Financial accounting: il Bilancio Conoscere dove ci si trova nel presente per capire dove si potrebbe essere in futuro I diversi stakeholder (creditori, azionisti, dipendenti, ecc.) si basano sui dati di bilancio I contabili hanno una certa libertà d’azione per la determinazione di utili e valori patrimoniali Regole di redazione diverse tra Paesi anglosassoni (orientate ad azionisti) e altri (orientati ai creditori), ad esempio in termini di imposte e ammortamenti In Europa, regola del fair value (IAS, FAS): adeguare valori contabili ai valori di mercato

Conto Economico

Stato Patrimoniale

Esempio di creazione di impresa ATTIVO PASSIVO   Capitale netto Cassa 500 Capitale Sociale ATTIVO PASSIVO Cassa 50 Capitale netto   Terreno Capitale Sociale 500 Fabbricato 100 Impianti e attrezzature 300

Esempio di creazione di impresa COSTI RICAVI Spese di fabbricazione 90 Vendite 140 Altre spese 30 Rimanenze Finali 40 (Utile lordo) (60)   Imposte 12 Utile netto 48 Totale costi e utile 180 Totale ricavi ATTIVO PASSIVO Cassa 58 Capitale netto   Rimanenze 40 Capitale Sociale 500 Terreno 50 Utile 48 Fabbricato 100 Impianti e attrezzature 300 Totale attivo 548 Totale passivo e netto

Esempio di creazione di impresa ATTIVO PASSIVO   COSTI RICAVI Cassa 66 Fondo ammort. 30 Spese fabbric. 90 Vendite 140 Rimanenze 40 Fondo imposte 2 Altre spese Rim. finali Terreno 50 Capitale netto Ammortam. Fabbricato 100 Capitale soc. 500 Imposte 6 Imp. e attr. 300 Utile netto 24 Totale attivo 556 Totale passivo Totale costi 180 Totale ricavi

Esempio di creazione di impresa ATTIVO PASSIVO   COSTI RICAVI Cassa 66 Fondo ammort. 30 Spese fabbric. 90 Vendite 140 Rimanenze 40 Fondo imposte 2 Altre spese Rim. finali Terreno 50 Capitale netto Ammortam. Fabbricato 100 Capitale soc. 500 Imposte 6 Imp. e attr. 300 Utile netto 24 Totale attivo 556 Totale passivo Totale costi 180 Totale ricavi CASSA DARE (+) AVERE  () Versamento capitale sociale 500 Terreno 50 Vendite I anno 140 Fabbricato 100   Impianti e attrezz. 300 Spese fabbricazione 90 Altre spese 30 Imposte versate I anno 4 Totale I anno 640 574 Valore finale cassa I anno 66

Esempio di creazione di impresa COSTI RICAVI Rim. iniziali 40 Vendite 280 Spese fabbric. 150 Riman. finali 60 Altre spese 50   Quota ammort. 30 Oneri finanz. 10 (Utile lordo 60) Imposte 12 Utile netto 48 Totale costi 340 Totale ricavi ATTIVO PASSIVO Cassa 130 Acconti di clienti 10   Debiti vs. fornit. 20 Crediti vs. clienti 80 Debiti bancari 100 Acconti a fornit. 40 Fondo ammort. 60 Rimanenze Fondo imposte 4 Capitale netto Terreno 50 Capitale soc. 500 Fabbricato Utile es. prec. 18 Impianti e attrezz. 300 Utile netto 48 Totale attivo 760 Totale passivo

Esempio di creazione di impresa COSTI RICAVI Rim. iniziali 40 Vendite 280 Spese fabbric. 150 Riman. finali 60 Altre spese 50   Quota ammort. 30 Oneri finanz. 10 (Utile lordo 60) Imposte 12 Utile netto 48 Totale costi 340 Totale ricavi ATTIVO PASSIVO Cassa 130 Acconti di clienti 10   Debiti vs. fornit. 20 Crediti vs. clienti 80 Debiti bancari 100 Acconti a fornit. 40 Fondo ammort. 60 Rimanenze Fondo imposte 4 Capitale netto Terreno 50 Capitale soc. 500 Fabbricato Utile es. prec. 18 Impianti e attrezz. 300 Utile netto 48 Totale attivo 760 Totale passivo CASSA DARE (+) AVERE  () Debiti bancari 100 Conguaglio imposte I anno 2 Acconti di clienti 10 Dividendi 6 Vendite II anno (meno   Spese (meno debiti forn.) 180 crediti clienti) 200 Acconti a fornitori 40 Oneri finanziari Imposte versate II anno 8 Totale II anno 376 246 Valore finale cassa II anno 130

1 La Contabilità Direzionale 18 Progettazione del Sistema di C.D. Sistemi di controllo Analisi economiche per le decisioni aziendali (13° edizione) R. Anthony, D. Hawkins, D. Macrì, K. Merchant, McGraw Hill, 2012 1 18 La Contabilità Direzionale Progettazione del Sistema di C.D.

Definizioni di base Economia: scienza che studia come usare le risorse scarse per soddisfare i bisogni della comunità (chi, come, cosa) Organizzazione: insieme di persone unite da un obiettivo condiviso (risultati maggiori della somma dei singoli) Azienda: complesso di persone e beni organizzato per raggiungere un fine economico Impresa: attività economica professionalmente organizzata al fine della produzione o scambio di beni o servizi (cliente)

Cos'è il controllo di gestione? Il controllo organizzativo comprende tutta la strumentazione che il management usa per orientare gli attori verso comportamenti e decisioni coerenti con il perseguimento degli obiettivi dell’impresa Il Controllo di Gestione è il processo che produce informazioni (monetarie e non) che il management utilizza per favorire il perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione

Uso delle informazioni ai fini manageriali Programmazione Implementazione Controllo Loop corto lungo Azione correttiva Azione correttiva Feedback Revisione del piano

Una classificazione delle informazioni aziendali Informazioni non quantitative Informazioni quantitative consistono di Informazioni monetarie Informazioni non monetarie consistono di Informazioni operative di bilancio per il management fiscali Operating information Financial Accounting Management Tax consistono di

I diversi tipi di informazione contabile Contabilità generale (Bilancio, Financial Accounting) Rilevazione sistematica, periodica, quantitativa e consuntiva per comunicare: l’entità e la composizione del reddito la posizione patrimoniale e finanziaria Informazioni rilevate in base al codice civile e ai principi contabili Informazioni costruite attorno all’equazione fondamentale del bilancio: A = P + CN Contabilità direzionale (Management Accounting) Ha finalità diverse che richiedono altrettante configurazioni di costo

Il bilancio: Stato Patrimoniale

Il bilancio: Conto Economico COSTO: consumo di “risorse” o “fattori produttivi”: terra, lavoro, capitale

Contabilità direzionale (Management accounting) La contabilità direzionale fornisce le informazioni necessarie al management per pianificare, implementare e controllare le attività organizzative Se la contabilità generale esiste da più di 400 anni, quella direzionale nasce nella seconda metà del 1800 e si articola compiutamente nella prima metà del 1900 È applicata in organizzazioni sia profit che non profit

Il bilancio è obbligatorio. Il M.A. è facoltativo. Dodici importanti differenze tra Financial Accounting e Management Accounting 1. Necessità d’uso Il bilancio è obbligatorio. Il M.A. è facoltativo. 2. Scopo Lo scopo del bilancio è produrre rendiconti economico-finanziari per soggetti economici esterni. Le informazioni di M.A. sono solo un mezzo per assistere il management. 3. Utilizzatori Gli utilizzatori del bilancio sono gruppi di persone relativamente ampi in maggior parte dall'identità personale ignota al management. Gli utilizzatori di M.A. sono gruppi relativamente ristretti di persone dall'identità nota

Dodici importanti differenze tra Financial Accounting e Management Accounting 4. Struttura sottostante Il bilancio è costruito attorno all’equazione A = P + CN. Il M.A. ha 3 finalità principali (misurazione, controllo, scelta), ciascuna delle quali si caratterizza per un proprio specifico insieme di concetti. 5. Fonte dei principi Il bilancio e la CO.GE devono essere redatti e mantenuti in conformità al Codice Civile e ai Principi Contabili. I principi del M.A. variano in funzione della finalità dell’informazione e non sono vincolati da alcuna autorità esterna. 6. Prospettiva temporale La prospettiva del bilancio è una prospettiva storica. Il M.A. utilizza valori che rappresentano previsioni, stime e programmi per il futuro, non solo la descrizione di eventi trascorsi.

Dodici importanti differenze tra Financial Accounting e Management Accounting 7. Contenuto delle informazioni Il Bilancio sintetizza principalmente tutti quegli accadimenti che hanno un effetto esprimibile in termini monetari. Il M.A. produce molti tipi di informazioni (monetarie e non) utili ai decisori. 8. Precisione delle informazioni Per esigenze di maggiore tempestività, il M.A. utilizza informazioni più approssimative di quelle tipiche del Bilancio e della CO.GE. 9. Frequenza del reporting Il Bilancio deve essere obbligatoriamente prodotto con frequenza annuale. Le informazioni di M.A. sono generate con frequenza maggiore.

Dodici importanti differenze tra Financial Accounting e Management Accounting 10. Tempestività del reporting Il Bilancio viene distribuito agli azionisti mesi dopo la chiusura del periodo amministrativo. I reports di M.A. sono distribuiti tempestivamente, normalmente qualche giorno dopo la chiusura del periodo di riferimento. 11. Oggetto del reporting Il bilancio descrive l’intera organizzazione. Il M.A. focalizza principalmente porzioni d’impresa. 12. Responsabilità potenziali Per il Bilancio teoricamente sempre esistenti. Per il M.A. virtualmente nessuna.

Similarità tra Financial Accounting e Management Accounting 1. I criteri generali sono condivisi Molti criteri generali alla base dei principi contabili sono rilevanti anche nel M.A. Singoli ordini evasi Valorizzazione fatture emesse Ore di manodopera utilizzate ... 2. Molti dati elementari sono condivisi Gran parte dei dati elementari utilizzati dalla CO.GE e raccolti in conformità ai principi contabili sono utilizzati anche dal M.A. La contabilità direzionale fa propri, ad esempio, gli oggettivi principi del costo storico e di realizzazione dei ricavi 3. Scopo comune Entrambi i tipi di informazione sono utilizzati ai fini decisionali

Una stessa transazione genera bisogni informativi diversi In dicembre un’impresa consegna un macchinario a un cliente del valore di € 100.000 e nel mese di gennaio fattura al cliente € 120.000: Amministrazione: quando sono realizzati i ricavi e quali sono i costi correlati? Controllo di Gestione: quali gli effetti sulla redditività dell’azienda, sulla prestazione dei manager e su quella dei CdR ? Produzione: prodotto conforme, consegna nei tempi previsti, cliente soddisfatto …? Commerciale: perché il cliente ha acquistato quel prodotto e ha deciso di aggiungere quelle funzionalità? quando pagare le provvigioni …? Tesoreria: quando sarà incassato il credito …?

Scopi e uso delle informazioni contabili per il Management Accounting Scopo Dati consuntivi Stima di valori futuri Informazioni per: Valutare la prestazione Indirizzare l’attenzione Informazioni per: Problem solving Misurazione Controllo Scelta tra alternative

Scopi e uso delle informazioni contabili per il Management Accounting Scopo Modalità di utilizzo (in base a valori consuntivi ) (in base a stima di valori futuri) Valorizzare le rimanenze Configurare i prezzi di vendita Analizzare la redditività dei prodotti Analizzare le prestazioni dei CdR Definizione dei prezzi “normali” Misurazione Analisi delle prestazioni dei manager Motivare e premiare i manager Pianificazione strategica Budgeting Controllo costo pieno. Scelta tra alternative Decisioni di breve periodo Decisioni di lungo periodo

Configurazioni di Costo per il Management Accounting Scopo Modalità di utilizzo Costi rilevati nel Centro di Responsabilità Configurazione di costo pieno Misurazione Dati per lo più non disponibili all’interno del sistema contabile Configurazioni di costo per CdR Il costo pieno (di qualunque oggetto) è la somma dei costi diretti + una quota "equa" dei costi indiretti Controllo Scelta tra alternative Configurazioni di costo differenziale e Margine di contribuzione

Costi diversi per scopi diversi progettazione (prodotti e Processi) Costi di assistenza post-vendita Costi di Ricerca&Sviluppo Costi di produzione Costi di Marketing Costi di distribuzione Costi per definire i prezzi normali e prendere decisioni di mix Costi per definire prezzi stabiliti contrattualmente Costi di prodotto (per il bilancio d’esercizio)

Sintesi delle principali configurazioni di costo Scopo 1: la misurazione Sintesi delle principali configurazioni di costo Informazioni di costo pieno Diretti: riconducibili oggettivamente a un singolo “oggetto” del costo Indiretti: non riconducibili oggettivamente; una quota equa è allocata all’oggetto del costo Pieni: costi diretti + quota equa di costi indiretti Di prodotto: costi diretti e indiretti di produzione Di periodo: di competenza del periodo nel quale si sostiene la spesa I costi pieni possono essere costi storici o costi futuri stimati!

Informazioni di costo per Centro di Responsabilità Scopo 2: il controllo Sintesi delle principali configurazioni di costo Informazioni di costo per Centro di Responsabilità Controllabili: il manager può esercitare un’influenza significativa (ma non necessariamente totale) Non controllabili: altri costi, inclusi i costi impegnati e allocati Parametrici: può essere determinato a priori l’ammontare “giusto” Discrezionali: il loro ammontare dipende dalla valutazione del manager; l’importo è concordato in budget Impegnati: non cambiano nel breve termine I costi per CdR possono essere costi storici o costi futuri stimati! Il reporting è strutturato per CdR in modo che la struttura delle informazioni sia coerente con quella delle responsabilità

Informazioni di costo differenziali Scopo 3: supporto alle decisioni di breve periodo Sintesi delle principali configurazioni di costo Informazioni di costo differenziali Costi che sarebbero diversi se si scegliesse un’alternativa diversa. La loro identificazione dipende dallo specifico problema esaminato Variabili: costi il cui ammontare complessivo varia con il volume di produzione Fissi: costi che non variano con il volume Semivariabili: costi che variano con il volume, ma in misura meno che proporzionale A gradino: costi che crescono per quantità (o blocchi) discreti con il crescere della capacità disponibile I costi differenziali sono sempre costi futuri, ipotetici! Cambiano da un’alternativa all’altra Cambiano in funzione del tipo di decisione Non sono normalmente presenti all’interno del sistema contabile

Otto diversi criteri per classificare i costi Il trattamento contabile dei costi (il momento in cui diventano di competenza) Quando si sostiene un costo (cost), esso può diventare: Un costo di competenza dell’esercizio (expence) Un’Attività (costo capitalizzato o rinviato al futuro) Costi di periodo (d’esercizio) Costi di prodotto (d’esercizio se venduti)

2. La riconducibilità all’oggetto del costo Otto diversi criteri per classificare i costi 2. La riconducibilità all’oggetto del costo Costi che sono riconducibili oggettivamemte a, o causati da, un singolo oggetto del costo sono costi diretti. Gli altri, i costi indiretti, sono frequentemente chiamati costi generali di produzione o anche overheads.

3. L’oggetto di riferimento (classificazione per natura) Otto diversi criteri per classificare i costi 3. L’oggetto di riferimento (classificazione per natura) Il complemento di specificazione o l’aggettivo che accompagnano un costo possono indicare l’oggetto per il quale il costo è stato sostenuto Per esempio: Il costo della manodopera diretta il costo dell’energia il costo delle lavorazioni esterne …

4. Il comportamento in relazione al volume Otto diversi criteri per classificare i costi 4. Il comportamento in relazione al volume Un elemento del costo il cui ammontare complessivo varia con il volume è denominato costo variabile Un elemento del costo il cui ammontare complessivo non varia con il volume è denominato costo fisso o costo non variabile L’ammortamento di produzione è un esempio di costo fisso I costi fissi sono costi impegnati, il cui ammontare dipende da quanta capacità si è resa disponibile, non da quanta capacità si utilizza

5. La prospettiva temporale Otto diversi criteri per classificare i costi 5. La prospettiva temporale Molti dati di costo si riferiscono a eventi già accaduti: costi storici o costi effettivi o costi consuntivi I costi futuri stimati possono essere costi standard o costi programmati o di budget I costi standard sono costi unitari I costi di budget o programmati sono costi complessivi

6. Il grado di influenza da parte di un manager Otto diversi criteri per classificare i costi 6. Il grado di influenza da parte di un manager Se il manager di un CdR può significativamente influenzare l’ammontare di un costo, allora quel costo è un costo controllabile (dal manager), altrimenti è non controllabile. La controllabilità si riferisce quindi a un certo manager e non è assoluta!

7. La possibilità di calcolare a priori l’importo “giusto” Otto diversi criteri per classificare i costi 7. La possibilità di calcolare a priori l’importo “giusto” Se il “giusto” ammontare di risorse da spendere per un’attività può essere predeterminato, allora il costo è parametrico Se l’ammontare del costo è una questione di giudizio, allora il costo è discrezionale Il costo dei materiali diretti è spesso un costo parametrico

8. Il cambiamento dell’ammontare in funzione di specifiche condizioni Otto diversi criteri per classificare i costi 8. Il cambiamento dell’ammontare in funzione di specifiche condizioni Costi che variano in relazione alle diverse situazioni che le diverse alternative esaminate rappresentano sono costi differenziali, denominati anche costi incrementali o costi evitabili o costi rilevanti

Osservazioni di carattere generale Costi diversi per scopi diversi Gli importi ottenuti sono approssimazioni Prendere decisioni sulla base di informazioni incomplete La significatività dei dati contabili è limitata Le persone, non i numeri agiscono Database, reportistica, ERP .

Alcune scelte di progetto La maggiore precisione è economicamente conveniente? Sistema per commessa o per processo? Sistema a costi effettivi o a costi standard? Sistema a costi pieni o a costi variabili? Quali e quanti centri di responsabilità? Come misurare il volume di attività di ciascun CdR e come le prestazioni del suo manager? Quali e quanti oggetti del costo? Come trattare la manodopera diretta quando la sua incidenza è modesta? Utilizzare in parallelo modelli di costo basati sulle attività (Activity Based Costing)? Situazioni nelle quali il sistema a costi standard può non essere adeguato: Difficoltà a prevedere livelli dei prezzi Alto dinamismo tecnologico e competitivo Alta obsolescenza dei prodotti … Se si sceglie un sistema a costi standard: Per quali voci di costo calcolare gli standard? Quali e quanti livelli di analisi degli scostamenti implementare? I vantaggi dei sistemi a costi variabili: Il sistema è più semplice perchè i costi indiretti di produzione non sono allocati ai prodotti Vi è una netta separazione dei costi fissi da quelli variabili, informazione utile per il controllo Il costo del venduto dipende solo dalle vendite del mese e non anche dal volume di produzione Il costo unitario di produzione non si riduce con i volumi di produzione … I vantaggi dei sistemi a costi pieni: Si riduce il rischio di enfatizzare eccessivamente il margine di contribuzione e di trascurare la gestione dei costi fissi (impegnati) Significativa riduzione nel tempo dell’incidenza dei costi variabili rispetto ai costi fissi (complessità, automazione …) Valori più rappresentativi delle rimanenze e conseguente maggiore attenzione del management a ridurre il valore di questo asset Necessità di disporre comunque di informazioni di costo pieno (se non altro come orientamento alla definizione dei prezzi di vendita) Impossibilità ai fini fiscali di valorizzare le rimanenze al solo costo variabile con conseguenti differenze tra i valori gestionali delle rimanenze e i valori di bilancio …

Alcune scelte di progetto Sistema per commessa o per processo? Sistema a costi effettivi o a costi standard? Sistema a costi pieni o a costi variabili? Quali e quanti centri di responsabilità? Come misurare il volume di attività di ciascun CdR e come le prestazioni del suo manager? Quali e quanti oggetti del costo? Come trattare la manodopera diretta quando la sua incidenza è modesta? Utilizzare in parallelo modelli di costo basati sulle attività (Activity Based Costing)?

Alcune scelte di progetto 1.000 codici prodotto 500 clienti 3 canali distributivi 15 Paesi = 1.000 x 500 x 3 x 15 = 22.500.000 conti Alcune scelte di progetto Il dettaglio del piano dei conti Archivi Sistemi ERP Dimensioni di analisi: CdR Famiglia di prodotto Area geografica o mercato Canale distributivo Cliente e anzianità … Contabilità fornitori Contabilità clienti Distinte base Cicli di lavorazione Rilevazione dei tempi e delle presenze Procedure d’inventario …

Il problema della coerenza tra obiettivi individuali e obiettivi organizzativi Ogni procedura del sistema di controllo direzionale deve essere sottoposta a una verifica di “allineamento” con gli obiettivi dell’organizzazione attraverso le seguenti domande: Quali azioni i manager saranno motivati ad assumere nel loro interesse personale? Queste azioni sono nell’interesse dell’organizzazione?

Un esempio di flusso di informazioni quantitative in un’azienda di produzione fatture fatture Informazioni (CO.GES.) Clienti incassi pagamenti Fornitori fatture da emettere Prodotti finiti condizioni di pagamento merce e dati di consegna Idee per nuovi prodotti ordini costi di produzione Informaz. e dati vari di produzione Informaz. su livelli rimanenze ordini d’acquisto m.p. Commerciale Acquisti Ordini di produzione e date consegna richieste d’acquisto m.p. richiesta nuovi prodotti date di spedizione Ricerca & Sviluppo nuovi progetti Magazzino prodotti finiti Produzione livelli m.p. materiali Magazzino materiali Prodotti finiti