Sistemi di misurazione delle performance

Agenda Cos’è la misurazione delle performance e a cosa serve? Tipi di indicatori Outcome Requisiti minimi Come gestire la performance.

Che cos’e’ la misurazione delle performance? Processo formalizzato, che mira ad ottenere ed esprimere informazioni descrittive riguardo alle proprietà di un oggetto (ad es. un processo, un’attività, un gruppo di persone). Il sistema di misurazione svolge le funzioni di acquisizione, analisi e rappresentazione di informazioni.

Un sistema di misurazione delle performance consiste di... 1. Indicatori: strumenti che rendono possibile l’attivita’ di acquisizione di informazioni. Gli indicatori devono essere legati agli obiettivi e devono puntare a generare risultati adeguati a questi obiettivi. 2. Target: il risultato che un soggetto si prefigge di ottenere, ovvero il valore desiderato in corrispondenza di un’attivita’ o processo. Tipicamente questo valore e’ espresso in termini di livello di rendimento entro uno specifico intervallo temporale (ad es., 20 pratiche evase in 3 ore di lavoro). 3. Struttura di supporto: sistema informatico/informativo e i soggetti che consentono che i dati siano acquisiti, confrontati, selezionati, analizzati, interpretati e diffusi.

Le performance si misurano al fine di: (ri)formulare e comunicare gli obiettivi strategici, e verificare che questi siano stati conseguiti informare e guidare i processi decisionali gestire piu’ efficacemente sia le risorse che i processi organizzativi influenzare e valutare i comportamenti di gruppi e individui rafforzare accountability e responsabilita’ a diversi livelli gerarchici incoraggiare il miglioramento continuo e l’apprendimento organizzativo.

La misurazione delle performance NON crea valore se: non e’ legata agli obiettivi non supporta decisioni e azioni/attivita’ e’ utilizzata solo per la reportistica e’ percepita come un dovere/adempimento il personale non ne comprende l’utilita’...

Tipi di indicatori Esempi: Relazione finale Schede elaborate / Schede pervenute Costo chilometrico per la costruzione delle opere stradali avviate Percentuale di tratte autostradali che rispettano i requisiti standard di performance relativamente al manto stradale Percentuale di cittadini che possono accedere al servizio di trasporto x Soddisfazione degli utenti riguardo la rete stradale concessa Tempo di percorrenza medio sulle strade delle 10 principali aree urbane Input  Processi  Output (Soddisfazione utente)  Outcome

Outcome Impatto, risultato ultimo di un’azione. Indica la conseguenza di un’attività o processo dal punto di vista dell’utente del servizio e degli stakeholder piu’ in generale. Un outcome può riferirsi al risultato immediato di un servizio o di un intervento (ad es. riduzione della percentuale di fumatori), oppure allo stato finale raggiunto (ad es. riduzione dei tumori polmonari) [cf. www.idea.gov.uk].

La situazione nei Ministeri italiani

Requisiti minimi Chiara definizione degli obiettivi strategici, strutturali e operativi; Sviluppo per ogni obiettivo di indicatori e target appropriati; Caratterizzazione degli indicatori secondo il formato proposto dalla Commissione; Collegamento degli obiettivi strategici ad outcome per le priorita’ politiche rivolte a stakeholder esterni; Obiettivi operativi vs. attivita’.

Scheda di sviluppo di un indicatore Nome dell'Indicatore Titolo dell’indicatore Descrizione dell’indicatore Per evitare ambiguita’ nell’interpretazione, come si puo’ descrivere piu’ dettagliatamente l’indicatore? Razionale Perchè vogliamo misurare questo aspetto? Programma / Obiettivo (di outcome) A quale programma o obiettivo si riferisce questo indicatore? Legami con altri indicatori Quali sono i collegamenti tra questo indicatore e gli altri? Data di approvazione dell'indicatore Quando abbiamo iniziato a utilizzarlo? Tipo di calcolo / Formula / Formato Se quantitativo, come e’ calcolato? Qual e’ la formula? Quale l’unita’ di misura? Fonte/i dei dati Da dove possiamo ottenere i dati necessari? Qualità dei dati Quali sono i problemi nella raccolta e analisi dei dati che pensiamo emergeranno? Frequenza di rilevazione Quanto spesso e’ rilevato questo indicatore? Quanto ci costa la sua rilevazione? Target (valore desiderato) A che livello di performance puntiamo? Processo di sviluppo Su quali basi e da chi è stato concordato questo target? Responsabile dell'indicatore e del target se diverso Chi ha l’incarico di controllare e rivedere la performance (rispetto al target) e di raccogliere i dati? Responsabile delle performance legate all'indicatore Chi e’ accountable e responsabile per le performance rilevate tramite questo indicatore? Che cosa sarà fatto? Quale azione/comportamento vuol stimolare questo target/indicatore? Reportistica Dove vengono comunicate/pubblicate le informazioni? Note:

The EA approach to performance management – historic Up to 2003 2004 - 2009 large number of measures outcomes processes vision and strategy activities not outcomes Up until 2003 Large number of measures and reports (800+). Arguments about what the targets were rather than how to improve performance Little buy in from delivery staff Focussed on activities not outcomes; no obvious link to strategy 2004 - 2009 Introduced Kaplan and Norton Balanced Scorecard following consultancy advice Based on goals set out in our strategy, CABP. Adapted 4 ‘perspective’ model Some of the previous problems persisted (next slide) resources, learning & growth customers Cummins, 2010

The old EA balanced scorecard (2004-10) Image of corporate scorecard More about performance reporting than performance management Confusing mixture of central prescription and local autonomy People had to learn the BSC (and a bastardised version of it at that) Broke line of sight Took long time to assemble the information Cummins, 2010

The Environment Agency Scorecard Our Aim A better place for people and wildlife To achieve this we will Protect and improve air, land and water quality Put people and communities at the heart of what we do Work with businesses and the public sector to use resources wisely Act to reduce climate change and its consequences Be the best we can Cummins, 2010  Pietro Micheli (2010)

The Environment Agency Scorecard Cummins, 2010

Le sfide della gestione delle performance Tecnica: raccolta dati, sviluppo di obiettivi, target e indicatori, utilizzo di sistemi informativi, strumenti e tecniche di miglioramento, sviluppo di capacità, competenze e abilità del personale, ecc. Gestionale: formulazione ed esecuzione della strategia, gestione dei processi, cambiamenti nella struttura organizzativa, allocazione delle risorse, promozione di un orientamento ai risultati, ecc. Culturale: condivisione di valori comuni, allineamento di comportamenti e attitudini, sviluppo di pratiche condivise e routine, ecc. Leadership: formulazione e comunicazione di una visione condivisa, supporto manageriale, empowerment dei dipendenti all’interno della struttura gerarchica, creazione di un appropriato ambiente di lavoro, promozione dell’innovazione, ecc. Comunicazione: sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione, utilizzo di sistemi di knowledge management, ecc.