro attrattività. Con la strategia di copertura totale l’azienda si rivolge a tutte le fasce di clienti offrendo una gamma completa di prodotti; questa strategia può essere impiegata da aziende di grandi dimensioni (che dispongono di ingenti risorse) per ottenere la leadership di mercato (es: Ford). Segmentazione e posizionamento

Esempio di applicazione del modello di Abell Supponiamo di voler segmentare il mercato degli autotrasporti per conto di una società che intende proporre i propri mezzi di trasporto ad operatori della logistica distributiva: Esigenze: trasporti regionali, nazionali, internazionali Tecnologie: trasporto su strada Clientela: piccoli proprietari (Padroncini) e aziende logistiche (Flotte aziendali). Anche la dimensione delle flotte è stata suddivisa in classi: piccola (1-4 mezzi), media (5-10 mezzi) e grande (> di 10 mezzi) Creiamo quindi una tabella dove nella colonna “Attività” definiamo le esigenze funzionali per ogni tipologia di cliente le altre colonne rappresentano le dimensioni della flotta in numero di mezzi che, per ulteriore chiarezza, potrebbero a loro volta essere suddivisi in base alla portata, minore o maggiore di 16t Utilizzando le statistiche che riportano il numero delle immatricolazioni per ognuno di questi segmenti, possiamo associare una percentuale ad ogni segmento e quindi quantificare la descrizione del mercato individuata attraverso il cubo di Abell. La tabella può essere affinata eliminando le celle che sono una combinazione astrusa delle variabili di segmentazione e raggruppando i segmenti simili e troppo piccoli. Durante il riempimento della tabella, le celle che non si riescono a riempire potrebbero rappresentare potenziali nuovi segmenti di mercato da servire non ancora sfruttati. Per scoprire nuove possibilità e migliorare il vantaggio competitivo dell’azienda è necessario andare oltre i metodi convenzionali di definizione dei segmenti di mercato che sono attualmente in uso nel settore in cui operiamo (caratteristiche della clientela, caratteristiche dei prodotti, modalità dei consumi, …, etc.). Una valida definizione del business dovrebbe tenere in considerazione, ad esempio, le evoluzioni delle tecnologie, delle funzioni del prodotto, del profilo dei potenziali clienti, degli sviluppi dei canali distributivi. Segmentazione e posizionamento

La micro segmentazione Identificare e raggruppare i clienti interessati ad un medesimo pacchetto di benefici Criteri di segmentazione per mercati di consumatori Criteri socio-demografici Benefici attesi dal prodotto Stile di vita Comportamento d’acquisto … Criteri di segmentazione nel business-to-business Settore di attività Utilizzo del prodotto Classe delle prestazioni attese La micro segmentazione si occupa di identificare e raggruppare i clienti che sono interessati al medesimo pacchetto di benefici, per soddisfarli e creare un vantaggio competitivo per l’azienda. Nella micro segmentazione dei mercati di consumatori finali i criteri di segmentazione più utilizzati sono: criteri socio-demografici l’importanza attribuita a certi valori ( benefici forniti dal prodotto) lo stile di vita il comportamento d’acquisto Nel caso di marketing business-to-business i criteri di micro segmentazione più impiegati sono: la tipologia di settore di attività la tipologia di utilizzazione del prodotto Segmentazione e posizionamento

Il Caso Levi’s Tratto da: Kotler, Clark, Scott, “Marketing Management: Casi”

Il problema: riposizionamento di alcune gamme di prodotti Levi’s Strauss Italia 3° posto per fatturato dopo USA e Giappone Mercato europeo: Mercato italiano: turbolento influenza del sistema moda impatto fattori socio-demo-psicografici  difficile previsione della domanda basata su dati passati Livello fisiologico: 22 Milioni di unità all’anno Quota di mercato Levi’s: 10% nel 1986; 18,4% nel 1990 Importanza del sistema informativo 92 Milioni di unità (1985) 145 Milioni di unità (1990) Problema: riposizionamento gamme di prodotto della Levi’s Strauss Italia, affiliata al gruppo multinazionale Levi’s. La filiale italiana è al 3° posto per fatturato dopo USA e Giappone. Importanza del sistema informativo: dati statistici di vendite locali ricerche di mercato qualitative nazionali e internazionali ricerche periodiche quantitative pre e post test indagini nazionali di natura psicografica (in particolare, i teenager di riferimento) La Levi’s ha sfruttato il proprio patrimonio informativo per definire la propria strategia di prodotto e di comunicazione. Mercato europeo: 145 Milioni di unità vendute nel 1990, 92 milioni nel 1985 Mercato italiano: complesso e turbolento sistema moda, componente ciclica + fattori socio-demo-psicografici  ardua ogni previsione basata su estrapolazione di dati passati. Livello fisiologico di 22 milioni di capi anno Quota di mercato Levi’s: 10% nel 1986, 18,4% nel 1990 Segmentazione e posizionamento

Le funzioni dei jeans in relazione ai bisogni Espressività (rappresentazione della personalità) Compensazione (correttiva della personalità) Socialità (socio-diretto) Individualismo (ego-diretto) Individualismo edonistico (moda) Mimetismo Conformismo al gruppo Autorealizzazione (stile) Fu proprio Levi Strauss ad “inventare” i jeans: l’autentico e originale porta ancora oggi il codice 501. Missione aziendale: trasformare la storia in mito  monitoraggio evoluzione gusti e atteggiamenti del mercato obiettivo (teenager). La slide mostra il modello interpretativo delle funzioni dei jeans secondo i bisogni e la relativa percezione del prodotto da parte dei teenager messo a punto dalla sede europea di Levi’s. Segmentazione e posizionamento

Le funzioni dei jeans in relazione ai bisogni Espressività (rappresentazione della personalità) Compensazione (correttiva della personalità) Socialità (socio-diretto) Individualismo (ego-diretto) Individualismo edonistico (moda) Mimetismo Conformismo al gruppo Autorealizzazione (stile) 501 RED TAB ORANGE TAB Levi’s Italia ha effettuato ricerche di natura qualitativa per posizionare su questo modello interpretativo generale la percezione dell’immagine aziendale nella sua globalità e quello delle singole linee di prodotto per valutare l’efficacia del posizionamento e della loro sinergia. Gamme di prodotto: Red Tab: linea di punta che incarna i valori di qualità, autenticità e originalità. Prodotto di punta “501 original since 1887”. Target: ragazzi 11-24 anni, possibilità di praticare un premium price. Promozione pubblicitaria televisiva. Orange Tab: linea complementare a Red Tab, valori di utilità, quotidianità e comfort. Target più ampio rispetto al 501, prezzi del 15-20% inferiori. La promozione privilegia la stampa. Silver Tab: linea lanciata in contrapposizione ai jeans firmati dagli stilisti. Particolare cura ai dettagli ornamentali e al rinnovo annuale dei prodotti. Target: consumatore adulto e raffinato. Punti vendita qualificati, alti ricarichi. No promozione al di fuori del punto vendita. Problema affrontato: Proliferazione di stili e aggregazioni giovanili, crescita delle quantità consumate e del potere d’acquisto dei giovanissimi (11-14 anni).  Scarsa incisività della gamma Silver Tab, erosione dei volumi della gamma Orange Tab, dipendenza dalla linea 501. Mosse dell’azienda: Raccolta di informazioni sui teenager Verifica possibilità di riposizionamento delle proprie gamme di prodotto SILVER TAB Segmentazione e posizionamento

La raccolta di informazioni mirate Problemi: Cambiamento del mercato dei teenager Scarsa incisività della gamma Silver Tab erosione dei volumi della gamma Orange Tab Mosse dell’azienda: Raccolta di informazioni sul mercato target (teenager) Eventuale riposizionamento delle gamme di prodotto Obiettivi dell’indagine sui teenager: Modelli comportamentali Network giovanili Disponibilità monetaria Comportamenti di consumo Indagine psicografica sulla popolazione italiana riferita al segmento di età 14-19 anni. Ruolo dei jeans come talismano di lunga vita nell’immaginario dei consumatori. Carattere trans-temporale dei jeans: desiderio di un capo inesauribile, che duri nel tempo e sopravviva alle mode, legato al suo proprietario in modo totalmente funzionale. Obiettivi dell’indagine sui teenager: I modelli di riferimento dei comportamenti: Interazione tra fattori evolutivi, rapporti familiari e interpersonali, comportamenti sociali Sistema di influenze alla base dei comportamenti dei teenager Network giovanili: L’amicizia, il gruppo I momenti di aggregazione La scuola e il lavoro I miti e le mode La disponibilità monetaria: Quanto e come si spende Per comprare che cosa I comportamenti di consumo: La lettura e i consumi culturali (quotidiani, periodici, libri, spettacoli,…) La musica L’abbigliamento e gli accessori (importanza per la costruzione dell’identità, fattori che orientano le scelte, comportamenti-luoghi-marchi d’acquisto) La pubblicità (atteggiamenti, interesse ed esposizione, attrattive, fascino, preferenze per personaggi, situazioni, marche e miti). Segmentazione e posizionamento

I risultati della ricerca sui teenager AMORFI Centri medio grandi (grandi città del nord) 14 – 17 anni Famiglie numerose di status medio-basso Studenti e disoccupati Poca libertà e contatti con i coetanei Poco denaro disponibile Pochi desideri/interessi/consumi Poca attenzione a mode/tendenze/marchi CURIOSE Prevalentemente femmine-studentesse Città medie concentrate nel sud 14 – 15 anni Status familiare medio / medio-basso Vetrine, TV, riviste, pubblicità e musica Bisogno di appartenenza al gruppo Poco denaro disponibile Alto interesse per moda/abbigliamento BRAVI RAGAZZI Più femmine che maschi, liceali Piccoli centri del nord Italia 14 – 15 anni Status familiare medio/alto Molto controllo da parte dei genitori e pochi soldi da spendere Impegno sportivo / culturale / sociale / religioso Approccio distaccato alla moda (minore intensità di consumo) TRAVOLTINI Principalmente maschi residenti in piccoli centri 18 – 19 anni Status familiare basso Quasi totalità lavoratori Desiderio di evasione Riferimento al mondo degli adulti Amici/bar/discoteca Forte spinta al consumo ONNIVORI Principalmente maschi residenti in piccoli centri Città provinciali specialmente al sud 16 – 17 anni Status familiare medio/medio alto TV/cinema/riviste/pubblicità Bisogno di appartenenza al gruppo Alti consumi specie per abbigliamento ANTENNE Grandi città del nord e del centro Liceo/università 16 – 19 anni Status familiare alto Vivacità di interessi culturali e di consumo Bisogno di differenziazione / originalità / esclusività Disponibilità monetaria elevata Creatori di miti di consumo Prima conclusione: consumo come cibo per la crescita del teenager. Il consumo cambia e si rinnova continuamente e serve per obiettivi di crescita differenziati in funzione delle diverse età. La rappresentazione più efficace del mondo agli occhi dei teenager è quella di un enorme supermercato self-service. Seconda conclusione: le caratteristiche di un prodotto (specie se di abbigliamento) per diventare mito sono: Sopravvivenza (capo tecnico) Conquista (inaccessibilità) La ricerca del sé (il passato, l’altrove) La praticità (capo funzionale) L’esclusione dell’adulto Terza conclusione: ripartizione della popolazione giovanile in gruppi tipologici (indagine Pianeta Teenager Eurisko) [Vedi slide] Segmentazione e posizionamento Denominazione Percentuali 1988 1989 Amorfi Travoltini Curiose Onnivori Bravi ragazzi Antenne 18 13 20 14 15 17 23 19 ∆ -6% 8% 15% -5% - -13%

Posizionamento dei prodotti Levi’s Espressività (rappresentazione della personalità) Compensazione (correttiva della personalità) Socialità (socio-diretto) Individualismo (ego-diretto) Individualismo edonistico (moda) Mimetismo Conformismo al gruppo Autorealizzazione (stile) ANTENNE BRAVI RAGAZZI AMORFI ONNIVORI TRAVOLTINI CURIOSE RED TAB 501 ORANGE TAB SILVER TAB Interesse dell’azienda per i gruppi ad alta intensità di consumo (travoltini e onnivori) e per il gruppo che anticipa le mode (antenne). Sintesi interpretativa dei risultati ottenuti  posizionamento dei gruppi tipologici di teenager sulla mappa di percezione dei jeans. L’azienda è consapevole di alcune forzature: alcune caratteristiche dei gruppi occupano porzioni ampie della mappa. Levi’s emerse come un marchio trasversale per i jeans, leader in tutti i gruppi tipologici. Quote di mercato del target teenager: Levi’s 25%, Uniform 6%, Armani 5%, Carrera 4%. Le quote variano sensibilmente per i vari gruppi tipologici: Levi’s sale oltre il 30% per antenne e travoltini, scende al 16% per i bravi ragazzi, si mantiene al 15% per gli altri gruppi Per Uniform emergono gli onnivori (10%) Per Armani emergono le curiose (9%) Per Carrera emergono gli amorfi e i bravi ragazzi (9%) Segmentazione e posizionamento

Formulazione dell’obiettivo strategico L’obiettivo strategico nel lungo periodo è costituito dal mantenimento della leadership trasversale. Vanno messi a punto piani di azione tattici per raggiungere in modo efficace le antenne (formazione delle tendenze) e per continuare a nutrire i travoltini, gli onnivori e le curiose (consumi di massa). Espressività (rappresentazione della personalità) Compensazione (correttiva della personalità) Socialità (socio-diretto) Individualismo (ego-diretto) Individualismo edonistico (moda) Mimetismo Conformismo al gruppo Autorealizzazione (stile) ANTENNE BRAVI RAGAZZI AMORFI ONNIVORI TRAVOLTINI CURIOSE RED TAB 501 ORANGE TAB SILVER TAB Il conseguimento dell’obiettivo strategico implica il riposizionamento delle gamme di prodotto. In particolare si è ritenuto opportuno spostare la percezione di Orange Tab dal quadrante “conformismo di gruppo” a quello della “realizzazione individuale”. Per i teenager la gamma Orange Tab dovrà essere riposizionata a cavallo tra stile e moda. La gamma Orange Tab veniva identificata dai teenager come un capo da lavoro o da weekend per adulti, aveva perduto i caratteri di individualismo, gioventù e unicità tipici tipici di Levi’s. Nel quadrante si trovano i bravi ragazzi e il concorrente Carrera. Rischio del riposizionamento: eccessiva spinta verso proposte effimere di moda esasperata (in contrapposizione con i valori forti di originalità e autenticità). Segmentazione e posizionamento

Piano di riposizionamento della gamma Orange Tab Prodotto Package Comunicazione “Bottom” – “Top” Leadership trasversale Aree di intervento: Prodotto rappresentativo Orange Tab America Tradizione Libertà Autenticità Mito 412 501 Utilità Praticità Versatilità/Duttilità Novità Universalità Contemporaneità Gioventù Sex-appeal Avventura Atemporaneità/mito Attualità Narcisismo Autunno-inverno 1989: lancio di una nuova gamma Orange Tab Il piano di riposizionamento improntato dall’azienda prevede interventi in diverse aree: Area prodotto: revisione vestibilità modelli più classici, inserimento nuovi modelli con chiusura a bottoni oltre che zip, allargamento dei modelli all’area ragazza, introduzione di lavaggi e finissaggi più aggressivi. Area package: revisione del materiale cartaceo descrittivo, utilizzo di bottoni snodati per facilitare l’abbottonatura, sostituzione dell’etichetta posteriore in cuoio con una nuova dal look più aggressivo,… Area comunicazione: affissione, stampa e materiali promozionali integrati. La strategia di comunicazione ha tenuto conto dei valori specifici del marchio Levi’s e di quelli della gamma 501 e della gamma Orange Tab (vedi slide). I portatori di 412 sono identificati come protagonisti, in contrapposizione agli eroi che indossano i 501. Area “Bottom–Top”: affiancamento ai pantaloni (bottom) di alcuni nuovi prodotti, coerenti con l’immagine, quali camicie e giubbotti denim (top) Leadership trasversale: riproporre un’offerta articolata, aggiornata, contemporanea e adatta a diverse occasioni d’uso. Segmentazione e posizionamento

Verifica dei risultati conseguiti Risultati Levi’s: confronto 1989/1990 Mercato - 6,5% Levi’s, di cui: 501 Orange Tab + 18,6% + 4,5% + 38,7% La campagna di comunicazione è stata testata da un istituto indipendente e si è dimostrata efficace in tutte le componenti posizionandosi sopra la media del settore. Il mercato obiettivo ha reagito positivamente in termini di vendite e quote di mercato. Sia il sell-in che il sell-out sono aumentati. Si è ridotta la dipendenza dal 501 che rimane comunque l’articolo più importante. Il riposizionamento della gamma Orange Tab, frutto della raccolta e della corretta interpretazione delle informazioni, ha portato ad un aumento della quota di mercato della Levi’s in un mercato in contrazione. Segmentazione e posizionamento