Il gruppo come strumento di formazione complessa Il farsi e il disfarsi delle idee

IL GRUPPO (AUTORI DI RIFERIMENTO) K. Lewin di formazione gestaltista (I conflitti sociali, 1948, trad. it., Franco Angeli, 1972) W.R. Bion di formazione psicoanalitica (Esperienze nei gruppi, 1961, trad.it., Armando, 1971)

K. LEWIN Per Lewin il gruppo è una totalità dinamica i cui membri sono interdipendenti tra loro

K. LEWIN Il concetto di tutto: il gruppo non come sommatoria di membri, ma come totalità. Il concetto di dinamica: il gruppo non tanto come realtà statica ma dinamica. Centro di forze, tensioni, conflitti che determinano trasformazioni e mutamenti. Il concetto di interdipendenza: in un gruppo non è importante la similarità ma la consapevolezza dell’interdipendenza, cioè della reciproca dipendenza dei membri tra di loro; da qui il mutamento in una parte determina un mutamento, e quindi un riequilibrio, nel resto del gruppo (ad esempio l’entrata e l’uscita). Il concetto di equilibrio: ogni gruppo pur caratterizzato dalla sua dinamicità tende all’equilibrio; esiste un continuo contrasto tra forze tendenti alla coesione e forze che spingono alla disgregazione.

W.R. BION Per Bion nel gruppo agiscono contemporaneamente due dimensioni 1. La dimensione razionale / lavorativa del gruppo come gruppo di lavoro con obbiettivi, ruoli, regole ed estensione temporale 1. La dimensione razionale / lavorativa del gruppo come gruppo di lavoro con obbiettivi, ruoli, regole ed estensione temporale 2. La dimensione inconscia / affettiva del gruppo come gruppo degli assunti di base (dipendenza, accoppiamento, attacco – fuga) 2. La dimensione inconscia / affettiva del gruppo come gruppo degli assunti di base (dipendenza, accoppiamento, attacco – fuga)

IL GRUPPO DI LAVORO (AUTORI DI RIFERIMENTO) G. Lai considera il gruppo di lavoro 1 come una totalità 2 di rapporti circolari 3 con alla base un contratto di lavoro 3 con alla base un contratto di lavoro 4 con un conduttore che si fa garante del suo funzionamento senza esserne l’elemento strutturante 4 con un conduttore che si fa garante del suo funzionamento senza esserne l’elemento strutturante

IL GRUPPO DI LAVORO (AUTORI DI RIFERIMENTO) G. Trentini insieme ad altri studiosi costituisce la tavola di Acireale, un gruppo sui gruppi, che si sofferma sulla tematica dei ruoli e sulla circolarità dei rapporti dei membri la tavola di Acireale, un gruppo sui gruppi, che si sofferma sulla tematica dei ruoli e sulla circolarità dei rapporti dei membri

IL GRUPPO DI LAVORO (AUTORI DI RIFERIMENTO) GRUPPO INTERAZIONE INTERDIPENDENZA INTEGRAZIONE GRUPPO DI LAVORO Coesione Uniformità Differenze Negoziazione MODELLO A 4 DIMENSIONI 1.Dimensione Reale 2.Dimensione Sociale 3.Dimensione Rappresentata 4.Dimensione Interna PASSAGGIO DAL GRUPPO AL GRUPPO DI LAVORO (G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano)

MODELLO A 4 DIMENSIONI Dimensione Reale = emergente e manifesta, descrivibile attraverso dati e documenti che il gruppo produce Dimensione Sociale = complesso sistema di relazioni attraverso cui il gruppo si ancora al sociale. Pluriappartenenza storica e spaziale dei membri che lo compongono. Dimensione Rappresentata = un insieme di immagini, più o meno complesso ed articolato che il gruppo costruisce attraverso la sua attività >>

Le immagini rappresentano il gruppo, esprimono la sua identità e le sue caratteristiche Dimensione Interna = è il sistema di significati inconsci del gruppo. L’attività del gruppo può essere ostacolata o favorita dalle fantasie che si fondano sulle emozioni e sui sentimenti Le 4 dimensioni possono essere sinergiche o allergiche

Team building Sette variabili fondamentali L’obiettivo Il metodo I ruoli La leadership La comunicazione Il clima Lo sviluppo

LA LEADERSHIP Per Lewin (1939) la leadership può essere: 1.autoritaria (forte dipendenza dal leader,aggressività fra i membri, scarsa capacità propositiva del gruppo, insoddisfazione per le attività di gruppo, alto rendimento quantitativo 2.permissiva (scarsa dipendenza dal leader, aggressività fra i membri, ricca capacità propositiva, insoddisfazione per le attività di gruppo, scarso rendimento) 3.democratica (scarsa dipendenza dal leader, scarsa aggressività tra i membri, buona capacità propositiva del gruppo, elevata soddisfazione per le attività di gruppo, rendimento di tipo qualitativo)

LA LEADERSHIP R. F. Bales e P. E. Slater(1955) cosiderarono l’azione della leadership bilanciata tra due funzioni fondamentali: task specialist (orientata al compito) task specialist (orientata al compito) socio-emotional specialist (orientata alle relazioni socio-emotional specialist (orientata alle relazioni

LA LEADERSHIP G. Trentin raggruppa 3 orientamenti teoretici personologico: leader = grande uomo interattivo: leader = caratteristiche funzionali ai bisogni del gruppo funzionalista: leader = legato al raggiungimento dell’obbiettivo del gruppo.

LA LEADERSHIP DI SERVIZIO (Quaglino, Casagrande, Castellano) Situazionale: coerente con gli obbiettivi del gruppo, con le caratteristiche dei membri, con la storia e la cultura del gruppo. Trasparente: i ruoli vengono chiariti e definiti alla costituzione del gruppo. Flessibili: orientata a coordinare le capacità e i contributi dei membri del gruppo più che a riprodurre quelli del leader

LA LEADERSHIP DI SERVIZIO (Quaglino, Casagrande, Castellano) Pragmatica: ancorata ai fatti e ai dati provenienti dalla realtà e dall’ambiente. Orientata al compito: indirizzata all’obbiettivo che definisce e chiarisce. Orientata alle relazioni: garantisce il riconoscimento dei bisogni individuali e delle capacità utili a sviluppare cultura e valori, assicura un’alta qualità di rapporti interpersonali.

LA LEADERSHIP Leader istituzionale: responsabilità e autorità di ruolo responsabilità e autorità di ruolo Leader spontanei: funzionali a bisogni specifici del gruppo

LA LEADERSHIP APPROPRIATA (McGill, Slocum, 1999) Una leadership è appropriata perché conosce il luogo in cui viene esercitata e chi sono le persone su cui viene esercitata: un leader efficace modella gestisce monitora

QUATTRO ELEMENTI CHIAVE Il contratto di lavoro che chiarisce gli ambiti di lavoro, specifica il metodo e i tempi, offre garanzie relativamente alle proprie aspettative. L’ascolto attivo che permette di non valutare immediatamente con i propri strumenti interpretativi. La valorizzazione delle competenze professionali, relazionali o personali e delle differenze. La circolarità del processo di apprendimento / insegnamento del leader (leadership appresa).