Socializzazione e lavoro Socializzazione al lavoro: periodo pre-lavorativo di preparazione alla futura esperienza lavorativa sino all’ingresso in un’ occupazione provvisoria o stabile Socializzazione nel lavoro o lavorativa: quando si pone l’accento sui fattori personali e di contesto che determinano cambiamenti nelle condotte lavorative e nei modi di rappresentarsi la carriera e i propri progetti futuri Socializzazione occupazionale: accomuna i due momenti precedenti per il fatto che riguardano transizioni e cambiamenti connessi con l’esperienza lavorativa progettata e realizzata Socializzazione organizzativa: si enfatizzano i fattori organizzativi e le interazioni persona-organizzazione che avvengono in una concreta organizzazione e che producono effetti di cambiamento nelle strategie di risposta delle persone

Transizioni psico-sociali: modello di Nicholson (1987) I° PREPARAZIONE Aspettative, desideri, risorse 4° STABILIZZAZIONE Coinvolgimento ed efficacia operativa II° INCONTRO Fronteggiamento e attribuzione di senso 3°ADATTAMENTO Cambiamenti personali e di ruolo

Compiti ed esiti primari della situazione di ingresso lavorativo Outcomes primari: mettono in grado la persona di gestire con profitto la sua esperienza lavorativa Outcomes secondari: benessere, soddisfazione, impegno produttivo, ecc.

Contenuti della socializzazione organizzativa

Proattività Grado di attivismo della persona nell’affrontare e gestire il passaggio dalla formazione al lavoro e le prime fasi di inserimento occupazionale. Viene operazionalizzata in : information seeking Relationship building Positive framing

Information seeking (Morrison, 1993): Modo e quantità di domande dirette che il neofita fa per informarsi sulla situazione, osservazione e guardarsi intorno, leggere i documenti Tipo di referenti o testimoni significativi per la ricerca delle informazioni (supervisori, colleghi, altre persone significative)

Canali informativi (Comer, 1991) CANALE ESPLICITO CANALE IMPLICITO ATTIVO Information seeking: Domandare ai membri interni dell’organizzazione (capo, colleghi più esperti, peer) PASSIVO Ricevere informazioni dall’organizzazione - sotto forma di corsi di formazione o di orientamento - dai membri interni - da documenti scritti Information seeking: - Osservare il comportamento degli altri - Consultare documenti e norme scritti

Innovazione di ruolo e cambiamento personale Innovazione di ruolo: cambiamenti di piccola o grande portata riferiti ad esempio a modifiche nelle procedure o negli strumenti di lavoro, variazioni nei tempi lavorativi e nelle relazioni uomo-macchina-ambiente per rendere il lavoro congruente o adatto alla persona Cambiamento personale: cambiamenti delle routine quotidiane, degli stili di condotta fino a ridefinizioni importanti nell’immagine e nel concetto di sè

Modalità di adattamento lavorativo (Nicholson, 1984) Strategie di cambiamento personale basso alto innovazione Strategie di di ruolo alto DETERMINAZIONE ESPLORAZIONE basso REPLICA ASSIMILAZIONE

Modalità di adattamento Replica: transizioni che implicano modesti adattamenti rispetto alla persona e al ruolo lavorativo. Il lavoratore svolge la sua attività nel modo previsto e senza particolari contrasti e sorprese sia dal punto di vista comportamentale sia rispetto alle aspettative e ai valori di riferimento. Assimilazione: si riferisce alle transizioni che nn sono caratterizzate da cambiamenti nel ruolo lavorativo, ma implicano forti cambiamenti nella persona, notevoli impegni di apprendimento connessi con la novità e la complessità dei compiti da assimilare e padroneggiare, con gli schemi di riferimento da aggiustare per poter impostare efficacemente l’attività, con l’immagine di sé più adatta alla nuova situazione

Modalità di adattamento Determinazione: concerne le situazioni che sono affrontate modificando il ruolo lavorativo senza intaccare la persona. Essa interviene attivamente sul ruolo apportando modifiche consistenti e determinandone così nuove caratteristiche che restano come segno dell’identità personale e delle capacità individuali Esplorazione: in questo tipo di adattamento sia la persona che il ruolo lavorativo, si modificano di pari passo. Le competenze tecniche e sociali della persona rendono possibile una negoziazione delle caratteristiche del ruolo che si modifica con vantaggi reciproci per la persona e l’organizzazione

Differenze individuali nelle modalità di affrontare la transizione Esperienze pre-lavorative: disponibilità di competenze ad alta trasferibilità (capacità di affrontare il cambiamento, di attribuire un senso, di innovazione, di fiducia nella propria efficacia) differenzia le persone nel facilitare l’ingresso e la gestione dei nuovi ruoli, soprattutto a livello manageriale Caratteristiche personali: stili di identità, stima di sé, self-efficacy, self-monitoring, orienamenti affettivi generali

Tattiche di socializzazione organizzativa (Van Maanen & Schein, 1979) ISTITUZIONALE COLLETTIVA FORMALE SEQUENZIALE PREFISSATA SERIALE INVESTITURA SOCIALIZZAZIONE INDIVIDUALE INFORMALE CASUALE VARIABILE SEPARATISTA NON-INVESTITURA EFFETTI IPOTIZZATI CAMBIAMENTO PERSONALE SODDISFAZIONE LAVORATIVA COMMITMENT ORGANIZZATIVO IDENTIFICAZIONE INTENZIONE DI NON LASCIARE INNOVAZIONE DI RUOLO AMBIGUITA’ DI RUOLO CONFLITTO DI RUOLO PRESTAZIONE

APPROCCI ALLO STUDIO DELLA SOCIALIZZAZIONE ORGANIZZATIVA EVOLUTIVO: TEORIA DEGLI STADI (Buchanan, 1974; Feldman, 1976; Porter, Lawer & Hackman, 1975; Schein, 1978; Van Maanen, 1976; Wanous, 1980) SITUAZIONALE: TATTICHE DI SOCIALIZZAZIONE ORGANIZZATIVA (Berlew & Hall, 1966; Cogswell, 1968; Gomersall & Mayers, 1966; Van Maanen & Schein, 1979; Wheeler, 1966) INTERAZIONISTA: proattività e sense-making (Falcione & Wilson, 1988; Feldman & Brett, 1983; Louis, 1980, Morrison, 1993) CONTENUTI: (Chao et all., 1994; Cooper-Thomas & Anderson, 1998, 2002, 2006; Hauter, Hoff Macan & Winter, 2003)

Esiti del processo di socializzazione organizzativa Ultrasocializzazione/Socializzazione non riuscita (Anakwe & Greenhaus, 1999) Accettazione/rifiuto delle norme organizzative (Schein, 1980) Role development/ personal development (Nicholson, 1984)

Processo di selezione in rapporto ad altre fasi della politica del personale IDENTIFICAZIONE DEL BISOGNO E ANALISI DELLA POSIZIONE DI LAVORO SCREENING INIZIALE: MODULI DI ASSUNZIONE REFERENZE RECLUTAMENTO SELEZIONE TEST INTERVISTE (COLLOQUI) METODI DI GRUPPO PIANIFICAZIONE CARRIERA E ALLOCAZIONI SUCCESSIVE ACCOGLIMENTO/PRIMA ALLOCAZIONE TRAINING

L’uso dei test selettivi Test di efficienza (sensoriale, motoria, mentale) Reattivi che indagano la struttura di personalità Test di situazione (mettono il soggetto nella condizione di prendere decisioni, risolvere problemi più o meno simili a quelli della futura prestazione lavorativa) Test dei campioni di lavoro, basati su esempi significativi dell’attività lavorativa che possono essere analizzati come prodotti o direttamente in situazione, riproducendo i momenti fondamentali di un’attività lavorativa (work sample test)

Schema per la costruzione e l’utilizzazione di test Analisi del lavoro e elaborazione del criterio Scelta delle variabili di previsione Predisposizione dello strumento e somministrazione Determinazione della forma finale del test

Il colloquio di selezione: Procedura per la costruzione dello schema Condurre una preliminare analisi del lavoro tesa a comprendere la natura dei compiti da svolgere e i ruoli lavorativi assegnati Effettuare una descrizione del lavoro mettendo in luce le caratteristiche (conoscenze, skills, abilità, attributi personali) delle persone che dovrebbero svolgerli in modo efficiente Dare indicazioni chiare sul tipo di richieste ed esigenze connesse con una certa attività lavorativa già nella fase di reclutamento dei candidati onde evitare che richiedano il colloquio persone in realtà non interessate allo specifico posto di lavoro Esplicitare e chiarire i criteri per la selezione, cioè i requisiti che devono essere posseduti dal candidato per poter essere preso in considerazione con probabilità di successo Attribuire un valore e graduare per importanza tali criteri di selezione in maniera da poter poi effettuare dei confronti più dettagliati e sicuri dopo le interviste Determinare la struttura finale dell’intervista