Università degli Studi di Perugia Facoltà di Economia Andrea Bellucci Università degli Studi di Perugia Facoltà di Economia Dipartimento di Discipline Giuridiche e Aziendali Corso di Laurea Magistrale in Economia e Management Aziendale Corso di Valutazioni d’Azienda - Ipotesi di sviluppo della valutazione: parte generale Docente: Andrea Bellucci

Modello diagnostico preliminare Modello di governance dell’impresa Valutazione dell’assetto strategico Aree di affari: possibile scomposizione e valutazione della redditività e delle prospettive Mercato, caratteristiche e prospettive, prodotti Indici di redditività e solidità, leva operativa, leva finanziaria Sistema dei rischi

Modelli di Governance Principali componenti Impresa a proprietà chiusa Impresa e proprietà ristretta (consociativa) Impresa a proprietà diffusa (public company) Stabilità della proprietà Alta Variabili in funzione delle tipologie di azionisti Bassa Valori guida Imprenditorialità Continuità e crescita Ritorno economico Soggetti chiave Imprenditore/proprietario Banche e management Management Principali interlocutori Famiglie azioniste , management Dipendenti Analisti finanziari, investitori istituzionali Orizzonte temporale di riferimento Medio Lungo Medio-breve Obiettivi economici tradizionali Utile Valore aggiunto Dividendi Potenziale finanziario Basso Alto Costo del capitale di rischio Indebitamento Medio-basso Managerialità Medio-alta Flessibilità Medio-bassa Trasparenza Limitata Elevata Attivismo per il controllo Criticità Rischio Costo del capitale Livello di redditività Orientamento al lungo termine

Valutazione dell’assetto strategico L’impresa va scomposta nelle aree strategiche che la caratterizzano: unità elementari di governo della creazione di valore d’impresa Per definire le ASA si vanno a comporre le differenti combinazioni prodotto/mercato che esse includono Gli elementi che definiscono le combinazioni prodotti/mercati sono: Struttura dell’offerta Caratteristiche della domanda Dinamica concorrenziale Fattori critici di successo Struttura dei costi e del ciclo monetario

Matrice prodotti/mercati Caratteristiche delle combinazioni Combinazioni prodotto/mercato 1 2 3 4 …. n Struttura dell’offerta Caratteristiche della domanda Dinamica concorrenziale Fattori critici di successo Struttura dei costi e ciclo monetario

Fasi della segmentazione Identificare le variabili chiave di segmentazione Costruire una matrice di segmentazione Analizzare l’attrattività del segmento Identificare i fattori critici di successo del segmento

Variabili di segmentazione Acquirenti industriali Dimensione Livello tecnico Sostituzione Caratteristiche degli acquirenti Fattori demografici Stili di vita Occasioni di acquisto Acquirenti locali Dimensione Distributore/intermed. Esclusivo/non esclusivo Generale/Specialista Canali di distribuzione Opportunità di differenziazione Posizione geografica Dimensione fisica Prezzo Caratteristiche del prodotto Progettazione tecnica Input utilizzati (es. materie prime) Prestazioni Servizi pre e post vendita Caratteristiche del prodotto Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, 2010

Matrici prodotti/mercati Mercati (clienti, zone geografiche, canali distributivi,,,) Prodotti (servizi principali, servizi accessori…) A differenti combinazioni, differenti redditività

Corporate Strategy La corporate strategy è l’insieme della decisioni finalizzate a: individuare gli obiettivi stabilire le politiche da adottare per il raggiungimento di detti obiettivi definire lo spettro dei business in cui operare La via lungo la quale un’azienda cerca di creare valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle sue attività multimercato

Corporate Strategy È necessario analizzare e agire sulle tre leve principali di azione: Business Risorse Visione Traguardi e obiettivi Organizzazione Vantaggio aziendale Collins, Montgomery, Invernizzi, Molteni, Corporate Strategy. Creare valore nell’azienda multibusiness, 2007

Sviluppo del Conto economico per ASA Sub-ASA 1 Sub-ASA 2 Sub-ASA 3 Sub-ASA 4 Totale ASA 1. Ricavi netti …. …. …. …. …. 2. Costi variabili …. …. …. …. …. 3. Margine di contribuzione lordo …. …. …. …. …. 4. Costi fissi speciali …. …. …. …. …. 5. Margine di contr. ne semilordo …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. 6. Costi fissi comuni 7. Reddito operativo …. …. …. …. ….

Sviluppo del Flusso di cassa per ASA Sub-ASA 1 Sub-ASA 2 Sub-ASA 3 Sub-ASA 4 Totale ASA 1. Margine di contr.ne semilordo …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. 2. Ammortamenti 3. Flusso circolante di gestione …. …. …. …. …. Investimenti/Dis.nti Attivo circolante Attivo Imm.to …. …. …. …. …. …. …. …. …. …. 5. Flusso di cassa netto …. …. …. …. …. 6. Flussi di cassa assorbiti dalle attività comuni 7. Flusso di cassa netto …. …. …. …. ….

Corporate Strategy Le Aree Strategiche di Affari non sono tutte eguali: differenti valori di reddito operativo differenti livelli di capitale investito diversi sistemi e intensità dei rischi

Corporate Strategy I valori assunti da reddito operativo e capitale investito dipendono anche dal grado di autonomia che ciascuna ASA ha all’interno dell’impianto organizzativo d’impresa Costi d’interscambio Costi comuni Costi veri e propri di corporate Costi di servizio

Costo del capitale per ASA Tre differenti approcci: 1. Stesso per tutte le ASA Stesso rischio finanziario, diverso rischio operativo Diversi rischi sia finanziario, sia operativo Molto approssimato non tiene conto delle differenze nei rischi Forse il più corretto e applicabile Il più difficile da calcolare (magari per specifici progetti)

Elementi che confluiscono sul valore dell’impresa multiAsa Il valore totale creato al netto dei costi centrali CVT MultiAsa = ∑ CVTj - Vc Dove Vc è il Valore dei costi centrali Va integrato con: Sinergie Utilizzo di risorse in comune: economie di scala, migliori condizioni finanziarie, comunanza competenze distintive Vincoli Lentezza processi decisionali, rischio cannibalizzazione prodotti, limiti all’autonomia finanziaria e di investimento, politiche di gruppo su clienti, fornitori, prezzi, sistemi di reporting…

Elementi che confluiscono sul valore dell’impresa multi-Asa Se SINERGIE – COSTI VINCOLI - COSTI DI CORPORATE </= 0 L’impresa multi-Asa vale meno della somma delle sue parti Condizioni perché non avvenga: Minimizzare i vincoli Massimizzare efficacia monitoraggio e controllo Movimentare tempestivamente la composizione del portafoglio dei business Minimizzare i costi di funzionamento (soltanto attività di servizio e di controllo a valore aggiunto)

Capitale investito relativo 18 Strategie di ottimizzazione del portafoglio strategico* E’ necessario andare sempre alla ricerca della combinazione ottimale delle strategie delle diverse ASA valutando contemporaneamente il livello di creazione di valore (CVT/CIAsa) e la quota di capitale investito in ciascuna rispetto al capitale medio investito Distruttori di valore Strategie di: rafforzamento competitivo ridimensionamento uscita Pilastri di valore Strategie di: Sviluppo Difesa della redditività elevato Capitale investito relativo Distrattori di valore Strategie di: disinvestimento sviluppo opzioni sviluppo sinergie Complementi di valore Strategie di: - nicchia sviluppo cessione basso bassa Creazione di valore di ASA (CVT/CIAsa) elevata * J.D. Collins. C.A. Montgomery. G. Invernizzi, M. Molteni, Corporate Strategy, 2005, rielaborazioni da G. Donna, La creazione di valore nella gestione d’impresa, 2000

Reddito operativo netto Valore di base di ASA Conto economico Reddito operativo netto Costruire: «Normalizzati» Stato patrimoniale Capitale investito Cvoe = (RON – Cm) x CIN Due domande Sono prevedibili altre fasi di crescita? Per quanti anni è sostenibile?

Modelli di durata del vantaggio competitivo Modello Stern-Stewart Modello Banca IMI Durata del vantaggio competitivo Durata del vantaggio competitivo Caratteristiche delle imprese Caratteristiche delle imprese Prodotti non differenziati Alta ciclicità Alti costi fissi Alta differenziazione da R&D, maketing o servizio Settori regolamentati, cartelli Altre 0-3 anni 10-25 anni 6-10 anni 3-7 anni Prodotti di base Alti costi fissi Alta intensità di capitale Alta tecnologia Altre Settori regolamentati Cartelli Forte leadership di marca Forte leadership tecnologica Elevate economie di scala 5 anni 8 anni 12 anni * G. Donna, La creazione di valore nella gestione d’impresa, 2000

Modelli di durata del vantaggio competitivo Modello Williams Sostenibilità del vantaggio competitivo Tipo di imprese Esempi Risorse chiave Ciclo lento Alta differenziazione Prodotti a lunga vita Ciclo normale Alti volumi Economie di scala Globalizzazione Ciclo rapido Prodotti innovativi e a vita breve Basse barriere all’imitazione Alta (10-25 anni) Media (5-10 anni) 0-3 anni Bassa (0-5 anni) Brevetti Marchi Localizzazione Relazioni Sistemi di gestione Competenze Forza finanziaria Capacità innovativa Opportunismo Marketing intelligence Microsoft McKinsey BA Goldman Sachs McDonald Coca Cola Toyota Apple Google * Rielaborazioni da G. Donna, La creazione di valore nella gestione d’impresa, 2000

- Prospettive di sviluppo: alternative strategiche Crescita attesa* elevato I business-tentazione Rafforzamento competitivo o Ridefinizione del business Abbandono I business-opportunità Crescita + Difesa dello spread Crescita attesa* I business-zavorra Abbandono o Ridefinizione del business Recupero della redditività I business-rendita Massimizzazione dello spread Aumento della redditività Riduzione del costo del capitale basso - Spread (RON – Cm)** + * Tasso e durata ** Livello e durata potenziale G. Donna, La sfida del valore. Strumenti e strategie per il successo dell’impresa, 2000

Le determinanti della redditività operativa Capitale investito netto Reddito operativo Capitale investito netto Tre accezioni: Reddito prima delle imposte, sopravvenienze e insussistenze e oneri finanziari Attivo totale al netto dei fondi rettificativi Attivo totale netto meno i debiti verso fornitori e le indennità di fine rapporto Attivo totale netto al punto precedente meno i debiti a breve Attivo totale netto diminuito dei debiti onerosi senza interesse esplicito

Due vie per analizzare la redditività operativa Più semplice e lineare ma non in grado di cogliere nel dettaglio tutte le componenti che vanno a generare la redditività operativa Analisi per indici di bilancio Più articolato e complesso ma più efficace per identificare ed intervenire sulle determinanti della redditività operativa 2. Analisi delle relazioni di causa-effetto

Analisi di redditività tramite gli indici di bilancio Valori % assoluti 100 1. Ricavi netti ………. ….. 2. Costo del venduto «Consumi» …………. ….. Mano d’opera …………. ….. Lavorazioni affidate a terzi …………. ….. Altre Spese di lavorazione …………. ….. Costi amm.vi e commerciali …………. ….. Ammortamenti .…………. …. Totale ………………. 3. Reddito operativo della gestione tipica (1-2) ………………. 4. Proventi netti extra gestione tipica ………… 5. Reddito operativo ………....... Indice di rotazione = RV del capitale di esercizio CEi Indice di rotazione = «Consumi» del magazzino Giacenza a inizio periodo Indice di rotazione = Ricavi vendite a credito dei crediti comm.li Crediti + effetti comm.li in circolazione a inizio periodo Indice di rotazione = Costi acq. Fornitori ord. dei debiti verso fornitori Debiti vs fornitori ordinari a inizio periodo Redditività delle vendite Legenda RO = reddito operativo RV = ricavi netti di vendita CI = attivo totale netto F = debiti vs fornitori FIA = fondo indenn. anz.dip. CE = capitale esercizio o circ. lordo rv = RO RV Redditività operativa Tasso di rigiro degli investimenti netti rc = RO CIi – Fi - FIAi tc = RV CIi – Fi - FIAi Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, 2008.

Schema di «conto economico a ricavi e costi variabili» Totale …. …. 1. Ricavi netti 2. Costi variabili «Consumi» Mano d’opera diretta Altri costi variabili di fabbricazione Costi variabili commerciali …. …. …. …. …. …. …. …. 3. Margine di contribuzione (1 - 2) …. …. Costi di struttura Industriali Amministrativi Commerciali …. …. …. …. …. …. …. Costi di politica Ricerca e sviluppo Pubblicità e produzione Formazione e addestramento …. …. …. …. …. …. 6. Ammortamenti Fabbricati industriali Macchinari …. …. …. …. …. …. …. 7. Totale costi fissi (4 + 5 + 6) …. …. 8. Reddito operativo della gestione caratteristica (3 -7 )

Principali determinanti del reddito della gestione caratteristica Prezzi-ricavo Tassi di cambio Prezzi-costo Rendimenti Struttura organizzativa Assenteismo Conflittualità produttività Carichi di lavoro Ricavi medi unitari Costi medi variabili Saggi retributivi medi Capacità produttiva Organico Margini di contribuzione medi unitari delle singole classi di prodotti Composizione % del volume di produzione/vendita Grado di utilizzo della capacità produttiva ……………. Costi di struttura Prezzi-costo dei fattori Volume di produzione/ vendita Margine di contribuzione medio unitario «Giro di affari» del mercato «Costi di politica»: R&D Formazione Promozione Volumi di fattori Quota di mercato Costi fissi Margine di contribuzione complessivo Efficacia/ eficienza impiego fattori Ammortamenti Valori da ammortizzare REDDITO OPERATIVO DELLA GESTIONE TIPICA Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, 2008.

Le componenti della formula imprenditoriale La formula imprenditoriale di un’azienda è la risultante delle scelte di fondo che esprimono il processo di apprendimento imprenditoriale Queste scelte di fondo riguardano i seguenti aspetti: il mercato e, più in generale, il sistema competitivo il sistema di offerta la proposta progettuale (prospettive, contributi o consensi) Il sistema degli attori sociali l’assetto organizzativo e le risorse

Matrice diagnostica per il posizionamento nelle aree strategiche di affari ALTO Formula competitiva di successo internamente coerente Formula competitiva internamente incoerente I III SUCCESSO COMPETITIVO II IV Successo economico dipendente da condizioni esterne di particolare vantaggio Mancanza di una «ragione d’essere» ricompensata dal sistema di mercato BASSO ALTO SUCCESSO REDDITUALE BASSO Invernizzi, Strategia e vantaggio competitivo, 2008

I quesiti e gli indirizzi di gestione strategica per le aree di affari Posizionamento nei quadranti Quesiti e indirizzi Primo quadrante L’impresa può rimanervi? Con quale tipo di strategia? Con quale tipo di management ? Secondo quadrante Le condizioni di successo esterne favorevoli su cui poggia il successo reddituale possono durare a lungo? Qual è il grado di maturità del settore? Il management è disponibile a cambiare la propria mentalità da «speculatore» a «imprenditore» ? Terzo e quarto quadrante C’è un potenziale di miglioramento reddituale senza sostanziali mutamenti di formula imprenditoriale? Le opportunità/minacce strategiche implicano radicali mutamenti della formula imprenditoriale? Quali disponibilità di risorse direzionali e finanziarie sono necessarie per il risanamento?

Implicazioni del settore Potere dei fornitori Sensibilità al prezzo Come per gli acquirenti Potere contrattuale Come per gli acquirenti Concorrenti del settore Concentrazione Differenziazione di prodotto Capacità in eccesso e barriere all’uscita Condizioni di costo Minaccia di nuovi entranti Economie di scala Vantaggi di costo Fabbisogno di capitale Differenziazione di prodotto Accesso ai canali di distribuzione Barriere istituzionali e legali Reazione da parte delle imprese esistenti Prodotti sostitutivi Propensione degli acquirenti alla sostituzione Prezzi e prestazioni dei prodotti sostitutivi Potere degli acquirenti Sensibilità al prezzo Incidenza del costo del prodotto Differenziazione del prodotto Concorrenza tra gli acquirenti Potere contrattuale Dimensione e concentrazione Costi di sostituzione Disponibilità di informazione Capacità di integrazione a monte degli acquirenti

Barriere e redditività di settore elevate Redditività del settore caratterizzata da: Ordine di grandezza medio-basso Variabilità elevata Redditività del settore caratterizzata da: Ordine di grandezza alto Variabilità elevata BARRIERE ALL’USCITA Redditività del settore caratterizzata da: Ordine di grandezza basso Variabilità bassa Redditività del settore caratterizzata da: Ordine di grandezza medio-alto Variabilità bassa basse basse BARRIERE ALL’ENTRATA elevate

Posizionamento in termini di redditività elevate STAR Elevate opportunità di crescita e redditività Elevato assorbimento di liquidità QUESTION MARK Hanno elevate opportunità di crescita Assorbono elevate risorse DOG Modesta quota di mercato in mercati maturi Elevato assorbimento di risorse TASSO DI REDDITIVITA’ DEL MERCATO CASH COW Elevata quota di mercato in settori maturi Basso assorbimento di risorse basse basse POSIZIONE DELL’IMPRESA RISPETTO ALLA CONCORRENZA elevate

Le classificazioni delle competenze Capacità essenziali per la perfomance e la strategia d’impresa Di base In funzione del grado di strategicità Attività che l’impresa svolge con particolare abilità rispetto ai concorrenti Distintive Nelle funzioni aziendali Valuta le competenze necessarie per assolvere quanto richiesto a ciascuna funzione In funzione della logica di identificazione Valuta le competenze necessarie per i principali processi aziendali in un’ottica più interfunzionale Nella catena del valore

Risorse, competenze e risultati economici Si possono apprezzare qualitativamente il contributo al profitto delle competenze sulla base della loro influenza sul vantaggio competitivo Scarsità Dimensione del vantaggio competitivo Rilevanza Durata Profitti potenziali derivanti da risorse e capacità Mantenimento del vantaggio competitivo Trasferibilità Replicabilità Brevetti e marchi Acquisizione dei rendimenti del vantaggio competitivo Potere contrattuale relativo Radicamento nel sistema aziendale

La valutazione del posizionamento strategico

Sviluppo Analisi SWOT Forze Debolezze Opportunità Minacce vantaggi sulla concorrenza? capacità innovative? sistema di distribuzione ? capacità commerciali? notorietà del marchio? vantaggi di costo? solidità finanziaria? completezza della linea di prodotto? nome/immagine? Debolezze impianti obsoleti? scarso spessore manageriale? debole identità del marchio? debole immagine commerciale? scarse capacità di ricerca e di sviluppo? capacità commerciali inferiori alla media? scarse disponibilità finanziarie? nome/immagine vacillante? Opportunità espandere la linea dei prodotti? entrare in nuovi mercati? diversificare e ripartire i rischi migliorare le relazioni con i clienti e i fornitori? Migliorare la tecnologia? Migliorare il quadro normativo/legislativo Cambiamenti demografici favorevoli? Minacce nuovi concorrenti? rallentamento nella crescita del mercato? cambiamento nei gusti del pubblico? cambiamenti demografici sfavorevoli quadro normativo sfavorevole? aumento del potere negoziale dei clienti e dei fornitori?