Tecniche di negoziazione La gestione del conflitto

Origini e funzioni del conflitto Il conflitto nasce da aspettative, convinzioni, problemi contrastanti e vissuti in modo conflittuale Il conflitto consente di comprendere meglio i contenuti dei problemi e chiarire la relazione Funzioni

Ostacoli alla soluzione del conflitto Cedere alla rabbia Risolvere prima di ascoltare attentamente il problema Pretendere sempre l’ultima parola Insistere su un principio quando è una preferenza Fare inferenze più che osservazioni

COMPORTAMENTI DEL RICHIEDENTE COORTAMENTI DELLA CONTROPARTE Escalation del conflitto COMPORTAMENTI DEL RICHIEDENTE COORTAMENTI DELLA CONTROPARTE A Richiesta reiterata Respinta B Formulazione richiesta in forma “esigenza” C Lamentela Ribattuta D Affermazioni irritate Ribattute E Minacce F Tentativi di infastidire Ribattuti G Abusi

Escalation del conflitto Il circolo vizioso sottostante l’escalation del conflitto è denominato sindrome da pareggio dei conti o sindrome dell’ultimo colpo che porta gli individui coinvolti a sentirsi perennemente in debito di una mossa nei confronti dell’ altro. Le distorsioni cognitive che innescano tali circoli sono le sopravvalutazioni delle perdite ed escalation dell’impegno.

Concezioni sul conflitto 1) Riduttive: Provocato da “scocciatori” Comunque dannoso Da evitare, sopprimere, ignorare Da prevenire se possibile

Concezioni sul conflitto 2) Male col quale convivere: Il conflitto è presente in ogni organizzazione e quando persone con interessi differenti interagiscono E’ impossibile eliminarlo definitivamente Le organizzazioni strutturate per funzioni accentuano il conflitto La divisione del lavoro e la specializzazione provocano il conflitto da contenere e gestire al meglio

Concezioni sul conflitto 3) Evolute: Particolarmente presente nei fenomeni organizzativi complessi Il conflitto sviluppa approcci creativi nel prendere decisioni e nella soluzione dei problemi Il conformismo e l’unanimità abbassano la produttività e l’efficacia dei gruppi Da attivare se non presente (in una certa misura) e da gestire in modo adeguato

CONDIZIONI ANTECEDENTI RISOLUZIONE O SOPPRESSIONE DEL CONFLITTO Il conflitto come processo CONDIZIONI ANTECEDENTI Atti di ostilità più o meno manifesti che determinano situazioni conflittuali. CONFLITTO PERCEPITO Le parti diventano consapevoli di una potenziale minaccia. La minaccia può anche essere percepita quando non v’e ne è alcuna. Si prendono le misure. CONFLITTO MANIFESTO Il conflitto percepito, evolve in questa fase quando le persone reagiscono alle loro percezioni con discussioni, atti aggressivi, rifiuto di dialogo, appelli alla ragionevolezza. RISOLUZIONE O SOPPRESSIONE DEL CONFLITTO Il conflitto si può risolvere quando si arriva ad un accordo o quando una parte ha la meglio sull’altra. I comportamenti ed i sentimenti dopo conflitto sono molteplici. Possono permanere senso di sollievo o di rabbia e frustrazione e voglia di rivalsa. IL DOPO CONFLITTO

FATTORI ORGANIZZATIVI Come nasce un conflitto FATTORI INDIVIDUALI FATTORI ORGANIZZATIVI Valori Atteggiamenti Credenze Bisogni Personalità Percezioni Giudizi Grado di interdipendenza Differenza di status Ambiguità nelle responsabilità Specializzazione e differenziazione Scarsità di risorse Influenza ed autorità multipla Regole e procedure CONFLITTO

Elementi di conflitto 1. GLI INTERESSI CONCRETI sono quelli che determinano concreti vantaggi o svantaggi per le parti. ciascuno tende a desiderare che l’esito del rapporto sancisca la massima attribuzione di benefici per se stesso o per l’organizzazione che rappresenta 2. IL PRESTIGIO DI RUOLO riguarda gli effetti che scaturiscono dalla relazione interpersonale fra i soggetti. ciascuno tende a desiderare che la relazione sancisca il massimo livello di affermazione - accettazione del prestigio - potere del proprio ruolo 3. LE CONCEZIONI GLOBALI si riferiscono ai modelli valoriali e culturali, ovvero al modo di concepire aspetti quali il lavoro, il rispetto delle regole, l’equità, la deontologia professionale, l’etica. Ciascuno dei protagonisti mira ad estendere il significato del confronto dai problemi specifici alle concezioni generali “sul mondo”

Conseguenze negative degli interessi divergenti (se non gestiti) 1. Tensioni, aggressività, peggioramento del clima 2. Distorta percezione della realtà e degli obiettivi 3. Calo della motivazione e della partecipazione 4. Inefficienza e improduttività

Conseguenze positive degli interessi divergenti (se opportunamente gestiti) 1. Clima realisticamente disteso 2. Maggiore consapevolezza nella propria identità di ruolo 3. Migliore comprensione delle rispettive posizioni concrete 4. Maggiore motivazione e produttività rispetto al compito

RICORDATEVI! Risolvere il conflitto IL SINTOMO DI UN CONFLITTO NON RISOLTO PUO’ ESSERE SUBDOLO. INTERRUZIONI FREQUENTI, SARCASMO, IRRITABILITA’ E DISIMPEGNO POSSONO INDICARE DISACCORDO. E’ NECESSARIA UNA CONSIDEREVOLE MATURITA’ PER AFFRONTARE E RISOLVERE IL CONFLITTO. LO SCHEMA SEGUENTE AIUTERA’ LA SQUADRA

La gestione dei conflitti A. RIASSUMERE IL DISACCORDO B. CONFERMARE LA COMPRENSIONE C. STABILIRE PUNTI DI ACCORDO ESPLORARE PUNTI DI DISACCORDO GENERARE UNA SOLUZIONE POSSIBILE SELEZIONARE E REALIZZARE UNA SOLUZIONE

A. Riassumere il disaccordo FOCALIZZARSI SU PROBLEMI SPECIFICI, NON SU DISPUTE PERSONALI, EVITARE ETICHETTATURE E GENERALIZZAZIONI. UTILIZZARE MESSAGGI CON “IO”.

B. Confermare la comprensione CHIEDERE ALLA SQUADRA LA CONFERMA O LA CORREZIONE. A VOLTE IL CONFLITTO NASCE TRA PERSONE CHE DICONO LA STESSA COSA IN MANIERA DIVERSA. IL CONFLITTO PUO’ ESSERE RISOLTO A QUESTO PUNTO.

C. Stabilire punti di accordo DEFINIRE OBIETTIVI COMUNI SUI QUALI CIASCUNO CONCORDA. TORNARE INDIETRO NEL TEMPO E TROVARE L’ULTIMO PUNTO DI ACCORDO.

D. Esplorare punti di disaccordo DARE A CIASCUNA PERSONA O SOTTOGRUPPO L’OPPORTUNITA’DI ESPRIMERE IL PROPRIO PUNTO DI VISTA. UTILIZZARE LE CAPACITA’ DI ASCOLTO ATTIVO PER CHIARIRE E CONFERMARE. ASSICURARSI CHE CIASCUNO SIA SODDISFATTO DI COME E’ STATO ASCOLTATO E CAPITO.

E. Generare una soluzione possibile ELENCARE I MODI PER RAGGIUNGERE FINALITA’/OBIETTIVI. UTILIZZARE I BRAINSTORMING E/O ALTRE TECNICHE CREATIVE.

F. Selezionare e realizzare una soluzione VALUTARE LE POSSIBILI SOLUZIONI CONFRONTANDOLE CON FINALITA’/OBIETTIVI E RICORDARSI DI VALUTARE I RISCHI. COMBINARE E/O MODIFICARE LE ALTERNATIVE COME MAGGIORMENTE OPPORTUNO. DECIDERE COME VALUTARE SE LA SOLUZIONE E’ APPROPRIATA.