UN PASSAGGIO DIFFICILE Progetto F.A.R.O. DALL’ANALISI AL MIGLIORAMENTO: UN PASSAGGIO DIFFICILE Mario Castoldi Palermo – luglio 2001

DALL’ANALISI AL MIGLIORAMENTO: UN PASSAGGIO DIFFICILE PROGETTO F.A.R.O.: PREGI E LIMITI DI UN MODELLO quale approccio valutativo tratti distintivi della proposta verso un sistema (auto)valutativo CONOSCERE PER AGIRE: L’USO DEGLI INDICATORI gli indicatori come strumenti di descrizione dal dato all’interpretazione dalla valutazione al miglioramento

A B1 B2 B3 C D PROGETTO F.A.R.O.: PREGI E LIMITI DI UN MODELLO Il progetto F.A.R.O. è UN SISTEMA DI MONITORAGGIO PERIODICO BASATO SU INDICATORI METRICI SCOPI DI UN SISTEMA DI MONITORAGGIO base empirica per una riflessione confronto evolutivo nel tempo comparazione con altre scuole MODELLO DI QUALITA’ RELATIVO A CONFRONTO NEL TEMPO B1 B2 B3 C CONFRONTO TRA SCUOLE D

TRATTI DISTINTIVI PROGETTO F.A.R.O.: PREGI E LIMITI DI UN MODELLO un sistema di monitoraggio e’ un approccio l’autoanalisi di Istituto è un approccio QUANTITATIVO TECNICO ANALITICO COMPARATIVO STATICO GLOBALE DESCRITTIVO QUALITATIVO SOCIALE OLISTICO CONTESTUALE DINAMICO SPECIFICO PRAGMATICO

VERSO UN SISTEMA (AUTO)VALUTATIVO PROGETTO F.A.R.O.: PREGI E LIMITI DI UN MODELLO VERSO UN SISTEMA (AUTO)VALUTATIVO PIANO OFFERTA FORMATIVA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE VERIFICA APPRENDIMENTI MONITORAGGIO INDICATORI INDIVIDUAZIONE PRIORITA’ STRATEGICHE AUTOANALISI DI ISTITUTO SU PRIORITA’ PIANI DI SVILUPPO

GLI INDICATORI COME STRUMENTI DI DESCRIZIONE CONOSCERE PER AGIRE: L’USO DEGLI INDICATORI GLI INDICATORI COME STRUMENTI DI DESCRIZIONE

POTENZIALITA’ E LIMITI DEGLI INDICATORI CONOSCERE PER AGIRE: L’USO DEGLI INDICATORI POTENZIALITA’ E LIMITI DEGLI INDICATORI POTENZIALITA’ controllare la produttività del sistema monitorare i processi di cambiamento focalizzare l’attenzione su priorità indirizzare la distribuzione delle risorse orientare i processi autovalutativi predire prestazioni future LIMITI semplificazione realtà educativa scarsa comparabilità tra contesti diversi variabili di processo ad alta inferenza scarsa ricaduta sulle decisioni manipolazione dei dati raccolti effetti perversi sul sistema educativo “emerge una tensione strutturale tra la natura analitica e statica del sistema di indicatori e il carattere globale e dinamico del processo educativo” (David Hopkins)

DAL DATO ALL’INTERPRETAZIONE CONOSCERE PER AGIRE: L’USO DEGLI INDICATORI DAL DATO ALL’INTERPRETAZIONE (“i dati non sono dati, vanno presi”) DATI DI RIFERIMENTO REFERENTI CONCETTUALI GIUDIZIO DI VALORE una qualità da costruire CHIARIRE LA PROPRIA IDEA DI SCUOLA una qualità da confrontare INCROCIARE CON ALTRI DATI

Q DICHIARATO PERCEPITO AGITO COMPARATO ATTESO PRESCRITTO CONOSCERE PER AGIRE: L’USO DEGLI INDICATORI PROSPETTIVE DI ANALISI DELLA QUALITA’ DICHIARATO AGITO PERCEPITO Q stato attuale stato potenziale COMPARATO ATTESO PRESCRITTO

DAL DATO ALL’INTERPRETAZIONE CONOSCERE PER AGIRE: L’USO DEGLI INDICATORI DAL DATO ALL’INTERPRETAZIONE (“i dati non sono dati, vanno presi”) DATI DI RIFERIMENTO REFERENTI CONCETTUALI GIUDIZIO DI VALORE una qualità da costruire CHIARIRE LA PROPRIA IDEA DI SCUOLA una qualità da confrontare INCROCIARE CON ALTRI DATI una qualità da negoziare PROMUOVERE UN CONFRONTO A PIU’ VOCI una qualità da ricomporre RECUPERARE UNA VISIONE D’INSIEME

CONOSCERE PER AGIRE: L’USO DEGLI INDICATORI

DALLA VALUTAZIONE AL MIGLIORAMENTO CONOSCERE PER AGIRE: L’USO DEGLI INDICATORI DALLA VALUTAZIONE AL MIGLIORAMENTO un’azione intelligente STRUTTURARE PERCORSI DI APPROFONDIMENTO un’azione consapevole RICONOSCERE LE VISIONI ORGANIZZATIVE IMPLICITE un’azione strategica FOCALIZZARE LE SCELTE STRATEGICHE

LA GESTIONE STRATEGICA DEI SERVIZI: SISTEMA DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO CONOSCERE PER AGIRE: L’USO DEGLI INDICATORI LA GESTIONE STRATEGICA DEI SERVIZI: UN MODELLO DI ANALISI (Normann, 1984) CONCETTO DI SERVIZIO ESIGENZE DEL CLIENTE CULTURA SISTEMA DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO IMMAGINE DEL SERVIZIO

DALLA VALUTAZIONE AL MIGLIORAMENTO CONOSCERE PER AGIRE: L’USO DEGLI INDICATORI DALLA VALUTAZIONE AL MIGLIORAMENTO un’azione intelligente STRUTTURARE PERCORSI DI APPROFONDIMENTO un’azione consapevole RICONOSCERE LE VISIONI ORGANIZZATIVE IMPLICITE un’azione strategica FOCALIZZARE LE SCELTE STRATEGICHE un’azione riflessiva PENSARE DIALETTICAMENTE IL RAPPORTO CONOSCENZA-AZIONE

MIGL IORAMENTO V A L U T A Z I O N E DEL PER IL COME CONOSCERE PER AGIRE: L’USO DEGLI INDICATORI V A L U T A Z I O N E MIGL IORAMENTO DEL PROSPETTIVA GESTIONALE PER IL PROSPETTIVA STRATEGICA COME PROSPETTIVA CULTURALE

DALL’ANALISI AL MIGLIORAMENTO: UN PASSAGGIO DIFFICILE “Immaginate di essere l’arbitro, l’allenatore, il giocatore o lo spettatore di una partita di calcio molto particolare: il campo di gioco è rotondo, ci sono parecchie porte disposte casualmente attorno al campo circolare, le persone possono entrare e uscire dal gioco a loro piacere, possono tirare la palla in qualsiasi direzione, possono dire “Ho fatto goal!” quando e quante volte lo desiderano, l’intera partita avviene su un campo inclinato ed è giocata come se avesse senso. Se voi sostituite in questo esempio i Capi di Istituto con gli arbitri, gli insegnanti con gli allenatori, gli studenti con i giocatori e l’attività scolastica con il calcio avrete una rappresentazione non convenzionale dell’organizzazione scolastica”. K. Weich, “Educational Organizations and Loosely Coupled Sistems”, 1976