LEZIONE N. 09 Garantire la persona umana contro l'onnipotenza dello Stato e la prepotenza dei privati. (L. Einaudi) Anno Accademico

UN esempio delle fasi logistiche terziarizzabili - IL PICKING - IL TRASPORTO E LA DISTRIBUZIONE - I SISTEMI INFORMATIVI - L’UTILIZZO DELLA MANODOPERA - IL SETTORE AMMINISTRATIVO 2

RISCHI DELL’OUTSOURCING Logistico : STATEGICI Perdita di controllo di una risorsa critica Diffusione di informazioni strategiche Perdita di skills critiche e di know how Dipendenza tecnologica Minore quota di valore aggiunto 3

RISCHI DELL’OUTSOURCING LOGISTICO : Economici Riduzione del potere negoziale con il fornitore di servizi Difficoltà a quantificare le economie realizzabili 4

RISCHI DELL’OUTSOURCING Logistico: Operativi Perdita di controllo dei flussi logistici Rigidità del fornitore nell’osservare le clausole contrattuali 5

RISCHI DELL’OUTSOURCING Logistico ORGANIZZATIVI Demotivazione del personale Necessità di creare un’interfaccia azienda/ambiente esterno formalizzata e strutturata Mancato utilizzo di personale interno e conseguenti problemi sindacali 6

LOGISTICA DISTRIBUTIVA INTEGRATA flussi informativi 7

LOGISTICA DISTRIBUTIVA INTEGRATA flussi fisici 8

Supply Chain Management Se consideriamo la logistica sotto il più moderno ap- proccio della Supply Chain Management - filiera orga- nizzativa - riscontriamo che assume la valenza di un metodo integrato, orientato al processo per l'approv- vigionamento, la produzione/consegna di prodotti e servizi ai clienti. La SCM governa le relazioni con for- nitori, sub-fornitori, intermediari, distributori ed il cliente finale e comprende la gestione delle materie, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei flussi informativi. 9

SCM def… LA SCM ALTRO NON È CHE UNA GESTIONE INTEGRATA DI MOLTEPLICI PROCESSI E ATTIVITÀ LOGISTICHE CHE SINTETIZZA UN SISTEMA COMPLESSO DI RELAZIONI 10

L’INTEGRAZIONE LOGISTICA RICHIEDE LA RIFORMULAZIONE DEL PARADIGMA OPERATIVO DEGLI ATTORI CHE PARTECIPANO ALLA CATENA FLESSIBILITA’ CIOE’ CAPACITA’ DI ATTUARE RAPIDI ADATTAMENTI STRATEGICI E OPERATIVI ANCHE SU VASTA SCALA IN RAPPORTO AI CAMBIAMENTI IMPREVEDIBLI CHE SI VERIFICANO NEI MERCATI: SI POSSONO DISTINGUERE TRE FASI : 1. SCALA TERRITORIALE; 2. TEMPORALE ; 3. TECNICO – PRODUTTIVA. 11

INTEGRARSI!?!? 12

L’INTEGRAZIONE TRA GLI ATTORI Realizza un completamento reciproco delle attività facenti capo agli attori e precisamente : APPROVVIGIONAMENTO TRASFORMAZIONE DISTRIBUZIONE La sincronizzazione di tali fasi, permette di comprimere i tempi di attraversamento del sistema evitando cicli di pianificazione troppo lunghi. 13

SBOCCHI DEL PROCESSO D’ INTEGRAZIONE IL PROCESSO CONSENTE DI: MASSIMIZZARE IL VALORE PER IL CONSUMATORE FINALE; ACCRESCERE IL LIVELLO DI ROTAZIONE DEI CAPITALI INVESTITI; DETERMINARE UN INCREMENTO DI REDDITIVITÀ. 14

PARTNERSHIP LOGISTICA fattori di successo 15

CONDIZIONI DI REALIZZAZIONE L’ESITO POSITIVO DELL’OPERAZIONE RICHIEDE AMPIO COORDINAMENTO CHE LEGHI STABILMENTE GLI ATTORI DELLA CATENA. STEPS DEL PERCORSO: 1. conoscenza reciproca delle imprese per una visione chiara dell’intero ciclo; 2. conoscenza reciproca dei programmi aziendali; 3. compatibilità delle strutture H.&SW. anche a costo della riprogettazione completa della catena; 4. assenza di conflitti sugli obiettivi aziendali; 5. clima di fiducia e di affidabilità che si rafforzano con il controllo e certificazione qualità delle prestazioni. 16

CONDIZIONI (2) Di queste fasi certamente le più difficili da conseguire sono quelle indicate sub. 4) e sub.5) a riprova che nelle fasi riorganizzative, ovvero di reingegnerizzazione delle attività produttive, l’aspetto umano non deve essere sottovalutato. (del resto anche i grandi economisti si sono impegnati su questo fronte indicando principi etici confacenti alle loro epoche) 17

FINALITA’ DEL NUOVO PERCORSO Il nuovo percorso strategico è finalizzato all’efficienza globale della catena di fornitura e poiché è incentrato sul cliente finale deve permettere di raggiungere un elevato rapporto prezzo/qualità sviluppato in una visione unitaria degli attori partecipanti alla catena per raggiungere le tre (E) : E- che sta per EFFICIENZA ovvero il più favorevole rapporto tra i risultati e i fattori impiegati; E - che sta per EFFICACIA ovvero un favorevole rapporto con l’esterno; E - che sta per ECONOMICITÀ ovvero minimizzazione dei costi. 18

CONSEGUENZE DELL’INTEGRAZIONE L’INTEGRAZIONE BENCHE’SI SVILUPPI SOTTO LA SPINTA DEL CONSEGUIMENTO DELLA MASSA CRITICA DEVE RAGGIUNGERE ALLEANZE GLOBALI LE UNICHE A POTER FORNIRE UNA RISPOSTA PER FRONTEGGIARE LE PROBLEMATICHE POSTE DALL’ELEVATO GRADO DI GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI. TALE FENOMENO HA INNESCATO UN FORTISSIMO LIVELLO DI CONCORRENZA FRA LE IMPRESE: riducendo il ciclo di vita dei prodotti in presenza di un’estrema proliferazione della loro gamma richiedendo tempi di sviluppo, produzione e commercializzazione sempre più brevi. 19

IL PROCESSO COLLABORATIVO IL PROCESSO DI COLLABORAZIONE DELLA SCM DEVE SVILUP- PARSI SECONDO LE FASI CHE CHIAMEREMO DELLE TRE I :  I nterfunzionale ovvero il superamento delle barriere organizzative;  I nteraziendale quale strumento di competitività di tutta la filiera;  I nternazionale come risposta alle esigenze della globalizzazione. I cambiamenti introdotti dalla logistica hanno evidenziato il suo ruolo strategico e la possibilità di determinare la riduzione dei costi. Ciò è avvenuto attraverso l’integrazione e la successiva partnership orientata alla customer satisfaction. 20

PROCESSO COLLABORATIVO (2) IL PERCORSO È AVVENUTO PER MEZZO DELLE FUNZIONI BASILARI DELLA LOGISTICA ATTRAVERSO I SEGUENTI PASSAGGI:  Modifica delle procedure inerenti confezionamenti, imballaggi, pallettizzazione e, in senso lato UNITIZZAZIONE DEI CARICHI;  Gestione delle scorte e dei magazzini in termini SPAZIO-TEMPORALI;  CENTRALIZZAZIONE dei flussi di merce;  DIFFERENZIAZIONE DEI SERVIZI OFFERTI AL CONSUMATORE FINALE variando il merchandising in relazione alla rotazione del prodotto. 21

PROCESSO COLLABORATIVO (3) Una simile mission è conseguibile mediante un COMPLESSO PERCORSO DI SVILUPPO caratterizzato da: Focus sul cliente; Pianificazione di medio/lungo periodo 3/4 anni; Partnership con i fornitori; Pianificazione collegata allo sviluppo degli stadi precedenti; Work in progress; Coinvolgimento del personale; Misurazione delle prestazioni facendo ricorso a coefficienti che confrontano standard/obiettivo predefiniti con i risultati conseguiti ed eventuale nuova taratura dei coefficienti medesimi. SU TUTTE LE FASI DEVE PREDOMINARE L’INFORMAZIONE 22

INTEGRAZIONE/VALORE AGGIUNTO 23

LE RISPOSTE DELLA LOGISTICA 24

MA IN PRATICA COSA SUCCEDE? Una ricerca della SDA Bocconi/Accenture I risultati di una ricerca condotta dalla SDA Bocconi e Accenture “La logistica tra presente e futuro” su un campione che ha interessato aziende con fatturato superiore ai 50 milioni di euro dei seguenti settori: Food&Beverage, Farmaceutico Logistic Service Provider Retail. HA SORTITO I SEGUENTI RISULTATI 25

LA RIPARTIZIONE DEI COSTI LOGISTICI una ricerca della SDA Bocconi/Accenture 2 Nelle operazioni logistiche prevalgono attività 'fisiche' l'89% dei costi riguardano trasporto e magazzinaggio e incidono sul fatturato dal 2% al 7% circa secondo i settori trend che si prevede costante anche nel prossimo triennio. Il 78,43% dei costi logistici nelle imprese oggetto dell'indagine è originato da attività svolte da terzi, con la gran parte dell'outsourcing assorbito da trasporti e magazzinaggi. 26

Una ricerca della SDA Bocconi/Accenture 3 I dati raccolti confermano che la tendenza all'esternaliz- zazione delle attività logistiche continua, seppure con tassi di crescita inferiori, con particolare riferimento alla gestione dei magazzini. Si stima che le operazioni di outsourcing dei magazzini crescano di circa il 10% nel prossimo triennio. A seguito di queste operazioni, si può prevedere che la esternalizzazione della gestione dei magazzini nel 2014 supererà il 75% del totale nei settori oggetto dell'inda- gine. 27

Una ricerca della SDA Bocconi/Accenture 4 La distanza tra domanda e offerta di servizi logistici è la problematica principale che emerge dalla ricerca SDA Bocconi/Accenture che conclude affermando: “la domanda delle aziende è ancora fortemente concentrata sui servizi tradizionali di trasporto e magazzino pertanto sulla riduzione di costi, mentre l'offerta degli operatori logistici si sta sforzando di proporre servizi di pianificazione a maggior valore aggiunto e una maggiore personalizzazione a seconda dei fabbisogni dei clienti” La distanza tra domanda e offerta di servizi logistici è la problematica principale che emerge dalla ricerca SDA Bocconi/Accenture che conclude affermando: “la domanda delle aziende è ancora fortemente concentrata sui servizi tradizionali di trasporto e magazzino pertanto sulla riduzione di costi, mentre l'offerta degli operatori logistici si sta sforzando di proporre servizi di pianificazione a maggior valore aggiunto e una maggiore personalizzazione a seconda dei fabbisogni dei clienti” 28

Nota: grafici e tabelle sono stati tratti dal testo SISTEMI DI LOGISTICA INTEGRATA DI E. Ottimo E R.Vona 29