Il caso Olivetti La crisi degli anni ‘90 WELCOME Il caso Olivetti La crisi degli anni ‘90 Corso di Strategie Aziendali Università “La Sapienza” di Roma

Cenni Storici Le origini, il successo e la crisi degli anni ‘90 ‘50 ’83 -‘90 Leader in Europa macchine meccaniche da ufficio Elea 9003 M24 ‘60 Vendita della divisione elettronica M1 Corrado Passera P101 Francesco Caio ’90 -‘95 Roberto Colaninno 1908 1978 Perdite consolidate: 1.570 mld. Carlo De Benedetti

Le strategie di portafoglio “Assumendo la guida della Olivetti aveva davanti a sé più rischi che opportunità, con il mandato imprescindibile a razionalizzare e risanare il Gruppo.” Il caso Le strategie di portafoglio hanno “…il compito di individuare, fra le ASA che compongono il portafoglio di attività dell’impresa multi-business, quelle in cui continuare ad impegnarsi allocando opportunamente le risorse (finanziarie ed umane) fra le stesse ed, eventualmente, quelle da abbandonare” La strategia di portafoglio è “…quell’insieme di scelte di allocazione di risorse (finanziarie, manageriali e imprenditoriali) volte a…riequilibrare la presenza complessiva dell’impresa nei diversi ambienti competitivi.” Invernizzi, Il sistema delle Stategie a livello d’azienda

Quali le A.S.A. prima del ’96? IT TLC Personal Computer (Olivetti PC) Macchine da ufficio (Olivetti Lexicon) Sistemi per l’automazione dei servizi (Tecnost) Sistemi e Servizi (Olivetti System & Services, poi Olsy) TLC Telefonia mobile (Omnitel, operativa a partire dal 1995) Telefonia fissa (Infostrada, operativa a partire dal 1998)

Personal Computer Come valutereste la coerenza della formula competitiva in questa A.S.A.? Sistema Competitivo Rapida riduzione prezzi Prodotti nuovi frequenti Concorrenti Branded versus Cloni Canali Differenziati e prezzi molto bassi “Banalizzazione”del prodotto CD Ampiezza gamma Rete diretta e assistenza Cultura innovativa VC Immagine Assistenza Sistema Prodotto Prezzo medio/alto rispetto ai cloni Qualità e affidabilità Presenza non globale Assistenza superiore Immagine Brand Cross-selling tra ASA Struttura Ridotta efficienza (fatt./dip., dimensioni) Canali distributivi diretti Cultura innovativa nella produzione Attenzione al prodotto Time to market elevato FCS Volumi e globalità Time to market Prezzo ed efficienza Presenza nei canali Visibilità

Fattori di crisi “Banalizzazione” Cultura non adeguata Globalizzazione Tra Branded e Cloni Presidio rete di vendita Struttura produttiva inefficiente Time to market Politica di gamma Cultura non adeguata Quota del 3.5% in Europa Volumi ridotti, poco globale + struttura rigida Da forza chiave a rigidità chiave Fatt./Add. , logistica Non adeguato Dispersiva ed antieconomica I concorrenti hanno “…costi ridotti all’osso e continuano a scendere, fanno marketing su grandissime quantità e lo “spalmano” su vari continenti, possono avere basse spese percentuali di R&S perché si applicano ad elevati volumi, cannibalizzano rapidamente i loro stessi prodotti e adottano strategie di prezzo aggressive.” Il caso

Mutamento della strategia di portafoglio? “La storia dei successi degli anni ’80, inoltre, aveva radicato nell’immagine collettiva, e forse anche nella cultura aziendale dominante, l’idea che Olivetti fosse “sinonimo di personal computer”, nonostante che il fatturato proveniente dalla vendita diretta di personal computer (PC) pesasse ormai sempre meno rispetto alle altre aree di business.” Il caso “Abbiamo chiarito alla comunità finanziaria, al sindacato e al nuovo management che o a fine ’96 i PC raggiungeranno il pareggio o caleremo la saracinesca.” De Benedetti (Il Sole 24 Ore, 1995) Conclusione ASA PC : Competenze distintive non coerenti con la situazione attuale e prospettica ed assenza di un’idea di sviluppo

Servizi & Sistemi Come valutereste la coerenza della formula competitiva in questa A.S.A.? Sistema Competitivo Tassi bassi nell’assistenza tecnica Tassi elevati consulenza, CRM,intergrazione serv./sist.… Orientamento ai multivendor Aumentato potere contrattuale clienti Globalizzazione Convergenza settoriale Poche aziende italiane innovative e globali CD Ampiezza gamma Rete diretta e assistenza Cultura innovativa VC Immagine Assistenza Sistema Prodotto Radicato nell’assistenza tecnica Limitato contenuto consulenziale, di integr. Serv.sist., CRM Immagine Brand Struttura Ridotta efficienza (fatt./dip., dimensioni) Canali distributivi diretti Cultura innovativa nella produzione Attenzione al prodotto Time to market elevato Arretratezza sistema paese FCS Volumi e globalità Time to market Prezzo ed efficienza Presenza nei canali Visibilità

Fattori di crisi Leader nei segmenti meno attrattivi (SUB-ASA manutenzione hardware e servizi desktop) Leve scarsamente utilizzate: Prezzo e servizi post-vendita integrati, tempestivi ed efficaci Scarsa globalizzazione (le multinazionali chiedono interlocutori globali) Rivoluzione digitale e iper-competitività Aumentato potere contrattuale dei clienti Arretratezza sistema Italia Nel bilancio ’97 con riferimento ad OLSY si legge: “Il posizionamento sul mercato non è stato accompagnato…da risultati positivi sul piano reddituale…Ancora una volta il processo di globalizzazione…ha reso insufficienti o riduttivi gli sforzi degli operatori di medie dimensioni…”

Mutamento della strategia di portafoglio? “…Stiamo traghettando l’azienda verso le TLC ma la società di sistemi e servizi rimane al centro delle nostre strategie…” Caio, Agosto 1996 Uscita dal perimetro di consolidamento: Dismissione nel 1998 a Wang a fronte del conferimento di azioni Wang. Uscita dal settore S&S: OPA di Getronics su Wang alla quale Olivetti aderirà. Conclusione ASA S&S : Sistema prodotto poco adeguato ai cambiamenti settoriali ed assenza di un’idea di sviluppo

Sistemi per l’automazione Elevato tasso di crescita del mercato (9-12%) Flussi di cassa positivi, ma poco rilevanti (200 su 9000 miliardi del Gruppo) Prodotti per ufficio (stampanti, fotocopiatrici, fax, registratori di cassa) Competenze distintive (ink-jet, tecnologia laser) detenute dai produttori e non dai produttori di componenti, come per i PC (Intel e Microsoft) Maggiormente coerente con la cultura d’azienda improntata all’innovazione Alleanze strategiche per raggiungere massa critica Olivetti detiene propri brevetti (ink-jet) Fatturato di 1.555 miliardi ripartito fra le varie sub-ASA

Telefonia mobile Telefonia fissa Seconda con Omnitel (quota 11%) Nessuna concorrenza frontale in termini di prezzo ma in termini di servizio innovativo Personale giovane ed istruito Settore in elevata crescita (+64%) Ingenti investimenti generano flussi di cassa negativi Telefonia fissa Liberalizzata nel 1998 Infostrada punta su livello di servizio elevato, enfasi sulla tecnologia, personale istruito Investimenti elevati a fronte di ricavi in prospettiva interessanti (convergenza con i servizi di accesso ad internet)

Matrice BCG Sarà utile meditare non solo sul posizionamento delle ASA ma anche sulla dimensione delle bolle.

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