Prof.ssa Annalisa Tunisini La gestione delle relazioni con i fornitori e il supply chain management Elementi metodologici e strumenti gestionali per trarre valore dalle relazioni con i fornitori Prof.ssa Annalisa Tunisini

Il punto di partenza Tutte le imprese operano in contesti di supply chain Insieme variegato di legami a monte e a valle con i fornitori e gli attori del canale distributivo che partecipano tutti congiuntamente alla creazione ed all’erogazione del valore al cliente finale Nessuna impresa è un’isola

Il Gruppo Azimut-Benetti “mega-yacht”: 24-70 m.; in joint venture con Fincantieri: 100 m. 2500 addetti valore della produzione: circa 700 mil. euro il clienti: elevato potere di acquisto; 30-70 anni; lo yacht per il self-made man – Cina, Russia, Sud America, Medio Oriente gli acquisti pesano per il 40% dei costi totali

BENETTI progettazione scafo servizi COMPONENTI ELETTRONICI STANDARD (condizionamento) Motori MATERIALI (resina) PARTI ELETTRONICHE strumenti navigaz IMPIANTI: idraulici, meccanici MOBILIO DESIGNERS BENETTI progettazione scafo servizi customers dealers

DAL PRODOTTO COMPLESSO ……. AL PRODOTTO “SEMPLICE”

La vela (dove risiede il maggior valore): Wally Yacht Barche a vela da 8 a 25 mil. Euro 47 metri easy to use, semplici, leggere, nicchia esclusiva per amanti libertà, vela, con aspettative sofisticate La vela (dove risiede il maggior valore): North Sail company

Alcune prime considerazioni Le imprese non sono autosufficienti Le imprese non hanno un controllo totale e finale su tutte le risorse e tutti i processi che possono soddisfare i clienti Le imprese si rapportano a loro volta a reti di fornitori e fanno parte di supply chains. La soddisfazione del cliente si lega alle capacità di prodotto e di processo di una pluralità di imprese fornitrici tra loro interconnesse, ovvero di supply chains Nelle supply chains non vi sono meri processi di trasferimento ma processi di creazione di valore

Chi crea valore per il cliente? E’ solo Benetti/Wally/? Che cos’è valore? E’ qualcosa di dato? Dipende dal cliente (è vario) Si modifica continuamente! Tutti i processi sono flussi di valore! SUPPLY MANAGEMENT

Le origini Lean manufacturing Lean management Obiettivo del lean manufacturing è "to get the right things to the right place at the right time, while minimizing waste and being open to change". Riduzione delle scorte mass customization Coinvolgimento degli impiegati/operai per il miglioramento continuo Coinvolgimento dei fornitori TQM, CS e JIT Lean management

Lean management Lean supply Concetto orinato da ricerca del MIT (Womack et al., 1990). Il principio base è trasferire il maggiorn numero di compiti e responsabilità ai lavoratori che danno valore aggiunto alla macchina (addetti alla linea di prodotto, addetti allo sviluppo, fornitori etc.) Incentivo al team management Lean supply

Value-creating supply chains Customer orientation, variety and mass customization L’attività di produzione e sviluppo è finalizzata alla soddisfazione del cliente ed alla personalizzazione di massa Value-creating supply chains

Lean and agile supply chain Lean enterprise Identifica e gestisce tutti gli steps che concorrono a creare valore . Elimina sprechi, incentiva trasparenza e scambio informazioni ricerca la perfezione e il miglioramento complessivo . Lean and agile supply chain

Lean supply chain Agile supply chain Incentrata sul servizio al cliente e sulla qualità ricerca la minimizzazione delle scorte cerca di ridurre I leadtimes i fornitori sono selezionati in un’ottica di partnership’ I fornitori sono selezionati in base ai costi, al lead time ed alla qualità Agile supply chain Si muove rapidamente reagisce rapidamente e si modella al cambiamento. I fornitori sono scelti per velocità e flessibilità.

Contenuti e obiettivi del modulo Capire le reti di offerta: connotati distintivi Posizionarsi nelle reti di offerta le scelte di in-sourcing e out-sourcing (make/buy) livelli di integrazione nella supply chain il centro strategico La funzione approvvigionamenti Progettare la rete dei fornitori la selezione dei fornitori la struttura: single, sole dual, parallel e multiple e concurrent sourcing reti locali e globali Gestire la rete di fornitori Orientamenti gestionali verso i fornitori Varietà delle relazioni e segmentazione dei fornitori La valutazione dei fornitori

Contenuti e obiettivi del modulo Capire le reti di offerta: connotati distintivi (Tunisini, 2003, capitolo 1; slides) Posizionarsi nelle reti di offerta (Tunisini, 2003, capitolo 4; slides; casi) le scelte di in-sourcing e out-sourcing (make/buy) livelli di integrazione nella supply chain il centro strategico La funzione approvvigionamenti (Merli-Loni- modelli di impresa; Pearson-Gritzmaker; slides; fotocopie) Progettare la rete dei fornitori (slides; fotocopie; Tunisini, 2003-cap.4; Romano, Dainese; Bocconcelli-Tunisini) la selezione dei fornitori la struttura: single, sole dual, parallel e multiple e concurrent sourcing reti locali e globali Gestire la rete di fornitori (slides, fotocopie; De Maio-Maggiore; Merli-Loni) Orientamenti gestionali verso i fornitori Varietà delle relazioni e segmentazione dei fornitori La valutazione dei fornitori 17

Capire le reti di offerta: connotati distintivi Caratteristiche delle supply chains (catene/reti di offerta) la centralità del cliente la creazione del valore in interazione interazione, integrazione e interdipendenza tra attori

Caratteristiche delle supply chains L’unità elementare della supply chain: la relazione cliente-fornitore Complessità dei contenuti Continuità nel tempo Variabilità dei contenuti La supply chain nella sua totalità L’eterogeneità delle situazioni relazionali La relativa stabilità Il dinamismo di natura endogena

Come agire in contesti di supply chain? È un problema di posizionamento E’ un problema di progettazione (parziale) e di gestione di relazioni

Posizionarsi nelle reti di offerta, PARTE II Posizionarsi nelle reti di offerta, le scelte di in-sourcing e out-sourcing livelli di integrazione nella supply chain il centro strategico

Posizionarsi nella rete di offerta E’ il processo attraverso cui un’impresa decide il suo ruolo e la sua missione nella supply chain Quali risorse controllare e come? Le scelte di in-sourcing e out-sourcing Quanto essere integrati nella rete di offerta? Coniugare diversi tipi di interconnessioni, livelli di fiducia, adattamento, investimenti dedicati etc. Quale posizione di potere si riesce a rivestire? Leader o follower?

Quali risorse controllare e come? Le scelte di in-sourcing e out-sourcing Insourcing Vantaggi: fare leva su economie di scala; ridurre i costi di intermediazione a monte e a valle; ridurre l’incertezza; garanzia di maggiore sicurezza negli acquisti e la riduzione di comportamenti opportunistici; maggior controllo del mercato finale; maggiore facilità nella riduzione dei conflitti; maggiore protezione del know-how Svantaggi: la rigidità ed i costi di struttura; le difficoltà di comunicazione e i costi del coordinamento; rischi e obsolescenza risorse; barriere all’uscita

Le due logiche sottostanti all’in-sourcing La logica dell’efficienza (costi di transazione versus costi di coordinamento) La logica delle core competences: accentro ciò in cui non posso essere “the best” a meno che non sia complementare e funzionale alle mie core competences. In questo modo: 1) massimizzo le rendite da ciò su cui mi concentro 2) accresco il mio vantaggio differenziale acquisendo e sviluppando capacità sempre meno imitabili.

Core competences = ciò che l’impresa sa fare meglio di tutte le altre in un contesto mondiale Non-core Competences non core ma necessarie per mantenere le core

L’impresa può internalizzare anche attività non core quando: vuole acquisire posizioni di eccellenza in futuro e dunque mantiene conoscenze potenzialmente rilevanti; È troppo costoso gestire relazioni con altre imprese; Vuole essere esperta in conoscenze e competenze per comprendere ed assorbire le conoscenze di altri (absorbtive capacity) Questa altre attività possono avere un mercato autonomo (è una via alla diversificazione – es. controlli numerici per macchinari)

In-sourcing e organizzazione flessibile I processi di in-sourcing non si risolvono necessariamente in strutture organizzative più rigide, burocratiche e verticistiche Forme organizzative snelle (le organizzazioni cellulari)

La forma cellulare - i presupposti - la centralità della conoscenza nell’organizzazione la conoscenza per l’innovazione continua la responsabilità imprenditoriale l’autonomia di mercato per l’apprendimento e la generazione di conoscenza il cambiamento e il continuo adattamento

L’importanza della progettazione nell’organizzazione modulare la definizione delle cellule (ambito di attività) in base a criteri di sufficiente distinguibilità e minimizzazione delle aree di sovrapposizione il funzionamento interno: il grado di responsabilità e autonomia su: Il processo produttivo L’amministrazione, il personale, la finanza I rapporti con i fornitori I rapporti con i clienti I rapporti tra cellule

Outsourcing Le imprese tendono a concentrarsi sulle proprie core competences e ad affidare ad altri attività e processi non solo materiali ma sempre più ad alto contenuto intellettivo; l’out-sourcing consente: di concentrarsi su determinate attività di sviluppare abilità su alcune attività (su tutte non si può) flessibilità innovazione più rapida (scambi cognitivi)

Svantaggi Cosa sarà “core” in futuro? Perdita di controllo Costo delle relazioni Come gestire l’outsourcing strategico? similarità culturali tra i partners grande professionalità della funzione acquisiti/approvvigionamenti monitoraggio continuo di ciò che viene dato in out-sourcing continui feed-back

Cosa si da in outsourcing: out-sourcing strategico Funzioni specialistiche e di servizio come la contabilità, o la gestione delle risorse umane; Attività svolte in vari reparti o dipartimenti aziendali che non si vogliono duplicare (ad esempio contabilità soggetta a differenti regimi fiscali) Sottosistemi o assiemi di prodotto che necessitano di personalizzazione in diversi contesti (ad esempio geografici) Parti di attività produttive e di progettazione

Aspetti manageriali out-sourcing non significa: “Non mi preoccupo di ciò che viene dato in out-sourcing!” in-sourcing non implica la tradizionale impresa verticalmente integrata le decisioni di insourcing and outsourcing non sono irreversibili definire le core competences è un compito difficile: occorre avere una prospettiva di lungo termine occorre gestire continuamente processi di outsourcing e di insourcing occorre sviluppare capacità di “allerta” ai critical chain assets

Quanto essere integrati nella rete di offerta? Coniugare diversi tipi di interconnessioni, livelli di fiducia, adattamento, investimenti dedicati etc. Ciascun attore deve valutare quanto può e quanto vuole essere variamente integrato e dunque variamente interagente, interconnesso e interdipendente con gli altri attori Ci sono una serie di variabili che incidono su ciò (vedi capitolo 3 business marketing)

Quale posizione di potere si riesce a rivestire? Leader o follower? Il centro strategico

Centro strategico come value creator: incentivo a essere creativi e problem-solver promuovere lo sviluppo di skills e competenze e diffonderle creare un comune senso di appartenenza Centro strategico come leader e creatore di regole: promuove fiducia e reciprocità investe in una immagine forte e nel supporto dei partner cerca di attrarre i partner migliori cerca di diffondere e fare condividere conoscenze e informazioni è un orchestartore

Tod’s nata all’inizio del 1900 Diego Della Valle entra negli anni ’70; in borsa nel 2000 scarpe di lusso, pelletteria e vestiti: Tod’s, Hogan, Fay Fatturato 400 m. euros, 58% Tod’s; 24% Hogan and 18% Fay Mercato italiano: 49%; Europe 34%; USA 10%; ROW 7%

Fattori critici di successo qualità del prodotto Qualità del materaile (la pelle) Design Qualità dei processi di lavorazione brand image Non c’è politica incentrata su prezzo

Le basi del modello di business qualità del prodotto posizionamento internazionale Strategie di brand e corporate identity diversificazione correlata distribuzione diretta capacità imprenditoriali innovative

Our products originate from the need for satisfying customers who have high purchasing power and look for high quality, beautiful, long term and practical goods D. Della Valle I clienti Tod’s: 30-55 anni reddito medio-alto stile di vita classico acquisti sofisticati e attenti 43

Il processo produttivo Progettazione e sviluppo dei campioni Avvio e programmazione della produzione Acquisto della materia prima e prima lavorazione Produzione ed assemblaggio Distribuzione Vendita 44

Timing Product idea e basi per i nuovi prodotti: S/S 2009: feb-aug-2008; F/W 2008: aug2008-feb 2009 Presentazione dei nuovi prodotti e raccolta ordini: S/S 2009: jul 2008_sept 2008; F/W 2009: feb 2008-apr 2008 Acquisti e processi produttivi: S/S 2009: oct2008-march 2009; F/W2008: apri2009-sept2009 Consegne: S/S 2009: nov2008-may2009; F/W 2009: may-oct2009 45

Terze parti (23 in relazioni stabili) Fornitori pellami Altri componenti PRODUCTION 3 fabbriche di scarpe e 2 per pellami; vestiti outsourced PURCHASING SALES Terze parti (23 in relazioni stabili) Sub-fornitori 46

controllo qualità pellami e trasfer a terze parti TOD’S: controllo qualità pellami e trasfer a terze parti ordini dei componenti standard qualche elemento assemblato finiture ordini e consegne THIRD PARTIES taglio e assemblaggio di alcune parti; assemblaggio totale della scarpa acquisto di alcune componenti 47

TERZE PARTI: 16-50 addetti; Tod’s è il solo cliente; co-localizzazione; competenze tecniche; business integration NEW THIRD PARTIES: controllo rigoroso SUB-SUPPLIERS: taglio alcune lavorazioni come la cucitura

Tod’s controlla ogni step controllo diretto della fornitura di materia prima e di attività strategiche come la progettazione, il taglio, la cucitura e il controllo finale di qualità focus sul marketing relazioni di lungo termine con fornitori co-localizzati relazioni orizzontali e continuo scambio di informazione; sistemi informativi promozione dell’imprenditorialità 49

Tod’s offre consulenza, attrezzature ai fornitori principali In particolare: Tod’s offre consulenza, attrezzature ai fornitori principali Tod’s offre sistemi compatibili con I propri soprattutto per lo scambio di informazioni Tod’s controlla continuamente il processo produttivo Tod’s controlla lo scambio tecnico Tod’s controlla lo scambio di elementi informativi 50

Il processo di acquisto COMPONENTI E MATERIALI STANDARD: Tod’s centralizza gli acquisti e li fa distribuire alle varie parti COMPONENTI SPECIFICI: per le parti che chiedono specifiche competenze tecniche Tod’s centralizza gli acquisti e alcune parti sono dirottate direttamente sulle terze parti COMPONENTI STRATEGICI: (pellame): Tod’s controlla il materiale e poi lo distribuisce alle terze parti 51

Questioni in sospeso Quale futuro per le nostre medie imprese e le loro reti di fornitori? Quale futuro per le medie-piccole imprese nella rete quali fornitori di imprese guida? Quale futuro per le supply chain distrettuali? Rinvio a scelte di localizzazione