La struttura organizzativa e informativa del controllo

Agenda Dimensione organizzativa del controllo Centri di responsabilità Struttura informativa del controllo Coerenza tra gli elementi strutturali del controllo

Dimensioni strutturali del controllo Dimensione organizzativa Dimensione informativa Su tali dimensioni strutturali si realizza il processo di controllo (Individuazione degli obiettivi, misurazione delle performance, comparazione tra risultati ed obiettivi, analisi degli scostamenti)

Dimensione organizzativa Ruoli Relazioni Responsabilità Ruoli: compiti, obiettivi, attività di ogni unità organizzativa; attribuite le responsabilità e infine le relazioni tra ruoli e responsabilità. Elemento fondamentale è rappresentato dai centri di responsabilità caratterizzati da input, processo di trasformazione e output.

I centri di responsabilità CdR sono Unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o dell’uso di determinati fattori produttivi L’insieme dei centri di responsabilità costituisce la Mappa delle responsabilità

La definizione della Mappa delle responsabilità Si basa su DELEGA del potere decisionale e delle responsabilità connesse al suo esercizio da parte dei vertici aziendali ai titolari dei singoli centri di responsabilità

Le condizioni per l’efficacia del processo di delega Il processo di delega deve essere introdotto con convinzione dalla Direzione aziendale (riconoscimento e diffusione delle finalità) La delega non deve essere esclusivamente formale ( No responsabilità senza potere decisionale) Devono essere chiaramente definite le aree di competenza di ciascun CdR (Obiettivi e risorse disponibili) Le competenze e le responsabilità dei diversi titolari di CdR devono essere fra loro coordinate (Coordinamento fra i diversi CdR) Devono essere previsti adeguati meccanismi di controllo (non solo controllo risultati finali ma anche intermedi)

I vantaggi introdotti dalla presenza di un processo di delega Maggiore tempestività di risposta alle richieste del mercato Minore asimmetria informativa all’interno dell’azienda Maggiore focalizzazione della direzione aziendale sulla definizione di obiettivi strategici e di strategie per il loro conseguimento Minori costi di trasmissione delle informazioni dalle singole unità organizzative alla direzione Maggiore motivazione dei titolari dei CdR

I centri di responsabilità Centri di costo Centri di ricavo Centri di profitto Centri di investimento

Centri di costo standard Centri di costo discrezionali o Si distinguono in Centri di costo standard Centri di costo discrezionali o Centri di spesa

Centri di costo standard Centri di costo in cui è possibile determinare con precisione gli Input necessari per produrre le singole unità di prodotti o servizi, nonché il volume di produzione Si caratterizzano per la prevalenza di costi parametrici o standardizzabili, come i costi per l’acquisto di materie prime o per l’impiego di lavoro diretto

I responsabili sono valutati sul livello di efficienza con cui soddisfano la domanda esterna, nei limiti del proprio centro di costo L’efficienza è misurata sulla base della quantità di input utilizzato per produrre la quantità di output richiesto Al fine di evitare la messa in atto di comportamenti non auspicabili ai responsabili possono essere assegnati anche obiettivi in termini di qualità e tempestività della produzione

Centri di costo discrezionali o Centri di spesa Centri di costo in cui la relazione fra input e output non è facilmente individuabile e il livello di produzione è difficilmente misurabile in termini finanziari Sono caratterizzati dalla presenza di costi non parametrici Es. costi di ricerca e sviluppo e spese di formazione Valutazione delle performance  confronto fra costi sostenuti e preventivati

Costi discrezionali Costi sostenuti < Costi previsti Particolare attenzione deve essere destinata alla qualità dei prodotti o dei servizi forniti Costi sostenuti > Costi previsti Potrebbe essere vantaggioso per l’azienda (possibilità di far fronte a improvvise opportunità di espansione)

Esempi di centri di costo Produzione Centro di costo standard Risorse umane Centro di costo discrezionale Amministrazione e controllo Centro di costo discrezionale Ricerca e sviluppo Centro di costo discrezionale

Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sui Centri di ricavo Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sui ricavi conseguiti Sono spesso responsabilizzati anche su alcuni costi

Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sul profitto Centri di profitto Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sul profitto Centri di profitto autonomi Centri di profitto semiautonomi Centri di profitto fittizi

Centri di investimento Unità organizzative i cui titolari sono ritenuti responsabili del rendimento conseguito rispetto agli investimenti effettuati In Organizzazione di tipo divisionale Organizzazione di tipo funzionale Ogni divisione può essere un centro di investimento Solo l’azienda è un centro di investimento

La struttura informativa del controllo Contabilità direzionale Sistema di reporting Strumenti ICT

Contabilità direzionale: scopi Raccogliere e illustrare dati che permettono di osservare, rilevare ed interpretare i fatti aziendali Trasmettere informazioni al governo aziendale, necessarie per il supporto alle decisioni

Contabilità direzionale: strumenti Contabilità generale e bilancio di esercizio Contabilità analitica Sistema di budget e standard Sistema delle variazioni

Sistema di reporting Contenuto Articolazione Forma Frequenza Tempestività

Strumenti ICT Strumenti attraverso cui vengono elaborati automaticamente i dati attraverso cui è possibile velocizzare i processi di raccolta dati e loro successiva rielaborazione

Efficacia della struttura informativa Integrazione Flessibilità Accettabilità Rilevanza Selettività Tempestività Accuratezza Verificabilità

Coerenza tra la struttura organizzativa e la struttura informativa Suddivisione in centri di responsabilità Suddivisione in aree di risultato all’interno della contabilità analitica Responsabilizzazione dei manager coinvolti nei vari centri

Coerenza tra gli elementi interni alla struttura organizzativa Definizione di compiti Attribuzione delle relative responsabilità Sistema delle relazioni

Coerenza tra gli elementi interni alla struttura informativa Contabilità direzionale Report finale che deve raccogliere un numero maggiore di dati Utilizzo di pc e dei più moderni sistemi di elaborazione automatica dei dati, al fine di risolvere problemi di accuratezza e di tempestività dei dati

Coerenza tra il processo e la struttura organizzativa Presenza di gruppi formali ben individuati Chiara definizione di deleghe di potere e distribuzione di responsabilità Fasi rigorose e ben precise dei processi di controllo al fine di individuare le responsabilità

Coerenza tra il processo e la struttura informativa Dati ed informazioni utili per il processo di controllo Creazione di report gestionali Rispetto degli obiettivi alla base del processo di controllo