IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO Innovazione radicale attraverso il modello del BPR Applicazione al settore no-profit Gruppo 9 A-K Prof. Maurizio Sobrero Economia e gestione dell’innovazione M Buongiorno a tutti. La nostra lezione tratterà i temi del cambiamento organizzativo e dell’innovazione organizzativa, applicati al caso pratico di un organizzazione no-profit.

INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA INTRODUZIONE Per cambiamento organizzativo si intende il processo attraverso cui un’organizzazione si modifica individuando nuovi assetti nel sistema di creazione del valore, per accrescerne l’efficacia. Per innovazione organizzativa si intende l’introduzione di qualcosa di nuovo in un mercato o nell’ambiente in cui opera un’organizzazione. CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA Introduciamo l’argomento e diamo delle definizioni. Nei mercati odierni le organizzazioni hanno la necessità di cambiare continuamente per tenere il passo con il sempre più frenetico mutare dell’ambiente in cui sono immerse. Cos’è il cambiamento organizzativo? Per cambiamento organizzativo si intende il processo attraverso il quale un’organizzazione modifica la sua condizione presente individuando nuovi assetti per il proprio sistema di creazione del valore, al fine di accrescerne l’efficacia. Il cambiamento è diventato ormai una norma, un problema quotidiano. Il concetto di cambiamento organizzativo è strettamente legato a quello di innovazione organizzativa. Ogniqualvolta si manifesta un innovazione nel contesto, essa si ripercuote sulle organizzazioni generando cambiamenti. Per innovazione organizzativa si intende l’introduzione di qualcosa di nuovo in un mercato o nell’ambiente in cui opera un impresa. Di fatto, l’Innovazione organizzativa non è nient’altro che un concetto più ampio di cambiamento organizzativo.

IL MERCATO DEGLI INDUMENTI USATI RICICLO OTTIMIZZAZIONE DONAZIONI Discarica VINTAGE CDR Vintage Selezione e Smistamento Terzo mondo LOGISTICA ENTI NO-PROFIT HUMANA CARITAS EMMAUS L’IDEA innovativa su cui abbiamo lavorato per applicare le teorie sul cambiamento organizzativo tratta, come già accennato, del mercato no-profit degli indumenti usati che vengono raccolti nei paesi del primo mondo per essere importati nei paesi in via di sviluppo. Ci sono diverse organizzazioni umanitarie che svolgono l’attività di raccolta, selezione, trasporto e distribuzione degli indumenti, come HUMANA, CARITAS, EMMAUS. Dopo la raccolta sul territorio degli abiti usati, essi vengono lavati e portati in un centro di selezione e smistamento. In base alla condizione in cui si trovano gli abiti, essi vengono indirizzati alla vendita in mercatini vintage (o simili) nel primo mondo, gettati in discarica o spediti nei paesi in via di sviluppo, dove vengono distribuiti o venduti a basso costo in mercati al dettaglio. Contrariamente a quanto si può pensare, gli abiti nei paesi in via di sviluppo non vengono mai regalati ma venduti a basso costo alle popolazioni locali. Per 2 motivi: x sostenere almeno in parte i costi della filiera produttiva e per far rendere conto alle popolazioni locali che anche se sono in difficoltà, non tutto gli viene regalato, le cose hanno un valore. IMP!----- L’innovazione nel campo del no-profit è particolarmente interessante perché tutte queste organizzazioni operano con dei modelli organizzativi risalenti a 20-30 anni fa, e sono rimasti pressoché invariati poiché nessuno ha particolare interesse ad innovare in un settore non a scopo di lucro. Non ci sono azionisti che si dividono degli utili. -----IMP!! Per questo ci sono molte aree su cui si può cambiare, innovare e migliorare. Abbiamo pensato di intervenire in primis sulla logistica e tutto ciò che riguarda il lungo viaggio degli indumenti verso i lontani paesi del terzo mondo. In secondo luogo si può intervenire sull’impiego dei proventi economici dalla vendita nel mercato del vintage, e non di minore importanza la riorganizzazione dei centri di selezione e smistamento, che operano con sistemi arcaici e poco automatizzati. Si può aggiungere qualcosa anche sul ri-impiego degli abiti non ri-utilizzabili, che vanno gettati in discarica.

CAMBIAMENTI E INNOVAZIONI Tecnologia di compressione indumenti 10 cm Tag RFId Miglioramento sistema informativo ed efficienza centro di smistamento Mercato vintage Riutilizzo tessuti Vediamo più nel dettaglio in cosa consistono i cambiamenti che ipotizziamo di introdurre: Un nuovo sistema brevettato di compressione degli indumenti, che permette di comprimerli in dei dischi di diametro di circa 10 cm e spessore 2 cm (variabile a seconda del tipo di indumento) che consentirebbe di poter trasportare molti più capi di abbigliamento in un solo viaggio, riducendo drasticamente il numero di viaggi e quindi i costi della logistica. L’introduzione di un sistema di tag RFId. Gli RFID (Radio Frequency Identification) sono dispositivi che permettono l’identificazione di un prodotto in modo univoco, la sua tracciabilità lungo tutto il processo distributivo e la trasmissione di informazioni rapide, puntuali ed esatte. Il modo più intuitivo per immaginare l’Rfid è pensare a un codice a barre capace di scambiare informazioni con delle onde radio, e che non deve quindi essere esposto e letto da un lettore ottico a distanza ravvicinata. Tali dispositivi sono formati da un tag, costituito da un chip e un’antenna, che nel nostro caso verrà applicato su imballi di 10 indumenti, nel quale si trovano informazioni relative a cosa è contenuto all’interno dell’imballo. Ad oggi i tag RFId hanno costi nell’ordine dei 15 centesimi di euro l’uno, ed è quindi diventata una tecnologia anche alla portata di un organizzazione no-profit. L’introduzione del sistema di identificazione a radiofrequenza permetterà di poter cambiare radicalmente anche il sistema informativo della supply chain dei vestiti usati. Vogliamo introdurre, inoltre, un cambaimento nell’approccio al mercato vintage, per utilizzarne al meglio i proventi economici. Infine il riutilizzo dei tessuti di scarto, che spesso sono gettati in discarica ma potrebbero essere ri-utilizzati per la produzione di filati cardati.

TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO Radicale e incrementale Pianificato e emergente Teoria E e Teoria O Ci sono diversi tipi di cambiamento. Il cambiamento può essere suddiviso secondo diversi aspetti: Possiamo individuare 3 categorizzazioni per il cambiamento organizzativo, visto da prospettive diverse. Il cambiamento organizzativo può essere: RADICALE o INCREMENTALE PIANIFICATO O EMERGENTE O può essere fatto seguendo una delle due teorie fondamentali sul cambiamento: la TEORIA E e la TEORIA O.

TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO INCREMENTALE Natura graduale Progressivo NO alterazioni drastiche Miglioramento continuo RADICALE Rapido Drastico Ampia portata Tutta organizzazione o specifico Il caso delle aziende no-profit TECNOLOGIA COMPRESSIONE TECNOLOGIA RFID La prima e più importante distinzione da fare è tra cambiamento organizzativo RADICALE o INCREMENTALE. Questa distinzione riguarda innanzitutto quanto è diverso lo stato futuro rispetto allo stato attuale dell’organizzazione, (quindi l’entità di questi cambiamenti), ma anche il tempo entro quale questi cambiamenti si verificano. Un cambiamento incrementale è un cambiamento di natura graduale, progressivo. Non prevede un alterazione drastica della strategia o della struttura organizzativa, ma un miglioramento continuo delle tecnologie e dei prodotti. Ne risultano una serie di miglioramenti, ognuno di limitata entità. Un cambiamento radicale, invece, è un cambiamento più rapido, drastico e di ampia portata. E’ un coraggioso tentativo di cambiare rapidamente una o più dimensioni dell’organizzazione. Un cambiamento radicale può coinvolgere tutta l’organizzazione od essere specifico ad una certa area, come ad esempio lo sviluppo di un nuovo prodotto, un cambiamento radicale nella logistica, o l’implementazione di una nuova tecnologia in un processo. E’ chiara quindi la radicalità del cambiamento organizzativo che vogliamo introdurre all’interno delle organizzazioni no-profit nel mercato dei vestiti usati: La nostra proposta introdurrebbe delle tecnologie completamente nuove nel processo di imballaggio dei vestiti usati: la compressione dei vestiti, laddove non si è mai fatto altro che raggrupparli per incastrarli in dei container e i tag RFId, mai usati in questo ambito. L’introduzione della tecnologia della compressione avrà un notevole impatto sulla logistica dei vestiti usati, con conseguenti risparmi nel trasporto; L’introduzione dei sistemi a radiofrequenza permetterà un flusso più tempestivo di informazioni, utili a capire dove sono stati spediti i colli e a capire di cosa c’è bisogno e dove. CAMBIAMENTO RADICALE LOGISTICA DEL TRASPORTO FLUSSO DI INFORMAZIONI

CAMBIAMENTO PIANIFICATO TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO PIANIFICATO Programma definito a priori Guidato “dall’alto” Top management EMERGENTE Processo continuo e decentralizzato Apprendimento dall’esperienza Adattamento a specifiche situazioni CAMBIAMENTO RADICALE CAMBIAMENTO PIANIFICATO Il caso delle aziende no-profit Studi di fattibilità Acquisto macchine compressione e costituzione aree apposite Implementazione RFId Questa seconda distinzione, invece, distingue i cambiamenti organizzativi in base al livello di consapevolezza nel loro sviluppo ed esecuzione. In un cambiamento PIANIFICATO il processo e le direzioni del cambiamento vengono definiti e sviluppati a priori. Cambiamenti di questo tipo vengono guidati “dall’alto”. Il top management riveste un ruolo fondamentale nel definire il piano d’azione e le fasi del cambiamento. Un cambiamento di tipo EMERGENTE, invece, si delinea come un processo continuo e decentralizzato di apprendimento dall’esperienza, spesso dovuto ad un adattarsi a delle situazioni specifiche. Si tratta di una trasformazione progressiva, un cambiamento che emerge dal basso, più che un programma vero e proprio. Come si può ben intuire, cambiamento radicale e cambiamento pianificato, sono due dimensioni strettamente collegate: Difficilmente si possono apportare cambiamenti radicali ad un organizzazione senza pianificarli. L’introduzione della tecnologia della compressione per i vestiti da trasportare nei paesi del terzo mondo richiede una pianificazione ben precisa, uno studio di fattibilità più approfondito per quantificare il risparmio sul trasporto, investimenti per l’acquisto delle macchine per la compressione, costituzione di appositi stabilimenti o aree di compressione e imballaggio diverse dalle attuali. Lo stesso per l’implementazione della tecnologia RFId in tutta la supply chain.

TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO TEORIA E Creazione valore Aspetti “hard” Cambiamenti significativi, orientati ai risultati, guidati dall’alto TEORIA O Aspetti “soft” Micro - cambiamenti nelle persone Attenzione all’ambiente circostante VISIONE MACRO VISIONE MICRO Struttura Persone Tecnologie Cultura organizzativa Processo Soddisfazione Il caso delle aziende no-profit Infine, possiamo differenziare il cambiamento in base a come ci si orienta su di esso. Ci sono due tipologie di orientamento al cambiamento, descritte da due teorie, la cosiddetta TEORIA E e la TEORIA O, definite da Beer nel 2000. I cambiamenti caratterizzati dall’orientamento alla teoria E hanno come obiettivo principale la creazione di valore economico per l’organizzazione, si focalizzano sugli aspetti “hard” di quest’ultima. Le performance finanziarie, la strategia, la struttura formale, le tecnologie di processo. La teoria E afferma che per trasformare un organizzazione si devono adottare cambiamenti significativi, orientati ai risultati, programmati e guidati “dall’alto”. I cambiamenti caratterizzati dall’orientamento alla teoria O hanno sempre come obiettivo il miglioramento dell’efficacia dell’organizzazione, ma puntano ad ottenerla focalizzandosi più sulle persone, sulla cultura organizzativa; ad esempio la motivazione dei lavoratori, la soddisfazione dei clienti. Comunque una certa attenzione alla comunità in cui l’organizzazione si trova. Si può dire che la teoria E sia concentrata più sul lavorare negli aspetti “MACRO” dell’organizzazione, come la sua struttura interna, le tecnologie e i processi. La O, invece, vuole cambiare e innovare lavorando più negli aspetti “MICRO” dell’organizzazione, come le persone (chi ci lavora ecc..), la cultura organizzativa, la soddisfazione di chi ci ruota intorno. In questa lezione ci vogliamo concentrare più sull’aspetto MACRO del cambiamento organizzativo, come si fa a innovare cambiando la struttura ed i processi di un organizzazione, introducendo nuove tecnologie, variazioni di processo e di struttura, non ci occuperemo di cambiamenti nelle persone, di leadership o di cultura organizzativa, aspetti comunque altrettanto importanti del cambiamento. Claudia ora vi esporrà come si fa ad implementare un cambiamento radicale. NUOVE TECNOLOGIE CAMBIAMENTI PROCESSO VISIONE MACRO VARIAZIONI STRUTTURA

CAMBIAMENTO RADICALE E BPR SVILUPPO VISIONE STRATEGICA PROGETTAZIONE NUOVA ORGANIZZAZIONE (BPR) CAMBIMENTO RADICALE Il Business Process Reengineering (BPR) è un approccio strutturato all’innovazione organizzativo gestionale, orientato al raggiungimento di miglioramenti radicali nelle prestazioni tramite il ridisegno dei processi aziendali Prima di vedere come vogliamo cambiare nel caso del no-profit, vediamo più nel dettaglio quali sono i passi da seguire per implementare un cambiamento radicale. Per poter mettere in pratica cambiamenti di tipo radicale ci sono alcuni passi ben precisi da seguire. Il cambiamento radicale è diviso in due macrofasi: una fase teorica di sviluppo della visione strategica e una fase più pratica di progettazione della nuova organizzazione. Questa seconda fase è quella operativa del cambiamento radicale, denominata progettazione della nuova organizzazione e si sviluppa attraverso il BPR o Business Process Reengineering. Il Business Process Reengineering è l’approccio più usato per gestire cambiamenti organizzativi di tipo radicale, specialmente se questi coinvolgono tutta l’organizzazione. Questa procedura prevede il ridisegno dei processi di business dell’organizzazione per ottenere elevati miglioramenti delle prestazioni critiche, come per esempio una riduzione dei costi, un livello di servizio più elevato e una maggiore soddisfazione del cliente. Il BPR ci aiuta quindi a gestire il cambiamento pianificato. Si riprogetta il modo di lavorare dell’organizzazione. Ritornare indietro, ripensando da zero l’azienda, abbandonando tutte le procedure seguite da tempo e sviluppando una visione fresca ed innovativa di quanto è richiesto per creare ed offrire un prodotto/servizio che possieda valore per il cliente. Il BPR, essendo focalizzato sulla riprogettazione del funzionamento dell’azienda, è ben lontano dalla prospettiva “evolutiva” del miglioramento continuo: è un approccio al cambiamento di tipo non incrementale e rivoluzionario e, per questo motivo, altamente complesso, delicato e rischioso. La struttura organizzativa non viene assunta come vincolo e le modalità correnti di lavoro, i criteri e le regole vengono messi in discussione. Il cambiamento indotto da una reale riprogettazione dei processi incide non solo sulla struttura, ma anche sui meccanismi operativi, sulle caratteristiche del personale e sulla cultura. E’ un approccio di gestione del cambiamento pianificato costituito da un insieme di passi supportati da metodologie e tecniche e premette di ottenere elevati miglioramenti. Ma vediamo più nel dettaglio come sono strutturate queste due macrofasi, applicandole anche al nostro caso di studio.

SVILUPPO VISIONE STRATEGICA 1 - PERCEZIONE NECESSITÀ DI CAMBIARE Aumento della concorrenza Costi logistici elevati 2 - SVILUPPO DELLA VISION Incremento della domanda mediante una distribuzione più capillare Utilizzo nuovo tipo di compressione merce Introduzione RFID 3 - DEFINIZIONE PROGRAMMA DI CAMBIAMENTO Come abbiamo detto il primo passo da fare per mettere in moto un cambiamento radicale è lo sviluppo della visione strategica. All’interno di questa fase ci sono 4 sottofasi: La prima è la Percezione della necessità di cambiare: in questa fase devono essere create le motivazioni che portano al cambiamento, cogliendo i segnali provenienti dall’esterno. Una volta compresa la necessità di cambiare occorre individuare anche il momento adatto in cui effettuare tale cambiamento organizzativo. Nel nostro caso tra le motivazioni ci sono l’incremento della concorrenza, da parte di aziende profit cinesi, che sono in grado di fornire prodotti nuovi a prezzi molto bassi (vicini a quelli dei prodotti usati). Inoltre, come abbiamo già detto sono stati evidenziati alti costi logistici. La seconda fase è lo Sviluppo della vision: in questa fase dobbiamo andare a definire ciò che sarà l’azienda dopo l’implementazione del cambiamento definendo gli obiettivi a lungo termine che vogliamo raggiungere. Il nostro scopo è quello di aumentare la domanda degli indumenti usati, grazie ad un aumento nella capillarità della distribuzione, favorita dalle ridotte dimensioni del prodotto. Inoltre vogliamo aumentare le informazioni relative agli indumenti al fine di rendere più semplice lo smistamento dei capi, permettendo di inviare in Africa solo ciò che occorre. La terza fase è la Definizione del programma di cambiamento in cui devono essere individuati i macroprocessi sui quali occorre intervenire, definendo i tempi e le priorità con cui dare avvio ai diversi progetti. Nel nostro caso intendiamo comprimere gli indumenti usati attraverso l’utilizzo di appositi macchinari, che non sono mai stati utilizzati nel settore no-profit. Inoltre al momento della compressione intendiamo mettere sugli indumenti dei Tag RFID per ottenere informazioni più puntuali e precise riguardi agli indumenti. La quarta fase è la Preparazione del cambiamento: Deve essere definito un team project che guidi l’azienda durante il cambiamento e che sia in grado di limitare al massimo le inerzie che l’azienda troverà, cercando al contempo di aumentare l’adesione positiva al cambiamento. In questa fase occorre comunicare in modo chiaro le motivazioni che hanno portato al cambiamento e ciò che intendiamo realizzare, favorendo lo sviluppo di una cultura del cambiamento. 4 - PREPARAZIONE DEL CAMBIAMENTO Formazione di un team project che guidi l’azienda verso il cambiamento

PROGETTAZIONE NUOVA ORGANIZZAZIONE: IL BPR Mappatura dei processi Analisi delle prestazioni Diagnosi dei processi Il BPR può, a sua volta, essere suddiviso in 4 fasi: MAPPATURA DEI PROCESSI: In questa fase dev’essere fatta un analisi dei processi dell’azienda. La mappatura può essere realizzata o focalizzandosi solo sui processi chiave o andando a considerare tutti i processi aziendali a valore aggiunto. Generalmente il livello di dettaglio aumenta dalle fasi iniziali a quelle finali di progetto, in cui occorre conoscere con maggiore precisione ciò che andiamo a realizzare. b) ANALISI DELLE PRESTAZIONI: In questa fase devono essere individuati degli indicatori di prestazioni su misura per l’azienda e che siano coerenti con gli obiettivi fissati. Mediante questi indicatori vengono valutate le prestazioni della situazione attuale dell’azienda; i medesimi indicatori verranno utilizzati in seguito all’implementazione del cambiamento al fine di evidenziare i miglioramenti apportati. c) DIAGNOSI DEI PROCESSI: L’obiettivo della fase 3 è quello di stabilire ,attraverso i risultati della fase precedente, le criticità che il BPR deve affrontare e risolvere. In questa fase vengono evidenziate anche le aree di intervento,le potenzialità e le opportunità di miglioramento. d) RIDISEGNO DEI PROCESSI: In questa fase devono essere individuate delle modalità di funzionamento alternative a quelle attuali per risolvere i problemi emersi nella fase precedente. Occorre anche definire le modalità richieste per la realizzazione del cambiamento. Ridisegno dei processi

REENGINEERING DELLA SUPPLY CHAIN DEGLI INDUMENTI USATI AREA LOGISTICA Introduzione compressione Re-ingegnerizzazione totale trasporti e spedizioni AREA SISTEMA INFORMATIVO Introduzione RFId Flussi di info tempestivi Ri-organizzazione centri di smistamento Spedizioni mirate AREA RICICLAGGIO Riutilizzo tessuti anziché gettarli in discarica AREA VENDITA VINTAGE Cambio sistemi di vendita Ri-investimento proventi per nuove spese Dopo aver analizzato le varie fasi della catena del valore degli indumenti usati, abbiamo individuato le aree di criticità precedentemente descritte. Abbiamo anche identificato dei KPI, psignificativi nella misurazione del miglioramento per analizzare la situazione attuale e confrontarla con la nuova situazione susseguente le innovazioni di processo implementabili. Come già detto a inizio lezione, siamo intervenuti nelle seguenti macrofasi, che risultavano operare con modelli arcaici risalenti a 20-30 anni fa: AREA LOGISTICA: introducendo, tra la fase di smistamento e la fase di imballaggio, l’innovativo sistema di compressione, si riesce a trasportare in un solo viaggio una quantità di vestiti fino a 5 volte maggiore, rivoluzionando completamente il sistema di trasporto e spedizione, con conseguente diminuzione dei viaggi, dei costi e del personale, che può essere impiegato altrove; AREA SISTEMA INFORMATIVO: Marcando con tag a radiofrequenza colli contenenti indumenti dello stesso tipo, si riescono a tracciare meglio le spedizioni, con conseguente aumento dei flussi di informazioni: questo ci permetterà di sapere sempre dove si trovano i colli. Il potenziamento del sistema informativo permetterà di avere informazioni in merito a quali indumenti servono e dove. I centri di smistamento nel Primo Mondo, quindi, potranno inviare ciò che serve dove serve, ottimizzando così ulteriormente il processo. Ovviamente anche tutti i centri di distribuzione dovranno essere adeguati all’utilizzo di questa tecnologia: dovranno essere installati lettori RFId e trasmettitori di informazioni, ed il personale dovrà essere adeguatamente formato. AREA RICICLAGGIO: E’ emerso che gran parte degli indumenti non destinati né alla vendita ai mercati vintage, né alla spedizione viene gettata. Questi tessuti, invece, possono essere venduti ad aziende tessili, che li riutilizzerebbero per la produzione di filati cardati. I fondi provenienti da quest’attività verranno impiegati per le maggiori spese da sostenere per questa reingegnerizzazione. AREA VENDITA VINTAGE: I proventi economici della vendita dei capi d’abbigliamento in buono stato spesso non vengono sfruttati dalle organizzazioni onlus che li hanno raccolti e selezionati. Le onlus non hanno mai introdotto un sistema per vendere autonomamente i capi d’abbigliamento, esse li vendono ad aziende che operano nel campo del vintage a prezzi irrisori, talvolta addirittura a peso, e queste ultime li rivendono a prezzi molto più alti, con ampi margini, che non vengono assolutamente utilizzati per scopi benefici. Se riusciamo invece a cambiare questo processo di vendita, i proventi potrebbero anche questi essere utilizzati direttamente dalle onlus per sostenere i costi necessari ad implementare i cambiamenti di questa reingegnerizzazione. Anziché darli a queste aziende, abbiamo pensato di innovare all’interno delle organizzazioni onlus, istituendo dei mercati vintage gestiti direttamente da loro, per beneficiare al massimo dei ricavi fattibili con questa attività.

SITUAZIONE FUTURA FLUSSI MATERIALE E INFORMAZIONI MERCATI VINTAGE X OTTIMO STATO RACCOLTA CENTRO DISTRIBUZ. PRINCIPALE SELEZIONE SMISTAMENTO COMPRESSIONETAG SPEDIZIONE BUONO STATO RACCOLTA Y RACCOLTA Z SCARTI In definitiva il cambiamento radicale e la reingegnerizzazione del processo è andata ad investire tutte le aree appena descritte. Cosi appare la nuova supply chain: il nuovo centro di selezione e smistamento, con le informazioni ricevute dalle fasi successive, può ottimizzare la selezione, inviando ciò che serve dove serve, per evitare di spedire (o immagazzinare) capi inutili; Gli indumenti in ottimo stato verranno inviati ai mercati vintage completamente gestiti dalla onlus, che beneficierà di tutti i proventi economici; Quelli in buono stato vengono spostati in apposite aree, destinate alla compressione e l’inserimento dei tag RFId, e vengono poi spediti ai centri di distribuzione principali e poi i secondari; il cambio di processo consiste nel fatto che i vari colli destinati alle varie zone dell’africa vengono già preparati nei centri di smistamento nel primo mondo, che sanno già cosa serve e dove serve. Così facendo i centri di smistamento nei paesi in via di sviluppo possono essere ridotti in numero e fungerebbero di fatto solo da magazzini, con una conseguente riduzione dei costi di gestione e del personale. Gli scarti, come già detto vengono riutilizzati per produrre nuovi tessuti; Il centro di distribuzione principale spedisce ai villaggi ciò di cui hanno bisogno. Le informazioni, invece, seguono il seguente percorso inverso: I villaggi forniscono (per quanto possibile) le informazioni su cosa necessitano, che vengono trasferite al centro di distribuzione principale. Esso a sua volta invia le informazioni ai centri destinati alla compressione, tag e spedizione, che provvedono a spedire solo ciò che serve; Essi a loro volta inviano informazioni ai centri di selezione e smistamento, che possono lavorare in modo più automatizzato, veloce ed efficiente, e spedire al vintage cose che sarebbero inutili. RECUPERO FIBRE TESSILI

RIEPILOGO IL CAMBIAMENTO TIPI DI CAMBIAMENTO COME SI CAMBIA CAMBIAMENTO RADICALE E BPR MODELLI UNIVERSALI, APPLICATI AL NO-PROFIT ASPETTI MACRO E MICRO Riepiloghiamo per fissare i concetti che vogliamo rimangano di questa lezione. Con questa lezione abbiamo voluto sottolineare l’importanza del CAMBIAMENTO all’interno delle organizzazioni, per rimanere al passo con il continuo evolversi dell’ambiente che le circonda. E abbiamo visto COME SI FA a cambiare. Quali sono i diversi tipi di cambiamento a seconda dei casi e delle esigenze. COME si affronta un cambiamento radicale e pianificato. Abbiamo visto COME si possono implementare cambiamenti radicali con il metodo del BUSINESS PROCESS REENGINEERING, e ne abbiamo descritto le varie fasi. **rivedere claudia****Per mettere in pratica queste teorie, le abbiamo applicate al caso pratico DEI VESTITI USATI,****** e quindi cosa si potrebbe fare per innovare in questo ambito. Lo abbiamo applicato qui perché era interessante (perché nessuno ci innova) MA SI PUO’ APPLICARE DAPPERTUTTO, a tutti i tipi di organizzazioni. ******Ovviamente si tratta solo di una proposta di cambiamento: se si decidesse di proseguire con la reingegnerizzazione dovremmo fare degli studi più approfonditi sulla fattibilità, con un eventuale analisi dei costi più dettagliata.***** Ci siamo occupati, come già diceva Lorenzo, solo di macro-cambiamenti: i nostri cambiamenti e le nostre innovazioni si sono orientate secondo la teoria E, cambiamenti di struttura, introduzione di teconologie ecc… Non di minore importanza, però, è l’aspetto “micro” del cambiamento, come si può cambiare all’interno di un organizzazione dal punto di vista delle persone, delle spinte e resistenze al cambiamento, della soddisfazione e motivazione dei lavoratori ecc… Tutte queste cose saranno a breve esposte più in dettaglio dai colleghi del gruppo 11. In questa lezione ci vogliamo concentrare più sull’aspetto MACRO del cambiamento organizzativo, come si fa a innovare cambiando la struttura ed i processi di un organizzazione, introducendo nuove tecnologie, variazioni di processo e di struttura, non ci occuperemo di cambiamenti nelle persone, di leadership o di cultura organizzativa, aspetti comunque altrettanto importanti del cambiamento (affrontati più nel dettaglio in un altro caso dal gruppo 11). Vogliamo concludere con una citazione di….. “…..