Amministrazioni pubbliche e welfare locale 4 punti:  New Public Management  La società del controllo  Italia  Amministrazioni pubbliche e politiche sociali: gerarchie, aziende, reti?

New Public Management  NPM: tre assunti: la modernizzazione, il nuovo e l’efficienza (Hood, 1998). Questo modello, infatti, propugnando “una modernità manageriale” dei servizi improntata sul mercato e sulla razionalità economica, tende a presentarsi e a imporsi come radicalmente differente dagli approcci precedenti  Power (1997) “si potrebbe molto semplicemente classificare l’NPM come il desiderio di sostituire la presunta inefficienza della burocrazia gerarchica con la presunta efficienza dei mercati” (p. 61).

NPM  “libertà di scegliere” e “libertà di gestire” (Hood, 1998).  Orientamento al risultato 1. Non più seguire il regolamento, ma scegliere e rischiare. Non più controllare se ciò che viene fatto è conforme alle regole ma misurare i risultati e, in alcuni casi, la soddisfazione del consumatore. 2. Non più il trattamento uniforme e serializzato ma il servizio diversificato e personalizzato. 3. Non più il funzionario obbediente ma l’intraprendenza nel reperire le risorse ed elaborare le strategie. 4. Non più l’obbligo di applicare una regola ma quello di render conto di quanto si è fatto e di quanto si è speso per farlo, cioè l’accountability.

NPM  “ […] l’NPM afferma di parlare per conto dei contribuenti e dei consumatori contro l’inveterata cultura dell’autoreferenzialità professionale. Contribuenti e cittadini, così come avviene per gli azionisti, sono i mitici punti di riferimento che definiscono la vera finalità del NPM” (Power, 1997, p. 62).

NPM  USA, presidenza Clinton: Reinventing Government  UK: riorganizzazioni del servizio sanitario, 1. Value for money (rapporto congruo fra il prezzo di un servizio o di un bene e la sua qualità) 2. Le tre E: economicità (spendere meno), efficienza (spendere bene) ed efficacia ( saggiamente). 3. Accountability 4. Il programma Next Steps (1988), che ha decentrato molti servizi pubblici affidandoli a un sistema di agenzie dirette da figure di profilo manageriale. 5. Il programma Citizens’ Charter (poi ribattezzato Service First) 6. Il National Audit Office (problemi dell’autonomia delle autorità locali)

NPM  Quali risultati? 1. I principi organizzativi della gerarchia e della specializzazione hanno perso terreno. E hanno perso legittimità le idee collegate, per esempio quelle dell’importanza della competenza professionale burocratica e del riferimento alla legge. 2. Il settore pubblico è diventato effettivamente anche più leggero o snello. Fra il 1976 e il 1998, cioè nell’arco dei dodici anni che coincidono con il periodo più intenso di riorganizzazioni amministrative, il numero dei funzionari in Gran Bretagna è passato da a (Rhodes 2000a, cit. in Suleiman, 2005 p. 311).

Critiche  l’introduzione di ricette manageriali ha significato l’aumento del carico procedurale dell’attività amministrativa. E’ aumentata la parcellizzazione del lavoro.  Problemi riguardo a valori quali l’orientamento universalistico, l’eguaglianza e la dimensione pubblica dell’azione amministrativa.  La governamentalità: il NPM è collegato alla tendenza propria del neoliberismo a ricorrere a strumenti di azione e di controllo che operano a distanza intervenendo sulle – e attraverso le - motivazioni degli individui (Rose, Miller, 1992).  Suleiman (2005) parla di uno smantellamento dello Stato e di una revisione del contratto sociale che definisce gli obblighi reciproci fra Stato e cittadini. De- professionalizzazione della burocrazia, “sottomissione della burocrazia alla volontà della maggioranza politica del momento”

The audit society Power M., trad. it. La società dei controlli, Edizioni di Comunità, Torino  I controlli non costituiscono soltanto un insieme di funzioni tecniche, ma anche “una preferenza o una moda temporaneamente consolidata che sfugge alla progettazione consapevole” (Ivi, p. 172). La base sociale dell’esplosione dei controlli è il binomio rischio-sicurezza. “I controlli seguono un particolare tipo di sceneggiatura organizzativa la cui essenza drammatica è la produzione di sicurezza” (Ibid.). I risultati non sempre rispondono alle attese.  “Quando il processo di controllo viene difensivamente legalizzato, il rischio è che si ponga una fiducia eccessiva in un’industria che produce vuote certificazioni di sicurezza. La società dei controlli è una società che si espone a tale rischio nella misura in cui investe oltremisura su rituali di verifica superficiali a scapito di altre forme di intelligenza organizzativa […] I controlli rischiano di trasformarsi in una forma di dotta ignoranza” (Ivi, p. 173).  Le dinamiche organizzative dei controlli possono provocare vari tipi di insuccesso: 1. L’università … “I ricercatori stanno cambiando le loro abitudini di ricerca e un intero ambito di attività per il quale non sono ancora state ideate misure di performance non ha più valore ufficialmente. Perdono di importanza la curatela dei libri, l’organizzazione di conferenze e, paradossalmente, il lavoro di verifica e promozione della pubblicazione di lavori altrui” (Ivi, p. 139).  Contrariamente a quanto presupposto dagli schemi cognitivi ai quali il NPM fa riferimento, incentrati sul calcolo economico e informati dall’idea dell’oggettività della conoscenza, le misure sono reattive e “suscitano le reazioni delle persone che intervengono sugli oggetti che esse misurano (Espeland, Sauder, 2007, p. 2 e sgg.). Si puù perciò essere incoraggiati a evitare le situazioni che, dati i criteri di verifica, equivalgono a sicuri insuccessi. Vedi servizi per l’impiego: in Olanda (Borghi, van Berkel, 2005) come in Svizzera (Bonvin, Farvaque, 2005), la tendenza da parte dei controllati a conformarsi ai criteri di successo e insuccesso incorporati dai protocolli valutativi porta a una selezione più o meno implicita a sfavore dei soggetti con situazioni di più difficile soluzione.

Italia  Amministrazione snella: aumento del lavoro precario ed esternalizzaizoni.  Eurispes (2007): il numero dei dipendenti pubblici è diminuito dal 1992 (anno del blocco) fino al 1999 di oltre centomila unità (- 3,3%). Poi ha ricominciato a crescere, recuperando i livelli precedenti al 1992, ma principalmente grazie ai contratti a tempo determinato e a quelli atipici. Dal 1992 la spesa per il personale è aumentata, passando da poco meno di 100 miliardi a circa 156 miliardi di euro nel E’ aumentato anche il numero dei dipendenti a tempo determinato che passano da unità all’inizio degli anni Novanta (prevalentemente supplenti nelle scuole) a oltre unità del  Esternalizzazioni: un’indagine dell’Istat (2007, cit. in Eurispes 2007) relativa a più di amministrazioni pubbliche ha messo in luce che nella stragrande maggioranza dei casi era in corso nel 2003 almeno un’esternalizzazione. Risultati analoghi emergono da una rilevazione dell’Istituto di Ricerche sulla Pubblica Amministrazione (IRPA, 2007, cit. in Eurispes 2007)  Si fa sempre più ricorso a contratti con organizzazioni esterne anche nel caso in cui il fabbisogno è limitato alla dotazione di personale (o mano d’opera), per colmare carenze di organico e di competenze specifiche e/o perché valutata economicamente vantaggiosa. La gamma delle prestazioni richieste va da quelle più esecutive a quelle con elevato profilo tecnico/ professionale delle competenze (per esempio la progettazione architettonica e urbanistica). Forme di sotto-occupazione mascherata?  l’ Italia, con una percentuale sul totale degli occupati che supera di poco il 16%, non è fra i primi paesi in Europa per numero di dipendenti pubblici, venendo dopo paesi come la Svezia, la Danimarca e la Finlandia, ma anche l’Austria e il Regno Unito.

Italia  Riorganizzazioni e riforme: da Cassese a Brunetta …

Amministrazioni pubbliche e welfare locale  La sanità :  La commercializzazione e l’aziendalizzazione possono concretizzarsi in aspetti “burocratici”, come la verticalizzazione, il controllo procedurale, un’oscura ripartizione delle responsabilità, un’autonomia limitata ….

Amministrazioni pubbliche e welfare locale  Arene a più voci, negoziali e partecipazione  Governance collaborativa e partecipativa:  Problemi responsabilità, rappresentatività. ‘pubblicità’, ecc.

Sperimentazioni: il caso delle micro- aree  Ruolo del soggetto pubblico  Partnership pubblico privato  Inserimento lavorativo e riabilitazione  Modelli organizzativi: “incoraggiare le persone a prendere la propria autonomia” (Direttore Generale dell’Azienda sanitaria). “Lasciare che le cose accadano senza forzarle, impedendo che non accadano ma non facendo più di tanto perché accadano”  Sistemi di incentivi economici legati alle proposte di miglioramenti e innovazioni  Attenzione ai meccanismi grazie ai quali le soluzioni rischiano di riprodurre i problemi trattati. In tema di salute, l’esperienza insegna che è una certa offerta di servizi a incoraggiare la crescita esponenziale della domanda di farmaci e di ricoveri, rafforzando parallelamente situazioni di disagio e sofferenza. Attenzione al problem setting anziché problem solving

Quali amministrazioni pubbliche?  Burocrazia  Azienda  Amministrazione rete, condivisa, partecipata ecc.

Città e welfare locale  Punti: 2  Città come spazio politico  Politiche della città

Città come spazio politico (Sebastiani)  Città come attore collettivo, anche verso l’esterno (attore unitario, che sfrutta nuove opportunità legate alla globalizzaizone e all’europeizzazione)  Città come attore politico (anche come reti di città)  Città come spazi pubblici e sfera/e pubblica/he  Città come conflitti, mobilitazioni  Città come pratiche partecipative

Politiche della città (Sebastiani)  Politiche di cui le città sono soggetti, non oggetti (anche quelle sociali)  Competizione e solidarietà

….  Città come luoghi della sperimentazione e dello sviluppo di un nuovo rapporto fra politica e politiche