La pianificazione strategica delle università Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca e le Istituzioni Scolastiche La pianificazione strategica delle università Docente: Mario Bolognani

Università come “burocrazie professionali” (Mintzberg) Struttura burocratica, ma decentrata Autorità di tipo professionale (centralità delle competenze) Sui processi primari (ricerca, gestione di progetti complessi, trasferimento di tecnologia, didattica…) insistono unità operative governate da professionisti, con minime esigenze di supervisione diretta Tecnostruttura ridotta all’essenziale e personale ausiliario di supporto alle attività primarie Contesto mutevole nei particolari, ma stabile e con forte path dependency

Critica delle burocrazie professionali Soddisfano (in misura variabile) il bisogno di autonomia e di democrazia Ma difficoltà strutturale ad esercitare il controllo: abuso di discrezionalità professionale e scarso controllo dei risultati Scarsa lealtà nei confronti dell’istituzione Resistenza al cambiamento e scarso interesse per le innovazioni Scarso coordinamento e opacità

Fattori esterni creano nuove condizioni Il dibattito e le proposte sulla “governance” Emergere dell’attenzione verso la pluralità dei portatori di interessi L’inaridirsi delle fonti di finanziamento pubblico La riforma della dirigenza pubblica (New Public Management) Valutazione Crescita della consapevolezza della forte correlazione tra sviluppo e ricerca Pressione competitiva di nuovi entranti e minacce di prodotti sostitutivi

Università tra Stato e mercato Nell’UE tendenza dei sistemi universitari verso “quasi-mercati” caratterizzati da “competizione amministrata”: Istituzioni autonome producono beni privati (istruzione) e pubblici (ricerca) Lo Stato co-finanzia e regola il sistema Gli studenti scelgono liberamente Si combina cosi’ l’autorità dello Stato con la forza dei mercati

Il New Public Management Responsabilità economica Orientamento al risultato Valutazione (ANVUR, Comitati e Nuclei e di valutazione…) Pratiche imprenditoriali e manageriali nella gestione delle attività primarie e di supporto: nuove forme organizzative di tipo adhocratico organizzazione per processi e progetti relazioni con i portatori di interessi e con l’ambiente competizione per le risorse generazione di valore

Definizione di vantaggio competitivo “Quando due o più imprese competono all’interno dello stesso mercato, un’impresa possiede un vantaggio competitivo sui suoi rivali quando ottiene in maniera continuativa una redditività superiore” Grant, L’analisi strategica… - è possibile che la redditività maggiore non si manifesti (impresa filantropica, investimenti, politiche di rinuncia a favore del consumatore…)

Traduzione… “Un’università possiede un vantaggio competitivo rispetto alle altre confrontabili quando, rispettando il vincolo dell’equilibrio economico e quelli imposti dalla normativa vigente, fornisce nel lungo periodo una quantità di prestazioni per unità di risorse impegnate più elevata e, a parità di livello, di migliore qualità, secondo la valutazione dell’ambiente socio-economico al quale le prestazioni sono rivolte. Contribuisce alla formazione del vantaggio competitivo la disponibilità di migliori capacità gestionali che le permettono di adattarsi più rapidamente al cambiamento dell'ambiente, di acquisire una quota più elevata di risorse esterne, di interagire più efficacemente con le istituzioni e con il tessuto economico-sociale e di accrescere più rapidamente le competenze e le motivazioni del personale.”

Come nasce il vantaggio competitivo? Fonti interne di cambiamento: Risorse intangibili Brevetti e marchi Reputazione e valori Risorse tangibili Riscontri quantitativi nello stato patrimoniale Risorse umane Sono tangibili, ma portano con sé risorse immateriali come le competenze Fonti esterne di cambiamento Domanda (committenza) Tecnologia Condizioni ambientali (politiche della ricerca…) Le risorse sono diverse e la capacità di risposta agli stimoli esterni è differenziata Migliorare la capacità di risposta  pianificazione strategica

Due approcci Approccio basato sulla posizione nel settore rispetto ai concorrenti (Porter): i vantaggi derivano dalla conquista e dalla difesa della posizione rispetto ai rivali. Approccio basato sulle risorse interne (resource-based theory - RBT): sono determinanti le risorse e le capacità dell’istituzione (Barney, Grant, Hamel e Prahalad). Si preferisce quando la nozione di settore è sfumata e imprecisa e il posizionamento dei concorrenti non è definibile

Il vantaggio competitivo basato sulle risorse Il differenziale di capacità è la chiave della competitività: ampliarlo e fare leva su di esso: fare scelte in base alle risorse e alle competenze (possedute dalle risorse e accumulate) attuare il pieno utilizzo delle stesse ampliare le risorse

Strategie pianificate ed emergenti Fonte: da Mintzberg

Schema processo strategico (tradizionale) Fonte: Pellicelli, cit.

L’approccio proposto per le università Strategia pianificata Top-down Strategia basata sulle risorse: Enunciazione di missione, visione e valori Analisi e sviluppo delle risorse e delle capacità Analisi e sviluppo delle strutture e dei sistemi operativi

Missione, visione e valori Missione: il fine, la ragione d’essere dell’organizzazione, la funzione che svolge Visione: il voler essere, la direzione di movimento Valori: principi fondanti alla base dei comportamenti dell’organizzazione

Il ciclo generale

Attuazione: due macrofasi Innesco del ciclo: definizione di visione, missione, valori criteri per la stesura del piano (il processo di pianificazione) misure organizzative (UO di pianificazione, comunicazione, partecipazione) Elaborazione della strategia: analisi e confronto delle risorse, delle capacità organizzative e delle competenze (punti di forza e criticità, i gap) analisi del quasi-mercato della ricerca (minacce, opportunità e fattori critici di successo) individuazione degli obiettivi ( successo) definizione delle azioni strategiche e degli indicatori ( obiettivi) stesura dei piani operativi con l’allocazione delle risorse necessarie

Il ciclo completo

Strumenti raccomandati I: analisi SWOT

SWOT cont. Schema SWOT Punti di forza (p. e. storia e tradizione, qualità dei ricercatori, rapporto con le istituzioni…) Punti critici (p. e. innovazione tecnologica, dimensione…) Opportunità (p. e. area di ricerca in forte espansione, accesso a fonti di finanziamento esterne…) Minacce (p. e. riduzione delle risorse pubbliche, insufficiente ricambio generazionale…)

Schema di analisi SWOT in dettaglio

Un esempio di SWOT (parz.) Punti di forza dell’Università di Roma “Sapienza” Importanza fattore quadro strategico interno definito 3 elevato numero di ricercatori attivi (3.848 iscritti all'Anagrafe delle Pubblicazioni su 4.664 aventi titolo, pari all'82,5 %) invecchiamento del personale docente (età media dei PO 57 anni, PA 51 anni, Ricercatori 44 anni) e scarso turn-over 4 personalità di spicco nell’ambito della comunità scientifica, riconosciute a livello internazionale 5 Università internazionalmente conosciuta (I ateneo italiano nelle più note classifiche internazionali – ad esempio Shangai University, Times ) elevate competenze nella maggior parte dei settori disciplinari (nei 112 dip. e 43 centri di ricerca) elevato livello della produzione scientifica (nella Valutazione Triennale della Ricerca, 2001-2003, il CIVR ha evidenziato un rating di area più elevato, nelle seguenti aree: Area 01 - Scienze Matem.e Inform, Area 02 - Scienze Fisiche, Area 05 - Scienze Biologiche, Area 10 Scienze dell'Antichità, filologico-letterarie e storico-artistiche, Area 11 - Scienze storiche, filosofiche, pedagogighe e psicologiche, Area 15a - Scienze e tecnologie per una società dell'informazione e della comunicazione) ricco portfolio di brevetti (112 priorità attive, 87 brevetti concessi, in Italia e all’estero, 48 procedure di estensione in corso) e di licenze (5 licenze esclusive e 2 cessioni) struttura amministrativa centrale di ampio supporto all’attività di ricerca molti contratti di ricerca/consulenza/formazione professionale (in termini di offerta di competenze all’esterno - nel 2005: 457 contratti per un importo complessivo di € 31.087.691,98) Ampiezza partnerships internazionali (oltre 200 quelle istituzionali)

Strumenti raccomandati II: I fattori critici di successo Per ottenerli rispondere a due domande: Chi sono e cosa vogliono i nostri interlocutori (portatori di interessi)? Come possiamo soddisfare le richieste meglio degli altri?

Stakeholder e shareholder (portatori di interessi) Ricercatori e docenti Personale tecnico ed amministrativo Studenti e famiglie Istituzioni nazionali e locali Mondo produttivo Fornitori Forze sociali Forze politiche

Cosa vogliono i ricercatori?

Come competere nella ricerca?

Fattori critici di successo per la ricerca (parz.)

Schema di selezione obiettivi e azioni strategiche

Dai punti di forza alle azioni strategiche

Le attività relazionali critiche Coinvolgimento della burocrazia professionale e degli organi di vertice nell’analisi e nel processo decisionale Coinvolgimento della struttura amministrativa per la pianificazione operativa: budget, personale, altre risorse Comunicazione pubblica: adozione del primo piano strategico

Dalle risorse alle competenze

Dalle risorse alla strategia Fonte: Grant, L’analisi strategica…

Riferimenti Bolognani M., Catalano G., Strategie competitive e università, Sviluppo & Organizzazione, n. 222, luglio-agosto 2007, Edizioni ESTE, Milano Agasisti T., Catalano G., Governance models of university systems: towards quasi-markets?, Journal of Higher Education Policy and Management, vol. 28, n. 3, pp. 261-278 Bolognani M., Strategia senza strategia, Sviluppo & Organizzazione, n. 208, marzo-aprile 2005, Edizioni ESTE, Milano Grant R. G., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999 Pellicelli G., Management vol 3, Strategia, Il Sole 24 Ore, Università Bocconi, La Repubblica, 2007