Organizzazione e dimensione della forza di vendita G. Nardin

La scelta tra risorse interne o esterne Criterio economico Criterio di adattamento Criterio strategico e di controllo Criterio dell’assortimento e del potenziale di vendita G. Nardin

La scelta tra risorse interne o esterne: criterio economico Costo totale di agenzia Costo totale di filiale Costi di distribuzione vendite Punto di equilibrio G. Nardin

La scelta tra risorse interne o esterne:criterio di adattamento Adeguare la struttura e i comportamenti ai cambiamenti del mercato In contesti competitivi caratterizzati da: intensi cambiamenti nei comportamenti dei concorrenti rapidi spostamenti nei mercati intenso rinnovo tecnologico e cicli di vita brevi preferenza per agenti esterni indipendenti G. Nardin

La scelta tra risorse interne o esterne:criterio strategico e di controllo Quando l’impresa persegue strategie di relazione con i clienti orientate al lungo periodo che possono comportare costi di e/o rinuncia ad opportunità di breve (far crescere clienti del futuro, promuovere prodotti altamente innovativi ma a redditività futura, …) preferenza a forza di vendita diretta, più facile da orientare, da adattare alle esigenze dello specifico cliente, meno ostile a sopportare costi G. Nardin

Preferenza per forza di vendita indiretta multimandataria La scelta tra risorse interne o esterne:criterio dell’assortimento e del potenziale di vendita Se l’impresa ha un assortimento troppo concentrato che non consente di saturare i costi del venditore Se l’impresa ha un livello di attività che non consente di saturare i costi del venditore Preferenza per forza di vendita indiretta multimandataria G. Nardin

Alternative di risorse esterne Venditore in esclusiva - monomandatario costi elevati coordinamento e controllo remunerazione adeguata gestione efficiente venditore non in esclusiva - plurimandatario costi minori organizzazione indipendente difficoltà di coordinamento reti miste G. Nardin

Reti miste impresa impresa Venditori diretti agenti Venditori diretti intermediari intermediari Clienti A Clienti B Clienti G. Nardin

DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (1) Natura dell’obiettivo stabilito fatturato, quantità, quota di mercato limiti di risorse denaro, competenze, persone potenziale su cui intervenire numero, tipologia, dimensione dei clienti potenziali livello di servizio ai clienti quantità, qualità, tempi tipo e natura della concorrenza G. Nardin

DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (2) Metodo a esaurimento G. Nardin

DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (2) Metodo a esaurimento: limiti La dimensione della forza di vendita viene determinata dall’ammontare delle vendite I venditori non sono parificabili per contesti e abilità Difficile definire standard effettivamente fondati G. Nardin

DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (3) Metodo del carico di lavoro Classificazione dei clienti in categorie Determinazione del carico di lavoro corrispondente alla tipologia di relazione ricercata (servizio, grado di interazione, personalizzazione…) Calcolo del tempo totale necessario Tempo di visita disponibile Determinazione del numero d venditori G. Nardin

DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (3) Metodo del carico di lavoro G. Nardin

DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (3) Metodo del carico di lavoro G. Nardin

DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (3) Metodo del carico di lavoro: limiti Si ipotizza omogeneità nella composizione dei clienti in ogni area Si ipotizza omogeneità nelle strutture dei territori

DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (4) Metodo incrementale G. Nardin

DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (4) Metodo incrementale: limiti Difficile stimare i marini aggiuntivi di un venditore incrementale Difficile stimare i costi di acquisizione e operativi di un venditore incrementale Difficile stimare l’andamento futuro del mercato Difficile operare con rapidità immissioni di nuovi venditori in base all’andamento previsto del mercato G. Nardin

DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (5) Metodo sul potenziale G. Nardin

DIMENSIONI FORZA DI VENDITA (5) Metodo sul potenziale: limiti Difficile stimare la reale produttività individuale di ogni venditore Difficile prevedere con precisione il tasso di turnover Difficile prevedere il tempo necessario per il reclutamento e l’addestramento di nuovi venditori in sostituzione degli uscenti Difficile valutare la perdita di vendite associata all’attesa di sostituzione G. Nardin