ALESSIO TESI & ANTONIO AIELLO DOMINANZA SOCIALE E STRATEGIE DI POTERE IN CONTESTI SOCIALI DIFFERENZIATI PER MITI DI LEGITTIMAZIONE ALESSIO TESI & ANTONIO AIELLO Università of Pisa Dipartimento di Scienze Politiche XIV Congresso Nazionale della Sezione di Psicologia sociale dell’AIP, Napoli, 22-24 settembre 2016

Dominanza Sociale e Potere Interpersonale “OVERVIEW” Il presente studio si focalizza sulla relazione tra Orientamento alla Dominanza Sociale (SDO) e l’uso/acquiescienza (IPI) verso particolare Strategie di Potere adottate da supervisori e subordinati in due diverse tipologie di contesti sociali (organizzativi) definiti incentivanti vs attenuatori di gerarchie sociali.

Dominanza Sociale La Teoria della Dominanza Sociale (SDT; Sidanius & Pratto, 1999): I gruppi superiori detengono il potere in termini di risorse, potere sociale e politico Gruppi superiori e subordinati concordano nel mantenere stabili le gerarchie sociali e la distribuzione ineguale di potere (“asymmetrical behavior hypothesis”). La SDO è un orientamento psicologico che si riferisce alla tendenza degli individui nel mantenere stabili le gerarchie sociali. All’interno della SDT il “potere” si configura come fattore chiave per comprendere gli aspetti che influenzano la motivazione a mantenere forme di dominanza-sottomissione nelle relazioni inter-gruppo.

Potere Interpersonale Il modello “Interpersonal Power Interaction Model” (IPIM, Pierro, French, Raven 2006) considera la scelta del potere secondo due prospettive: quella dell’agente d’influenza (supervisori) e quella del target del potere (subordinati). Il processo di influenza si dipana attraverso: la scelta di potere da usare da parte dall’agente di influenza o (supervisori). e la decisione ad acquiescere da parte del target dell’agente di influenza (subordinati)

Strategie di Potere (1/2) Raven (2004), nel modello IPIM, ha presentato una tassonomia contenente 11 differenti strategie di potere (o basi del potere) che sono state successivamente suddivise in due categorie più generali: tattiche “Harsh” e “Soft”. La dimensione Harsh-Soft si riferisce alle differenze, nei diversi gradi, nella libertà di decidere da parte del target di influenza su come acquiescere o meno alle strategie di potere usate dal proprio supervisore. SPEC

Strategie di potere (2/2) Harsh forms Lasciano una libertà limitata al target del potere (subordinati) nel decidere se acquiescere o meno (es. “tattiche” di potere della “fonte” basata sulla coercizione). Incentivano le gerarchie! Soft forms L’uso di queste forme di potere lascia al target differenti gradi di libertà nel decidere se acquiescere o meno alle richieste dell’agente di influenza (es. potere di informazione). Attenuano le gerarchie!

Ambienti incentivanti ed attenuatori di gerarchie sociali (HE vs HA). “Hierarchy-enhancing (HE)”: promuovono e sostengono le gerarchie e l’ineguaglianza (organizzazioni altamente competitive, es. “agenzia broker”) – agiscono miti di legittimazione “HE” “Hierarchy-attenuating (HA)”: tendono ad attenuare le gerarchie sociali promuovendo un’equa distribuzione del potere (es. cooperative sociali, enti umanitari) – agiscono miti di legittimazione “HA”

Obiettivi Ci si attende che sia supervisori sia subordinati con alti livelli di SDO si sincronizzino nell’uso delle strategie di potere harsh e nel contrasto delle strategie soft, per mantenere stabile l’assetto sociale e le gerarchie attraverso una diseguale distribuzione del potere. L’ipotesi del consenso ideologico nell’uso/acquiescienza verso strategie di potere harsh/contrasto strategie soft da parte di supervisori e subordinati è stata messa alla prova in due differenti contesti organizzativi (HE e HA).

STUDIO 1 Organizzazione HE METODO Partecipanti Hanno partecipato allo studio su base volontaria 285 impiegati (152 – 53.3% - donne); età media di 45 anni (S.D.= 9.20 ) di una compagnia finanziaria farmaceutica. Studio 1.1: 80 partecipanti che ricoprono un ruolo di supervisore. Studio 1.2: 205 partecipanti che ricoprono un ruolo di subordinato.

STUDIO 1: Strumenti valutativi “Social Dominance Orientation Scale” (adattamento Italiano di Aiello, Chirumbolo, Leone, Pratto, 2005); scala Likert 7 punti, α = .91 “Interpersonal Power Inventory” nelle due forme specifiche per supervisori e subordinati (adattamento Italiano di Pierro, Raven, & Kruglanski, 2004) per misurare l’uso di strategie di potere – harsh/soft – da parte dei supervisori e la compliance alle strategie di potere – harsh/soft – da parte dei subordinati. α (harsh) = .74; α (soft) = .78 Variabili socio-demografiche (Genere, Età, Livello di istruzione)

STUDIO 1 ORGANIZZAZIONE HE *p < .05. **p < .01. ***p < .0001. STUDIO 1: Risultati Quattro regressioni multiple per misurare l’associazione tra SDO e strategie di potere, controllando per le variabili socio-demografiche. STUDIO 1 ORGANIZZAZIONE HE Supervisori (N=80) Subordinati (N=205) Harsh R2 = 0,49 Soft R2 = 0,10 R2 = 0,43 R2 = 0,39 𝛽 SDO 0,45*** -0,26 0,13* 0,06 Harsh tactics - 0,27 0,62*** Soft tactics 0,15 0,57*** Genere 0,03 -0,06 0,01 Età 0,00 0,19 -0,07 Livello di istruzione 0,34** -0,24 -0,20** 0,15** *p < .05. **p < .01. ***p < .0001.

STUDIO 2: Organizzazione HA Partecipanti Hanno partecipato allo studio su base volontaria 253 impiegati (193 sono donne) nel settore del welfare/organizzazioni umanitarie; età media 45 anni (S.D.= 9,19). 59 partecipanti ricoprivano un ruolo di supervisori. 194 partecipanti ricoprivano un ruolo di subordinati. Strumenti Sono stati utilizzati gli stessi strumenti descritti nello Studio 1: “Social Dominance Orientation Scale” (α = .80); “Interpersonal Power Inventory” (α, harsh = .72; α, soft = .75); “Socio-demografiche”.

STUDIO 2 ORGANIZZAZIONE HA *p < .05. **p < .01. ***p < .0001. Quattro regressioni multiple per misurare l’associazione tra SDO e strategie di potere, controllando per le variabili socio-demografiche. STUDIO 2: Risultati STUDIO 2 ORGANIZZAZIONE HA Supervisori (N=59) Subordinati (N=194) Harsh R2 = 0,64 Soft R2 = 0,30 R2 = 0,45 R2 = 0,31 𝛽 SDO 0,56*** -0,50** 0,36*** -0,15* Harsh tactics - 0,73*** 0,61*** Soft tactics 0,38*** 0,48*** Genere -0,28** 0,21 -0,08 0,00 Età -0,16 0,24 -0,06 Livello educativo 0,2* -0,21 -0,11* 0,04 *p < .05. **p < .01. ***p < .0001.

Conclusioni (1/2) I risultati sono coerenti con la SDT (Sidanius & Pratto, 1999), supervisori e subordinati (alti-SDO), di ambienti sia HE che HA si coordinano nell’uso/acquiescienza verso strategie di potere harsh (Aiello, Pratto & Pierro, 2013) e, solo nel caso specifico delle organizzazioni HA, anche opponendosi alle strategie soft: In un ambiente HE non si osserva un’opposizione a strategie soft in quanto queste strategie non sono “promosse” nell’ambiente, ne tantomeno adottate dai supervisori, di conseguenza risulta impossibile ai subordinati accondiscendervi. Supervisori e subordinati alti-SDO “reagiscono” verso un ambiente (HA) che tende a non incentivare le gerarchie (una sorta di “misfit” persona-ambiente) non solo promuovendo strategie harsh ma anche opponendosi a strategie soft. 1) Ambiente HE: supervisori non usano strategie soft, quindi subordinati non possono acquiescervi; 2) Misfit: Alti-SDO sup/sub e amviente HA, acquisisce particolare SALIENZA l’uso di strategie harsh e l’opposizione a soft

Conclusioni (2/2) I supervisori utilizzano prevalentemente strategie di potere harsh basandosi sulla loro posizione gerarchica, promuovendo diseguaglianze. I subordinati acquiescono per mantenere stabile l’assetto gerarchico (status-quo), attuando una sorta di self-debilitation, appoggiano cioè strategie di potere di tipo coercitivo rinunciando a gradi di libertà decisionale nel decidere se accondiscendere o meno al potere esercitato dall’agente di influenza (Sidanius & Pratto, 1999).

Limiti e prospettive future Risultati preliminari da corroborare (studi longitudinali) Bassa numerosità campionaria dei supervisori Applicazione di MIXED models, per confrontare i differenti livelli di “endorsment” delle strategie harsh/soft in supervisori e subordinati (alti-SDO) tra i differenti contesti organizzativi (HE vs HA).

Grazie per l’attenzione! Alessio Tesi alessio.tesi@sp.unipi.it Antonio Aiello antonio.aiello@unipi.it