Il processo di vendita: il controllo e la valutazione G. Nardin

Controllo delle vendite (a) Nell’ottica del sales management il controllo delle vendite ha una finalità principalmente orientata alla individuazione di modalità eccellenti e di fattori di inefficienza per consentire interventi migliorativi Logica comparativa sia territorialmente che temporalmente G. Nardin

Controllo delle vendite (b): indicatori Valore delle vendite Numero ordini Dimensione media ordini Ordini cancellati Numero clienti attivi, nuovi, persi, potenziali contattati Visite effettuate Visite previste e impreviste Numero giorni lavorati Numero visite giorno Tempo medio di visita Spese per venditore Incontri non di vendita Iniziative promozionali Iniziative di formazione Iniziative di merchandising G. Nardin

Controllo delle vendite (c): indici oggettivi G. Nardin

CONTROLLO DELLE VENDITE (d): valutazioni soggettive conoscenza degli aspetti principali del proprio lavoro (prezzi, prodotti, politiche di vendita, clienti ecc.) la gestione del territorio (pianificazione attività, visite, controllo costi, relazioni) capacità propositive (soluzioni di mktg mix) relazioni con i clienti e l’impresa caratteristiche personali (personalità, autorevolezza, affidabilità, gestione conflitti, adattamento, cambiamento) conoscenze ulteriori e cultura personale (lingue, statistica, mktg) G. Nardin

Relazione tra sistema di controllo e valutazione e performance I sistemi di controllo e valutazione (monitoraggio delle attività, interventi dei sales manager, criteri di valutazione dei risultati) influenzano lo sforzo dei venditori e dunque i loro risultati I sistemi di controllo e valutazione, attraverso lo strumento delle ricompense, influenzano la motivazione dei venditori G. Nardin

Tipologie di sistemi di controllo (1) Outcome based esempi vendite Fatturato generale, per prodotto, per linea, crescita del fatturato.. Quota di mercato Assoluta, tasso di crescita… Clienti Numero totale, nuovi, persi Margini Lordi e netti complessivi, per prodotto, per cliente… Ordini Medi, per visita, cancellati… G. Nardin

Tipologie di sistemi di controllo (2) Behaviour based esempi visite numero totale, frequenza per cliente… costi Spese di vendita totali e % sulle vendite, costo medio per visita… servizi Report informativi, presentazioni, partecipazione interna… tempo Per vendite e non vendite, totale giorni lavoro… competenze Tecniche, commerciali, relazionali, aspetto fisico, tecnica d vendita, intraprendenza, creatività, collaboratività… G. Nardin

Relazione tra sistemi di controllo, risultati e sforzo Sistemi di controllo della forza di vendita Behaviour based Outcome based motivazione sforzo performance ricompense G. Nardin

Sistemi di controllo e valutazione: caratteristiche base Outcome based - obiettivi a breve termine - limitato monitoraggio da parte dei sales manager - limitato sforzo manageriale di indirizzo - focalizzazione sulla performance economica - la gestione del venditore è affidata agli incentivi Behaviour based - obiettivi a lungo termine - limitato monitoraggio sulla performance - forte monitoraggio sulle attività svolte - forte sforzo di indirizzo manageriale - focalizzazione su indicatori qualitativi - prevalenza di retribuzione fissa G. Nardin

Il modello base dell’analisi dei processi commerciali G. Nardin

L’efficienza dei sistemi behaviour based: i risultati empirici (1) Maggior coinvolgimento nell’organizzazione Superiore riconoscimento di autorità e fiducia ai sales manager Superiore motivazione intrinseca (interesse per la propria attività, coerenza tra attitudini e compito, soddisfazione per il raggiungimento dei propri obiettivi) Minore motivazione estrinseca (ricerca di legittimazione dal giudizio esterno) Maggiore competenza e disponibilità al lavoro in team Maggior accuratezza nella preparazione e pianificazione delle attività Più spiccato orientamento al cliente Performance superiore (volumi di vendita del venditore, focalizzazione su prodotti a maggior margine, maggiori vendite per l’impresa e tassi di crescita superiori) G. Nardin

L’efficienza dei sistemi behaviour based: i risultati empirici (2) Superiore customer satisfaction Maggior trasferimento informativo Necessità di un più accurato disegno dell’area di vendita - la retribuzione fissa richiede di massimizzare a produttività del venditore - la soddisfazione verso l’area attribuita accresce la motivazione intrinseca (la responsabilità propria) - la soddisfazione verso l’area attribuita conferma l’impegno dell’organizzazione e riduce il conflitto - la soddisfazione verso l’area attribuita aumenta la soddisfazione circa i rapporti di lavoro con i superiori G. Nardin

La scelta dei sistemi di controllo e valutazione Programmabilità dei compiti alta bassa Alta osservabilità degli output Alta osservabilità dei comportamenti Alta specificità delle risorse comportamenti Bassa specificità delle risorse output o comportamenti Bassa osservabilità dei comportamenti output Bassa osservabilità comportamenti o clan clan G. Nardin