LEADER DEL 2000 POLIVALENZA FLESSIBILITÀ COERENZA PRECISIONE BRILLANTEZZA VISIBILITÀ le variabili della LEADERSHIP DINAMICA I BERSAGLI DI COMPORTAMENTO DEL LEADER DEL 2000

FLESSIBILITÀ le variabili della LEADERSHIP DINAMICA FLESSIBILITÀ : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000 interesse alle esigenze altrui capacità per cogliere le opportunità rispetto dei valori

PRECISIONE le variabili della LEADERSHIP DINAMICA PRECISIONE : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000 attenzione competenza autonomia conoscenza

POLIVALENZA le variabili della LEADERSHIP DINAMICA POLIVALENZA : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000 duttilità competenza conoscenza

VISIBILITÀ le variabili della LEADERSHIP DINAMICA VISIBILITÀ : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000 comunicazione stare in scena influenza carisma

COERENZA le variabili della LEADERSHIP DINAMICA COERENZA : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000 discrezionalità pianificazione delle priorità autonomia

BRILLANTEZZA le variabili della LEADERSHIP DINAMICA BRILLANTEZZA : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000 motivazione coinvolgimento impegno

LEADER DEL 2000 le variabili della LEADERSHIP DINAMICA le 4 caratteristiche e le 4 dimensioni del leader del 2000 dimensione dell’interazione governare dimensione della conoscenza progettare dimensione dell’azione realizzare dimensione della libertà “giocare”

governare le variabili della LEADERSHIP DINAMICA 4 dimensioni e 4 caratteristiche del leader del 2000 capacità di comprendere e interpretare gli altri capacità di influenzare gli altri prontezza nel far fronte alle difficoltà impreviste capacità di collaborare con gli altri comunicatività

realizzare le variabili della LEADERSHIP DINAMICA 4 dimensioni e 4 caratteristiche del leader del 2000 orientamento ai risultati concreti tendenza alle decisioni rapide tendenza a esercitare autonomia

progettare le variabili della LEADERSHIP DINAMICA 4 dimensioni e 4 caratteristiche del leader del 2000 lungimiranza autonomia

“giocare” le variabili della LEADERSHIP DINAMICA 4 dimensioni e 4 caratteristiche del leader del 2000 capacità di astrazione intuizione ambizione

la stoffa del leader secondo Daniel Goleman le qualità distintive della LEADERSHIP i 5 elementi del leader emotivo del 2000 autoconoscenza autocontrollo empatia motivazione competenze sociali

la stoffa del leader secondo Daniel Goleman l’autoconoscenza nella LEADERSHIP emotiva non è ma è soprattutto la capacità di riconoscere e comprendere le proprie emozioni e il loro effetto sugli altri eccesso di fiducia in se stesso incapacità di riconoscere anche pubblicamente le proprie debolezze durezza incapacità di sorridere di se stesso inaccessibilità prontezza nel decidere da solo

la stoffa del leader secondo Daniel Goleman l’autocontrollo nella LEADERSHIP emotiva non è ma è soprattutto la capacità di controllare i propri impulsi distruttivi costante imperturbabilità distacco e assenza di calore umano aggressività concentrata e mirata disinteresse dall’obiettivo disinteresse dall’impegno freddezza nelle interazioni

la stoffa del leader secondo Daniel Goleman la motivazione nella LEADERSHIP emotiva non è ma è soprattutto l’esistenza di un progetto personale da realizzare nel contesto professionale e non solo l’interesse per il denaro e lo status usare gli altri come mezzo e non come fine manipolare per i propri fini persone e situazioni avere piuttosto che essere o fare cercare di ottenere più potere cercare di ottenere più più status cercare di ottenere più reddito

la stoffa del leader secondo Daniel Goleman l’empatia nella LEADERSHIP emotiva non è ma è soprattutto la capacità e la sensibilità nel comprendere le motivazioni emotive delle persone preoccuparsi della vita privata dei collaboratori indulgenza per le debolezze degli altri dare continuo supporto ai collaboratori confidare i propri problemi ai collaboratori dare spesso pacche sulle spalle ai propri collaboratori difendere sempre e contro tutti i propri collaboratori

la stoffa del leader secondo Daniel Goleman le competenze sociali nella LEADERSHIP emotiva non sono ma sono soprattutto l’eccellenza nel costruire reti e relazioni dentro e fuori l’impresa porsi l’obiettivo di far parte della cordata aziendale vincente porsi l’obiettivo di intrattenere relazioni sociali extraziendali importanti porsi l’obiettivo di avere strette relazioni con i clienti importanti porsi l’obiettivo di avere strette relazioni con i fornitori importanti porsi l’obiettivo di avere strette relazioni con le istituzioni a tutti i livelli porsi l’obiettivo di avere strette relazioni sociali con i colleghi importanti

ruoli di capo Tendenza a esigere competenza professionale dai collaboratori Ruolo di capo tendenzialmente orientato all’efficacia e al controllo Tendenza ad esigere autonomia e discrezionalità dai collaboratori Ruolo di capo tendenzialmente accentratore Tendenza ad esigere flessibilità e apertura al cambiamento dai collaboratori Ruolo di capo tendenzialmente orientato a fornire continua assistenza ai collaboratori Tendenza ad esigere conformità ed acquiescenza dai collaboratori Ruolo di capo tendenzialmente orientato a supportare le esigenze dei collaboratori

motivazioni fondamentali all’autoespressione (concretività – concretezza creativa) all’impegno e all’assunzione di responsabilità ad influenzare il comportamento degli altri a ottenere e\o mantenere uno status nell’organizzazione a mantenersi integrato socialmente con gli altri membri dell’organizzazione in un rapporto di collaborazione e partecipazione a mantenersi in una situazione di affiliazione con l’organizzazione e i suoi capi a mantenersi in una situazione organizzativa accuratamente definita e tendenzialmente stabile a lavorare in una organizzazione che sia sicura dal punto di vista dell’impiego e\o delle condizioni fisiche del lavoro

Si propone obiettivi particolarmente ambiziosi Cerca, per quanto possibile, di anticipare i riflessi di un probabile cambiamento E’ particolarmente stimolato quando deve conseguire risultati complessi Cerca quasi sempre di esprimersi in forma chiara ed incisiva E’ particolarmente socievole Coglie sempre gli elementi positivi di un cambiamento in atto Si sente molto soddisfatto quando una sua iniziativa trova un’immediata applicazione pratica Si sente particolarmente soddisfatto quando riesce ad ottenere il massimo dalle persone con le quali lavora Si sente particolarmente stimolato quando deve superare degli ostacoli imprevisti Difende un’idea valida contro chiunque Normalmente cerca di mettersi nella luce migliore Tende a seguire le regole che gli vengono date Crede di aver conseguito la maggior parte delle sue aspirazioni Si sforza di lavorare in condizioni di lavoro che assicurino un contesto organizzativo certo Gode di particolare fiducia da parte della sua azienda Tende a mostrarsi deferente nei confronti dei suoi capi Riesce comunque a non farsi coinvolgere emotivamente Cerca di dare un ordine preciso allo svolgimento delle sue attività Dà il meglio di se quando ci sono da prendere decisioni immediate Si sente particolarmente a suo agio se lavora in autonomia Per capire meglio tende spesso a mettersi nei panni degli altri Ha quasi sempre cose nuove a cui interessarsi Cerca sempre di fare del suo meglio Ha facilmente fiducia negli altri ARTICOLAZIONE IDEALE DEL COMPORTAMENTO Distribuire 36 punti ( non meno e non più ) utilizzando la seguente scala: 3 elemento essenziale ; 2 elemento importante ; 1 elemento utile ; 0 elemento irrilevante

ARTICOLAZIONE IDEALE DEL COMPORTAMENTO DI CAPO Distribuire 12 punti ( non meno e non più ) utilizzando la seguente scala: 3 elemento essenziale ; 2 elemento importante ; 1 elemento utile ; 0 elemento irrilevante Esigo dai miei collaboratori un elevato livello di competenza Esigo dai miei collaboratori che si assumano tutte le loro responsabilità Prendo quasi sempre da solo le decisioni più importanti per il mio lavoro Esigo molto dai miei collaboratori Esigo dai miei collaboratori una forte flessibilità Cerco di venire incontro alle esigenze dei miei collaboratori Dedico molto tempo ai miei collaboratori Esigo dai miei collaboratori un’assoluta lealtà nei miei confronti