Corso di Organizzazione Aziendale Prof. Gian Paolo Bonani g.bonani@libero.it

Sessione 9 Innovazione e progetti nelle organizzazioni aziendali

Tre orientamenti alla produzione A. Processo stimolato dai mezzi R & D Manufacturing Marketing Cliente B. Processo stimolato dai bisogni C. Processo stimolato dal ruolo

Definizione di Project Management Gestione sistemica di un’impresa complessa, unica e di durata determinata, con un obiettivo chiaro e predefinito, mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità

Ciclo di vita di un progetto Attività del progetto Tempo Concettualizzazione Esecuzione Conclusione Pianificazione

Valutazione del singolo progetto Valutare i benefici finanziari attesi dopo tutti gli investimenti previsti e/o effettuati per sostenere il progetto Individuare le relazioni di mutua interferenza tra progetti Nel caso di selezione negativa o interruzione del progetto, valutare gli effetti - sugli altri progetti - sull’intera azienda proiettata nel futuro

Sviluppo del progetto Oper azione Identificazione Definizione Preparazione Esecuzione Partenza Eliminare o rinnovare Responsabilità del project manager Punto di “non ritorno”

Fasi di definizione del progetto Cliente o acquirente Discussioni tecniche e commerciali Variazioni del contratto e altri cambiamenti in dettagli e portata Vendite e tecniche di vendita Progettazione e acquisizione risorse Produzione o costruzione Incarico Revisioni come costruito Scadenzario disegni Disegni e calcoli Schede acquisti e liste Specifiche e requisiti Ordini di acquisti Testo descrittivo Bozze disegni Diagrammi di flusso Stime di costi Bozza di contratto Specificazione Risultato Registrazioni progressive del progetto Edit Registraz. delle vendite archivio per la definizione del progetto come costruito Disegni attrezzature venditori Certificati dei test Disegni installazioni Manuali operativi e manutenz. Dati sui costi finali Breve descrizione Diario degli eventi Chiave del progetto Venditori di attrezzature Amministrazione progetto

Le tre dimensioni del project management 2. Performance Qualità Tempi Costi Pianificazione Controllo Valutazione 3. Strumenti 1. Implementazione Progettaz. Produz. Installaz. Dinsmore

Alternative di organizzazione Influenza per prodotti Influenza funzionale Organizzazione per funzioni a matrice per prodotti Struttura di autorità funzionale Duplice autorità autorità per prodotti Gruppi di prodotto Gruppi Funzionali Manager di prodotto Manager funzionale Dipartimenti Dipartimenti di prodotto funzionali Sistema di riporto Sistema duplice Sistema di riporto funzionale di riporto e di per prodotto informazione Influenza relativa nel prendere decisioni

Il contributo di L. Lorsch Usa 1960 Integrazione attraverso: Ruoli individuali (food 1) Dipartimenti di integrazione (plastica 1) Contatto gestionale diretto (trasporti containers 1) Team interfunzionali a diversi livelli (food 2) Rapporti gerarchici (container 2) Paper system (container 3 – food/plastica 5) ORGANIZZARSI PER MATRICI

Strutture per progetti La struttura per progetti prevede - unità specializzate per materia o per fasi di ricerca - organi complessi e temporanei Concluso il progetto i componenti del team tornano nelle rispettive unità tecniche Direzione R & S Fisica Ingegneria Tecnologia Progetto 1 Progetto 2 Progetto 3

Organizzazione a matrice per l’innovazione D.G. R e S PROG. PROD. MKTG FIN. …... Project MGR 1 MGR 2 MGR 3 …..…… Capi Sezione

Il continuum organizzativo Funzioni Matrice Progetto 100 50 Percentuale del personale che rimane nelle funzioni aziendali debole forte Gestione dei progetti Relazioni collaterali Nessun coordinatore Dirette Coordinat. Coordinat. Project Ufficio di part-time full-time Manager Progetto full-time Team separato Team speciali di collegamento Prevalenza dell’esperto o della gerarchia

1. Pianificazione Tempi Risorse umane Costi Stretta interdipendenza Relazione non lineare F. Brooks “The mytical man-month”

2. Pianificazione Caratteristiche essenziali di un piano: Comprensibile Dettagliato Centrato sui fatti critici Flessibile Basato su stime attendibili Riferito a risorse disponibili Compatibile con altri progetti

3. Pianificazione  Processo di previsione Indeterminazione Incertezza Valutazione di Tempi Risorse Costi  Rispetto vincoli Contrattuali Disponibilità 

Diagramma disponibilità risorse Attività gg. durata Risorse Utilizzo risorse 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 A 3 XX 2.0 B 3 XX 2.0 C 4 XX 2.0 D 5 XX 3.0 E 2 XX 1.0 F 2 XX 1.0 G 3 XX 2.0 H 1 XX 5.0 Aprile 2015 Attività dalla prima data di partenza alla data di arrivo più favorevole Attività mostrate dalla data prevista di disponibilità risorse alla data di conclusione prevista

Tecniche reticolari P.E.R.T. ( Program Evaluation and Revue Technique) Industrie aerospaziali  Probabilistico To (Ottimistico) Tp (Pessimistico) Tm (Più probabile) Te = To + 4 Tm + Tp 6

Il ruolo del responsabile di progetto (P.M.) Pianificare Organizzare Allocare risorse Valutare Dirigere Controllare Guidare Il progetto dall’inizio alla fine

Fasi del progetto, bisogni e relative soluzioni Avvio Stabilire il piano, Macropianificazione partecipativa, gli obiettivi. Creare direzione con il consenso, tecniche spirito do team di teambuilding. Affiancamento intensivo Durata Mantenere il Eseguire periodiche revisioni coordinamento; del lavoro, riunioni di il morale; coordinamento, dinamiche positive training se necessario Fine Stabilire la conclusione Preparare checklist di audit, del piano; comprendere procedure di chiusura; i bisogni di ognuno coinvolgere il committente Fasi Bisogni Soluzioni

Risorse necessarie all’innovazione Per poter effettuare innovazioni tecnologiche è necessario disporre di almeno cinque tipi di risorse: Risorse umane Risorse finanziarie Risorse materiali Risorse ambientali Risorse d’informazione Le cinque risorse sono necessarie, complementari e non indipendenti. La variazione di una di esse comporta la modifica dei livelli delle altre.

Risorse umane Non basta disporre di risorse di alto livello È necessario che riescano ad interagire per realizzare gli obiettivi aziendali Quanto più alto è il livello qualitativo delle risorse umane, tanto più complessa è la loro gestione La capacità di gestire risorse umane è un prerequisito di successo del progetto.

Risorse finanziarie La loro acquisizione non è facile ma subordinata al superamento di barriere di di vario genere: Complessità delle pratiche di accesso ai fondi Mancanza di tempestività nell’assegnazione Eccessivo costo del denaro Diffidenza dell’ente erogatore verso una innovazione che non si traduca in attrezzature

Elementi di costo

Risorse materiali La disponibilità è collegata all’esistenza delle altre risorse (umane, finanziarie, ambientali e di informazione) Se i livelli di queste sono sufficienti, non è difficile procurarsi risorse materiali in quantità e qualità necessarie

Risorse ambientali Si intendono tutte le condizioni di contorno che rendono agevole la vita e più disponibili gli individui Uffici gradevoli e facili da reperire Abitazioni di buon livello Servizi sociali ecc…

Risorse di informazione Poter disporre di fonti di informazioni è subordinato a: esistenza e disponibilità di sistemi di comunicazione capacità dell’utente di raggiungerli accesso alle fonti giuste e acquisizione delle informazioni appropriate Condizione fondamentale per acquisire risorse d’informazione è la capacità di usare i canali appropriati

Le comunicazioni nell’organizzazione del progetto Mgmt di organizz. affiliate Clienti Supporto funzionale: ingegnerizzazione Uff. acquisti Marketing Fabbricazione Finanza aziendale Altro Assicurazione prodotto Responsabile di progetto Personale Configurazione prodotto Pianificazione Temporizzazione Valutazione di progetto Committente Venditori Consulenti

Distribuzione del tempo in una giornata media nel lavoro di progetto Attività Minuti al giorno % Routine giornaliera 81 15 Telefonate 65 12 Riunioni 108 20 Lavoro individuale per pianificare, analisi … 65 12 Incontri a due 75 14 Pause, caffè 22 4 Pranzi di lavoro 11 2 Interruzioni, conversazioni 32 6 Spostamenti, viaggi 16 3 Letture professionali 22 4 Varie 27 5 Altro 16 3 540 100

Controllo Pianificazione = Processo dinamico perché la realtà di un progetto è dinamica “ I piani sono fatti per essere modificati” Controllo che le attività si svolgano secondo le ipotesi previste Controllo che le risorse siano produttive e disponibili Valutazione delle mutate situazioni: imprevisti, nuovi vincoli e target Ripianificazione

Revisione Responsabile del progetto contrastanti pressioni Confusione e distorsione della visione del progetto Strumenti per ridurre e compensare i possibili errori di gestione Tecniche formali di pianificazione Relazioni periodiche Valutazione critica della progettazione Audit

Esercitazione facoltativa 4 Descrivete un progetto Utilizzando le slide sulle risorse del project management elaborate la descrizione di un progetto a cui avete preso parte o che conoscete in presa diretta Elencate obiettivi e modalità di esecuzione Definite quantità e tipologia delle risorse utilizzate (umane, economiche, tecniche, informative, ambientali) Mettete in evidenza i tempi di preparazione e pianificazione, le modalità di controllo sui risultati e le conclusioni raggiunte L’elaborato deve essere contenuto in max 60 righe Inviate al docente entro 15 giorni. Il testo potrà valere come contributo in sede di esame