Limpresa come cliente Capitolo 2 Evoluzione nelle relazioni dacquisto Fasi, ruoli e situazioni dacquisto

La criticità degli acquisti 1. Il peso degli acquisti sui costi totali dellazienda 2. Limpatto degli acquisti sulla qualità del prodotto, sullefficienza del processo produttivo e più in generale sulla soddisfazione del cliente a)Benefici di riduzione costi (efficienza di costo) b)Benefici dallaumento dei ricavi (efficacia di mercato)

Il costo degli acquisti 1.il prezzo 2. costi causati dalla transazione: logistici, amministrativi 3. costi di relazione per mantenere il rapporto(visite, ricerche) 4. costi di struttura (sistemi informativi; strutture logistiche)

100%= vendite totali Computers e pc Consumer electronics AutoFarmaceuticoServizi Costi beni e servizi acquistati

I rapporti con i fornitori Esiste concentrazione anche sul fronte degli acquisti 1. Crescente outsourcing 2. La riduzione del numero dei fornitori 3. La tendenza alla partnership I fornitori come fabbrica estesa

Le strategie di approvvigionamento Vi sono tre orientamenti alla gestione degli approvvigionamenti 1.Buying orientation 2.Procurement orientation 3.Supply management orientation

Buying orientation (orientamento alla transazione) Obiettivo: minimizzare i costi di acquisto Prodotto: commodity Parco fornitori: ampio Strategia: multiple sourcing Relazione: Adversarial Periodo: anni 70 La modularizzazione spinge a tale orientamento?

Procurement orientation Orientamento allapprovvigionamento Obiettivo: massimizzare la qualità e la soddisfazione del cliente in termini di total quality management Prodotto: elementi materiali più immateriali; adattamenti Parco fornitori: selezionato Strategia: cooperativa Periodo: anni 80; toyotismo; just in time; lean production

Supply management orientation Obiettivo: soddisfazione congiunta del cliente finale Prodotto: soluzione Parco fornitori: estremamente selezionato Strategia: Parallel o dual sourcing; talvolta single sourcing Relazione: integrazione tecnico-operativa; integrazione strategica Periodo: anni 90-oggi

VERSO RELAZIONI EVOLUTE CLIENTE- FORNITORE In uno scenario sempre più globale e competitivo si rilevano alcuni aspetti strategici rilevanti per le imprese che costituiscono il presupposto allo sviluppo di relazioni evolute di fornitura: * la centralità della customer satisfaction (tempo e gestione congiunta di differenziazione e bassi costi) * produzione e tecnologia come leve strategiche * importanza della catena clienti-fornitori per il valore di ciascun business

I produttori devono rispondere a: * varietà e personalizzazione dei prodotti richiesta dal mercato; * accorciamento del ciclo di vita dei prodotti; * alta qualità intrinseca richiesta; * tempi di consegna decrescenti; Ispirandosi ai World Class Manufacturers devono rivedere la supply chain per maggiore efficienza e flessibilità. In particolare, rivedono i rapporti di fornitura in linea con le esigenze di manufacturing integrato e con lintegrazione flessibile della supply chain

Levoluzione del rapporto cliente fornitore ANNI 20-50: integrazione verticale ANNI 60-70: deverticalizzazione/uso del mercato ANNI 70-80: Just-in-Time ANNI 90: co-makership

I principi alla base del modello evoluto La cooperazione nel business La condivisione del rischio Oggetto dello scambio = insieme di competenze attuali e potenziali Da: - trattative annuali - centralità prezzo - contratti di breve termine - multiple sourcing - minaccia di acquisto fornitori - acquisti tattici A: - continua interazione - centralità qualità e competenze - relazioni lungo termine - dual o single sourcing - outsourcing e co-makership - gestione strategica acquisti

Le relazioni evolute cliente-fornitore 1. La logica di base 2. Politiche e strategie per la realizzazione di relazioni evolute 3. Percorsi attuativi 4. Impatto sullorganizzazione/problemi

1. La logica di base * da una logica di prodotto ad una logica di servizio * cooperazione nel business e coerenza strategica * condivisione dei rischi e dei costi delle iniziative congiunte * durata e frequenza delle comunicazioni *orientamento al problem solving * quadro contrattuale di lungo termine * monitoraggio costante del processo * rapporto di media esclusività

2. Politiche e strategie per la realizzazione di relazioni evolute Riduzione del numero di fornitori * attraverso una riduzione della categoria merceologica e lo sviluppo del dual o parallel sourcing * con la standardizzazione per ridurre la varietà di componenti da acquistare e dunque il numero di fornitori * creando livelli di fornitura

Local sourcing versus global sourcing * si ricerca il fornitore eccellente su scala globale * contemporaneamente si accede a cluster di fornitori localizzati vicino ai centri produttivi per sinergie di trasporto Fornitori come patrimonio aziendale * si valutano i fornitori in unottica di lungo periodo * si attivano metodi di valutazione e selezione come tecniche di natura strategica

Sostituzione delle scorte con le informazioni Si investe in tecnologie informatiche per ridurre le scorte e ottimizzare gli scambi attraverso lo scambio informativo Fornitori come fabbrica estesa Si attuano processi di integrazione e di coordinamento: * integrazione organizzativa con formalizzazione compiti, sincronizzazione attività * integrazione informatica * integrazione culturale (autonomia o assimilazione)

Monitoraggio del mercato finale Si crea un sistema di feed-back del mercato finale che è quello che tira tutta la catena Standardizzare i processi operativi e concentrarsi sul cambiamento Si standardizzano le regole di comportamento, si ricorre ai piani e si lascia spazio al mutuo adattamento per lattività di miglioramento dei processi e per lintegrazione lungo la dimensione tecnologica

3. Percorsi attuativi * Formazione e coinvolgimento del management * Coinvolgimento del personale di R&S, finance, legale, qualità e produzione * Sensibilizzazione del management del fornitore * Modifiche organizzative del cliente e del fornitore (strutture, meccanismi operativi) * Progettazione congiunta di modalità operative e di coordinamento * Progetto pilota e progetto globale

Barriere al cambiamento nel cliente resistenze del management coinvolgimento personale acquisti difficoltà personale R&S carenza competenze adeguate difficoltà a superare sfiducia verso fornitore nel fornitore resistenze del management adeguamento nelle piccole imprese mancanza professionalità sfiducia verso cliente OCCORRE PROCEDERE NELLA SENSIBILIZZAZIONE E FORMAZIONE CONGIUNTA

Tra le formule di sensibilizzazione vi è la maggiore responsabilizzazione data agli attori dei processi di acquisto che tendono a divenire direttamente responsabili della qualità, della manutenzione, della gestione, del miglioramento e dellinnovazione del prodotto e del processo produttivo. Si crea una funzione dedicata alla gestione dellintero flusso di materiali Si diffondono modalità di lavoro per team I buyer passano da essere gestori di forniture a essere gestori di fornitori

Il ruolo della funzione acquisti A seconda della cultura e dellorientamento gestionale dellazienda si riscontrano tre dimensioni attribuite alla funzione acquisti: 1.Efficienza di costo: minimizzare i costi 2.Sviluppo. Sfruttare la risorsa fornitore 3.Organizzare e coordinare sinergicamente la rete di fornitura

I comportamenti decisionali nellapprovvigionamento 1.Gli obiettivi dacquisto 2.Le fasi del processo di acquisto 3.I ruoli coinvolti nel processo dacquisto 4.Le diverse situazioni dacquisto per problematicità, novità e incertezza e percezione del rischio.

Gli obiettivi dacquisto 1.Dazienda 2.Della funzione 3.Del singolo Le fasi

I ruoli 1.Iniziatori 2.Influenzatori 3.Compratori 4.Decisori 5.Controllori 6.Utilizzatori CENTRO DACQUISTO

Situazioni dacquisto in funzione del grado di novità si distingue tra: nuovo acquisto nuovo acquisto riacquisto modificato riacquisto modificato riacquisto invariato riacquisto invariato

Situazione di nuovo acquisto Lacquirente ha scarsa esperienza e familiarità nei confronti del prodotto acquistato. Sono necessarie molte informazioni e ci sono numerose alternative che vengono prese in esame prima di giungere alla decisione finale. Il tempo necessario prima di percorrere tutte le fasi del processo dacquisto può essere lungo.

Situazione di riacquisto modificato Lacquirente ha già maturato una certa esperienza e conosce le alternative esistenti sul mercato. Tuttavia alcuni elementi dellofferta si sono modificati (es. prezzo, caratteristiche tecniche, presenza di fornitori alternativi precedentemente non operanti sul mercato), cosicché è necessario assumere alcune informazioni e procedere a confronti tra prodotti alternativi. Ciò richiede tempo, anche se in misura minore rispetto a quanto accade nel caso di un nuovo acquisto.

Situazione di riacquisto invariato E la situazione meno complessa: allacquirente sono note tutte le caratteristiche fondamentali del prodotto, conosce le alternative presenti sul mercato e può compiere la propria scelta senza grande difficoltà e in poco tempo. Lacquisto del prodotto segue solitamente procedure di tipo abitudinario.

In funzione dei problemi che si pongono allazienda acquirente quando intende utilizzare il prodotto problemi di routine problemi di procedura problemi di performance problemi politici Di conseguenza: quanto più lacquisto è caratterizzato da elevata novità e pone problemi di natura politica, tanto più difficile lunga e laboriosa è la gestione del processo dacquisto.

Novità e problematicità degli acquisti industriali