in collaborazione con DESK DEL CREDITO PRESENTAZIONE DEL NUOVO SERVIZIO PER LE PMI Trieste, 21 ottobre 2010 Maurizio Belli:

2 -Accesso al credito molto difficile -Interlocutori bancari disorientati -Aziende in tensione finanziaria -Difficoltà ad individuare gli interventi necessari sia da parte delle banche che di imprese / professionisti -Avviso comune ABI-CONFINDUSTRIA per moratoria su debiti a medio-lungo termine -Impatto sul rating dei bilanci 2009 IL CONTESTO ATTUALE

3 AZIENDE CHE HANNO RIDOTTO IL FATTURATO TRA IL 2008 E IL % AZIENDE CHE HANNO RIDOTTO SIA IL FATTURATO CHE LA REDDITIVITA' TRA IL 2008 E IL % AZIENDE CHE HANNO RIDOTTO IL FATTURATO MA AUMENTATO IL DEBITO TRA IL 2008 E IL % Effetti della riduzione del fatturato sul rating bancario PEGGIORAMENTO 1 CLASSE29% PEGGIORAMENTO 2 CLASSI29% PEGGIORAMENTO 3 CLASSI14% PEGGIORAMENTO 4 CLASSI29% 100% I BILANCI 2009 Fonte: elaborazioni sui preconsuntivi 2009 di circa 120 aziende che si sono rivolte ai Desk del credito presso 9 associazioni industriali. Il rating di bilancio è stato calcolato utilizzando il software Riskcalc Italy di Moody’s Analytics

4 Valutazione del merito di credito “black-box” Rating e progressiva trasparenza delle condizioni all’erogazione ? Crisi finanziaria Ante Basilea 2Dopo Basilea 2Post Crisi Valutazioni soggettive da parte delle banche Elevati costi di analisi delle singole esposizioni Uniformità dei criteri di valutazione Maggiore efficienza all’interno delle banche nel processo di affidamento Scarso utilizzo di informazioni qualitative Dati “vecchi” Quale attendibilità del business plan? Quali modalità di valutazione del business plan in banca per le decisioni di affidamento? Futuro molto diverso dal Passato Che rilevanza ha ora il bilancio delle imprese nella valutazione del merito di credito ? COSA E’ CAMBIATO NELL’ACCESSO AL CREDITO

5 LE RECENTI MODIFICHE AL PROCESSO DEL CREDITO NELLE BANCHE - Maggiore accentramento delle decisioni - Downgrading massivo di tutte le controparti di una / due classi di rating - Maggiore intensità dell’attività di monitoraggio - Maggiore sensibilità alle irregolarità nella gestione dei fidi o alle segnalazioni di centrale rischi

6 1.Diversificazione dell’esposizione creditizia Un eccessivo aumento di rischio anche su clienti con buon rating non è gradita 2.Condivisione del rischio con le altre banche Garanzia di parità di trattamento / comportamento con le altre banche Si finanziano esigenze dell’impresa, non riduzione dell’esposizione di altre banche 3.L’aumento dei fidi deve essere finalizzato a specifiche e trasparenti esigenze In generale, molta prudenza nella concessione di nuova finanza Aumento dei fidi operativi: se aumento fatturato Aumento di medio termine: se investimenti 4.Selettività nel gradimento delle garanzie Prudenza su valori effettivamente recuperabili di proprietà immobiliari Valutazione della solvibilità del soggetto fidejussore LE ATTUALI LOGICHE DI RISCHIO / RENDIMENTO DELLE BANCHE

7 5.Valutazione della sostenibilità finanziaria (capacità di rimborso) indipendentemente dal valore delle garanzie Un finanziamento garantito da ipoteca deve comunque essere sostenibile dall’azienda 6.Tendenza a trasformare esposizioni non garantite in esposizioni garantite senza aumento di rischio Un finanziamento garantito da ipoteca deve comunque essere sostenibile dall’azienda 7.Verifica della regolarità nell’utilizzo dei fidi bancari Se ci sono dubbi sulla regolarità dei comportamenti aziendali, questi possono prevalere su valutazioni del merito di credito dell’azienda 8.Frequente ricorso a procedure stragiudiziali (es. art. 67 LF) per la ristrutturazione del debito Per garantire la parità di trattamento con le altre banche Per ridurre i rischi di revocatoria in caso di procedure concorsuali Per ridurre i rischi di responsabilità nella concessione abusiva del credito LE ATTUALI LOGICHE DI RISCHIO / RENDIMENTO DELLE BANCHE

8 CAMBIAMENTI NEI CRITERI DI VALUTAZIONE DELLE BANCHE 1. L’imperativo della continuità aziendale 2. Fondamentale è l’obiettivo del finanziamento richiesto

9 I COMPORTAMENTI DA EVITARE CON LE BANCHE 1. Fornire informazioni incomplete o scorrette alla banca 2. Adottare comportamenti che segnalano un disimpegno dell’imprenditore dall’impresa 3. Comportamenti che distolgono risorse finanziarie dall’impresa

10 IL MERITO DI CREDITO DELL’IMPRESA E LE GARANZIE La separazione tra patrimonio dell’imprenditore e attività dell’impresa si basa per definizione sull’autonoma capacità di credito dell’impresa, che a sua volta richiede un’adeguata struttura patrimoniale e una sufficiente visibilità sull’attività futura dell’impresa. Quando le imprese hanno sia una struttura patrimoniale troppo indebitata sia elevate incertezze sul futuro, l’impresa non ha più un’autonoma capacità di credito e la banca richiede un formale impegno dell’imprenditore. A questo punto tre sono le opzioni: Dare concretezza alla continuità aziendale Aumentare i mezzi propri dell’azienda Fornire garanzie reali Rilasciare fidejussione personale

11 VALORIZZARE GLI ASSET STRATEGICI Sono le imprese che devono aiutare le banche a valutare la loro finanziabilità. Valorizzare gli asset strategici in un fascicolo informativo: -Marchi -Brevetti -Nuovi prodotti (purché non richiedano significativi investimenti) -Clienti -Partnership strategiche

12 VALORIZZARE GLI ASSET FINANZIARI Due categorie: - Titoli di proprietà prontamente liquidabili - Poste finanziarie a supporto dell’attività caratteristica: -Partecipazioni -Finanziamenti infragruppo -Finanziamenti / garanzie a clienti / fornitori Un asset finanziario può essere valutato dalla banca in due modi: A) Risorsa da utilizzare per ridurre il rischio di liquidità B) Immobilizzo di risorse distratte dall’attività caratteristica dell’impresa

13 LE AZIONI DA INTRAPRENDERE PER RISOLVERE LA CRISI FINANZIARIA 1Continuità aziendale sì o no? 2Quantificare le risorse personali disponibili per l’impresa 3Mappare le garanzie prestate a banche, fornitori, clienti 4Attrezzarsi per la sopravvivenza 5Fare un piano industriale credibile e sostenibile 6Valutare la convenienza ed i rischi dei diversi attori (banche, fornitori) a sostenere il piano 7Definire le richieste da sottoporre alle banche ed eventualmente ai fornitori 8Agire in fretta nella ristrutturazione aziendale 9Controllare con assiduità costi e flussi di cassa (monitoraggio) 10Attrezzarsi per pianificare e gestire le risorse finanziarie aziendali

14 LA PRIMA VALUTAZIONE: CONTINUITA’ AZIENDALE? 1.La volontà dell’imprenditore 2.L’esistenza delle condizioni per la continuità Tensione finanziaria Repentino calo di fatturato e ordini Incertezza sui tempi e sull’entità della ripresa Continuare l’attività aziendale ? Attrezzarsi per la sopravvivenza Risolvere in modo strutturale la tensione finanziaria CONTINUITA’ Scegliere il percorso migliore per terminare l’attività aziendale Interrompere e ripartire in modo completamente diverso DISIMPEGNO

15 LE MOTIVAZIONI PER LA CONTINUITA’ AZIENDALE A. Motivazioni psicologiche ed emozionali Spinta a mantenere in vita l’azienda di famiglia Volontà di mantenere lo status sociale di imprenditore Determinazione a rispettare gli impegni morali assunti con dipendenti e fornitori Rifiuto di accettare la sconfitta B. Valutazioni oggettive Necessità di preservare il valore dell’azienda Impossibilità di percorrere percorsi di discontinuità per eliminare una parte dei debiti pregressi

16 LE VALUTAZIONI DELLA BANCA SULLA CONTINUITÀ AZIENDALE 1. Crei cassa o la distruggi? 2. Il tuo business può ancora essere redditizio? 3. Qual è il tuo grado di competitività sul mercato? 4. Perché il cliente deve continuare ad acquistare da te? 5. Quanti clienti hai? 6. Che grado di turnover dei clienti hai? 7. Qual è il grado di dipendenza della tua azienda da alcuni fornitori? 8. Come è fatta la tua struttura dei costi? 9. Hai la capacità di adeguare la nuova struttura dei costi ai nuovi parametri?

17 L’APPROCCIO NECESSARIO: STRUTTURALE, NON CONTINGENTE Il supporto alle imprese non deve essere solamente contingente e negoziale nei confronti delle banche, ma deve risolvere anche le eventuali carenze di Struttura (finanziaria) e Cultura (finanziaria) al fine di individuare una soluzione stabile alle attuali difficoltà. È necessaria una modalità di valutazione dell’azienda basata anche sui programmi aziendali e sulle tipologie di finanziamento e di garanzie più rispondenti alle esigenze delle imprese. BANCHE CREAZIONE DI UNA TASK FORCE Per fornire una risposta concreta alle imprese nell’individuare le azioni da intraprendere, accompagnarle nei rapporti con il sistema bancario, utilizzare al meglio i nuovi accordi definiti a livello governativo e associativo nazionale. Disorientate dal repentino mutamento di prassi bancarie consolidate, spesso non trovano negli abituali referenti (commercialista, fiscalista, avvocato, gestore bancario di riferimento) l’interlocutore che le possa supportare nell’individuare il percorso di uscita dalla situazione di crisi e tensione finanziaria. AZIENDE ASSOCIAZIONI PROVINCIALI Hanno un ruolo fondamentale per raccordare le diverse iniziative governative e associative a livello nazionale con le situazioni di difficoltà che la singola impresa incontra nei rapporti con le banche.

18 I POSSIBILI SUPPORTI ALLE IMPRESE DA PARTE DELLA TASK FORCE DIAGNOSI della problematica aziendale LINEE GUIDA per soluzione problematica individuata e definizione piano azioni da intraprendere AFFIANCA MENTO NEI RAPPORTI BANCARI RAFFORZA MENTO GESTIONAL E Programmi di rafforzamento gestionale di ML termine Fissazione 1° incontro tramite segreteria dell’associa zione e invio preventivo della documen- tazione Incontro c/o sede associazione con esperti FINN 2° incontro c/o l’associazione con esperti FINN per discussione linee guida e piano di intervento Incontri o contatti telefonici con le banche (con eventuale supporto esperti FINN) - Analisi da parte di FINN della documentazione aziendale - Eventuale produzione di info integrative da parte dell’azienda -Preparazione da parte dell’azienda del fascicolo banche (con eventuale supporto esperti FINN)

19 I POSSIBILI SUPPORTI ALLE IMPRESE DA PARTE DELLA TASK FORCE (segue) Analisi di bilancio: redditività, struttura patrimoniale, indici Analisi della situazione finanziaria: tipologia di debito, fidi e utilizzi Analisi del merito di credito mediante il rating (per Srl e Spa) di Moody’s. Per le altre aziende calcolo di alcuni indici obiettivo Analisi delle condizioni bancarie ottenute (ove opportuno) Analisi dei rischi finanziari (cambio, tasso e materie prime), ove opportuno Analisi dei principali programmi aziendali (mediante intervista) Linee guida per la soluzione della problematica finanziaria DIAGNOSI della problematica aziendale LINEE GUIDA per soluzione problematica individuata e definizione piano azioni da intraprendere

20 L’azienda potrà ottenere una diagnosi delle proprie problematiche attraverso la compilazione di una scheda conoscitiva (vedi esempio a lato) e l’invio di tutta la documentazione economico/finanziaria disponibile. LA SCHEDA CONOSCITIVA Documenti richiesti (se disponibili): Bilancio 2009 Bilancio 2008 Bilancio al Situazione affidamenti e utilizzi bancari al Garanzie fornite/ricevute Business plan/budget economino Business plan /budget patrimoniale Business plan/budget finanziario Contratti di finanziamento Testi lettere di garanzia Situazione centrale rischi Dettaglio rapporti con consociate

21 Sulla base delle informazioni raccolte dall’azienda, verrà rilasciata una scheda riepilogativa con le problematiche riscontrate dalla Task Force e le linee guida identificate per la loro risoluzione LA DIAGNOSI SVOLTA DALLA TASK FORCE

22 L’ANALISI DEL MERITO DI CREDITO Per le SRL e SPA la Task Force effettuerà un’attività di analisi del merito di credito mediante la metodologia di calcolo del rating di Moody’s KMV. Per le altre aziende verrà effettuato il calcolo di alcuni indici obiettivo. PROFILO DI RISCHIOPROBABILITA’ DI DEFAULT

23 INDICI DI BILANCIO 2008: valori, percentili L’ANALISI DEL MERITO DI CREDITO (segue)

24 INDICI DI BILANCIO DEL TRIENNIO : valori, percentili e trend L’ANALISI DEL MERITO DI CREDITO (segue)

25 Il posizionamento della PD nella classe di rating Il posizionamento nelle classi è utile per valutare la variabilità dei risultati. Posizionamenti al limite della classe possono comportare salti di rating 1,65002,47505,5688 8,3531 Ba2Ba3B1B2B3Caa-C 3,7125 L’ANALISI DEL MERITO DI CREDITO (segue)

26 I CRITERI DI SOSTENIBILITA’ DELLE RICHIESTE ALLE BANCHE 1.Informazioni aggiornate sull’andamento del business Al bilancio 2009 (se non migliorativo rispetto al 2008) vanno aggiunte informazioni sull’andamento dell’attività ad inizio 2010 e le prospettive per l’esercizio Dimostrare la capacità di rimborso Dimostrare la capacità di non aumentare ulteriormente il debito finanziario, se non a fronte di aumento di fatturato o di specifici investimenti 3.Quantificare correttamente le richieste Valutazione la percorribilità di una garanzia Confidi Sulla base della quantificazione del fabbisogno finanziario prospettico, tenendo conto di un utilizzo medio di fidi operativo del 50-70% 4.Individuare la banca / le banche a cui formulare le richieste Sulla base dell’attuale esposizione della singola banca, dell’atteggiamento della singola banca, della politica creditizia, delle convenzioni con l’Associazione 5.Agevolare la predisposizione della pratica di fido Produrre un fascicolo informativo completo

27 FASCICOLO INFORMATIVO PER LE BANCHE A seguito dell’identificazione delle linee guida, l’azienda preparerà un fascicolo destinato agli istituti di credito al fine di fornire un quadro esaustivo della società, condividendo la situazione attuale, le prospettive di sviluppo future ed alcune informazioni utili alla valutazione del merito creditizio. Il fascicolo potrà essere preparato in autonomia dall'azienda sulla scorta di una traccia e delle indicazioni che saranno fornite durante il secondo incontro previsto per la discussione delle linee guida, ovvero, l'azienda potrà avvalersi del supporto di Financial Innovations. I MESSAGGI DEL FASCICOLO INFORMATIVO Continuità aziendale Trasparenza: quantificazione di aspetti non chiari del bilancio (magazzino, crediti,..) Attivazione di azioni per la il raggiungimento del pareggio economico Assenza di fattori di aumento del fabbisogno finanziario rispetto all’obiettivo Quantificazione del fabbisogno finanziario aziendale e delle richieste alla banca

28 STRUTTURA DEL FASCICOLO INFORMATIVO - SINTESI DELLA SITUAZIONE E PRINCIPALI ESIGENZE FINANZIARIE Commento ai dati economico-finanziari consuntivi e prospettici Esigenze finanziarie e principali richieste - INFORMAZIONI QUALITATIVE Governance e assetto proprietario Struttura del gruppo e principali operazioni straordinarie Informazioni gestionali Distribuzione del fatturato per cliente e politica del credito commerciale Distribuzione degli acquisti per fornitore Principali mercati di sbocco e concorrenti - INFORMAZIONI QUANTITATIVE Bilanci esercizi 2008 E 2009 Consuntivo di periodo Budget 2010 (e/o Piano Pluriennale se disponibile) - RATING CONSUNTIVO - INFORMAZIONI RELATIVE ALLA CENTRALE RISCHI - EVENTUALI ALLEGATI

29 L’OBIETTIVO DEL FINANZIAMENTO RICHIESTO Il nuovo fabbisogno deve essere originato da: Aumento del fatturato / ordini Aumento delle dilazioni ai clienti per motivi dimostrabili Nuovi investimenti Il nuovo fabbisogno non deve essere originato da: Rimborso di altre banche Insoluti o decanalizzazioni di fatture Restituzione finanziamenti soci Finanziamento a partecipate Il nuovo fabbisogno deve essere quantificato per: Importo Durata Forma tecnica

30 L’ANDAMENTO DEL BUSINESS AZIENDALE Identificazione delle cause delle variazioni di fatturato, es.: Scomposizione elementi straordinari anni precedenti Focus sulla qualità del fatturato (es. minore concentrazione) Focus sulla qualità del credito commerciale Possibilità di non effettuare nuovi investimenti Evidenziare le azioni già intraprese nel 2009 e previste per il 2010: Qualità del credito commerciale Azioni sui prodotti (non devono richiedere troppi investimenti Azioni sui costi (valutazione impatto sulle risorse chiave) Eventuali riposizionamenti: Coerenti con investimenti / costi / tempi

31 LA CORRETTA INTERPRETAZIONE DEI DATI CONSUNTIVI E’ importante fornire una chiave di lettura di dati consuntivi di bilancio non positivi: Fattori straordinari, non ripetibili Completamento investimenti Perdite su crediti Eventuale riclassificazione di costi

32 IL CONFRONTO CON L’ANDAMENTO DEL SETTORE O DEI CONCORRENTI Individuare degli elementi positivi nel confronto con il settore o i concorrenti: Individuare il perimetro di riferimento Andamento fatturato / ordini rispetto ai concorrenti Prezzi – qualità del credito rispetto ai concorrenti Concentrazione del fatturato migliore dei concorrenti Gamma prodotti attuali Flessibilità nella struttura produttiva Controllo della distribuzione

33 Si tratta di informazioni attinenti gli aspetti gestionali interni all’azienda e le modalità di posizionamento sul mercato: – Struttura organizzativa – Esistenza di “Gruppi di fatto” – Tipo prodotti, mercati, canali di vendita – Quote di mercato e variabilità – Tecnologia, capacità produttiva installata e grado utilizzo ASPETTI QUALITATIVI SULLA GESTIONE D’IMPRESA

34 I PROGRAMMI E LE INIZIATIVE PER IL FUTURO - Focus primario: conto economico in pareggio nel Interventi prioritari sui costi - Evitare programmi ed iniziative con ritorni incerti e lontani nel tempo - Evitare programmi con uscite finanziarie rilevanti o eccessivo assorbimento di capitale circolante

35 Tali valutazioni possono essere effettuate : Verso parametri esterni: Tasso crescita di mercato (es. IDC, CSIL, Gartner Group,…) Confronto con aziende simili su: EBITDA Struttura Costi (Fissi vs. variabili,Operativi,M&S,G&A) Capacità produttiva e grado di utilizzo (es. Load Factor per settore trasporti) Investimenti in valore assoluto e per addetto Ricavi per addetto Oppure creazione dell’azienda “campione” di settore come media di N aziende di riferimento gradite dalla banca, i dati vengono normalizzati su base 100 e comparati Verso parametri interni Coerenza con dati storici economici (Tasso crescita ricavi, Struttura costi..) Coerenza con dati storici patrimoniali (Rotazione Magazzino,gg.Clienti, gg.Fornitori, Amm.Vs Investimenti…) Tasso crescita ricavi vs. Investimenti e personale commerciale IL BUSINESS PLAN O BUDGET: VALUTAZIONI DI COERENZA

36 I PUNTI DI ATTENZIONE NELLA REDAZIONE DI UN BUSINESS PLAN 1.Il fatturato: la verosimiglianza nella stima del dato delle vendite determina autonomamente il livello generale di credibilità della redazione del business plano budget. Se le vendite stimate non sono coerenti il modello decade interamente 2.Gli interventi sui costi: devono essere realizzabili nei termini temporali previsti e senza compromettere la capacità di vendita 3.La proiezione delle poste del circolante: i giorni di incasso, di pagamento e di stazionamento delle scorte devono essere stabili nel breve periodo salvo ragioni da motivare 4.Verifica di poste di attivo di stato patrimoniale consuntivo non recuperabili (crediti inesigibili, sopravvalutazione magazzino, immobilizzazioni immateriali, etc….) 5.L’accensione di nuovi finanziamenti deve rispecchiare “reali” possibilità di contrarre debito

37 Supporto nei rapporti ordinari con le banche Valutazione di ipotesi di ristrutturazione del passivo; Preparazione degli incontri con gli intermediari finanziari; Eventuale affiancamento negli incontri con gli intermediari finanziari. I POSSIBILI SUPPORTI ALLE IMPRESE A CURA DI FINN (segue) AFFIANCAMEN TO NEI RAPPORTI BANCARI nell’interazione con le banche e/o altri intermediari finanziari

38 Una volta risolta la problematica finanziaria urgente, incontro con l’impresa per valutare i risultati ottenuti ed impostare un programma di miglioramento della gestione finanziaria con orizzonte di attuazione di medio termine. redazione business plan verifica periodica sostenibilità finanziaria dei piani aziendali preventivazione finanziaria a breve termine miglioramento gestione tesoreria miglioramento gestione dei crediti commerciali e capitale circolante gestione rischi finanziari altro (es. controllo di gestione) POSSIBILI AREE DI MIGLIORAMENTO I POSSIBILI SUPPORTI ALLE IMPRESE A CURA DI FINN (segue) RAFFORZAMENT O GESTIONALE definizione di programmi di rafforzamento gestionale di medio termine

39 e… SUPERATO IL PROBLEMA…GESTIRE LA FINANZA Le azioni da intraprendere.Frequenza 1 Considerare la finanza un’area aziendale strategicaContinuamente 2 Redigere un business plan almeno a 2-3 anni, con dimensione economica, patrimoniale e finanziaria Annuale 3 Definire la struttura finanziaria ottimale, con autovalutazione del rating consuntivo e prospettico e definire interventi sulla struttura finanziaria (cessione di asset, nuovi finanziamenti a medio – lungo termine) Annuale 4 Redigere un budget finanziario annuale con dettaglio mensile di entrate/uscite finanziarie, affidamenti e utilizzi dei fidi bancari Annuale 5 Verificare la capienza dei fidi bancari a breve esistentiAnnuale – Semestrale 6 Definire la politica di lavoro bancario (quante e quali banche)Annuale – Semestrale 7 Pianificare e controllare la dinamica del capitale circolanteMensile 8 Redigere un cash-flow preventivo a 2-3 mesi, con dettaglio settimanale – decadale Mensile 9 Ridurre / eliminare i rischi finanziariMensile 10 Controllare saldi e condizioni e analizzare gli scostamenti (Tesoreria) Giornaliera – Mensile

40 in collaborazione con Grazie per l’attenzione !