E-SPACE 2.0 Supportare la competitività e l’internazionalizzazione delle imprese nel settore aerospaziale Avviso 4/2014 “Competitività” AVA/021/

Azione Formativa Strategie di marketing e reti di vendita per l'internazionalizzazione id Percorso di Autoapprendimento con Formazione a Distanza a cura di Raffaele Bruno AVA/021/

Dalle 4 P alle 4 C Product Price Place Promotion Customer wants e needs Customer cost Customer convenience Communication

Nuovi mercati, nuovi competitor BRASILE RUSSIA INDIA CINA SUDAFRICA TURCHIA MESSICO INDONESIA COREA SUD E ALTRI….

Aumento dell’interdipendenza competitiva Globalizzazione= estensione degli accadimenti con conseguenze a livello planetario Maggiori vulnerabilità economiche Maggiore concorrenza Monitoraggio e vigilanza costante del contesto Organizzazioni transnazionali + flessibili Aggregazioni di Imprese Economie di scala

NON PIU’“orientamento al prodotto” NON SOLO“orientamento al Cliente” ma… “orientamento al mercato” inteso come l’osservazione e l’analisi dell’insieme di tutte le dinamiche e le forze che agiscono nell’ambiente, nella sua dimensione planetaria come in quella locale e che caratterizzano l’economia attuale, mai così complessa per quantità ed eterogeneità di attori.

Economia della scarsitàRicchezza enorme di nicchie produttive Offerta prodotti più popolari Domanda di prodotti di nicchia per gusti ed esigenze di tutti WEB: - costi di distribuzione + scelta + domanda La coda lunga dei mercati. Principio elaborato da Chris Anderson, direttore di Wired, nel La totalità dei piccoli fenomeni – la coda lunga - genera più effetti del totale dei grandi fenomeni. «Create di tutto, mettetelo in vendita e aiutatemi a trovarlo»

Internet: passaggio epocale

Crescono: domanda diversificata mercati di nicchia

Una Rete di Imprese può rappresentare un sistema “multiprodotto” presente in diversi “prodotti-mercati” attraverso le Imprese partecipanti, con soluzioni in genere differenziate rispetto ai diversi bisogni dei mercati che sivanno a INTEGRARE nell’OFFERING CONGIUNTO.

Il Piano di Marketing della Rete Fase 1 - Analisi Fase 2 - Progettazione (Piano di Comunicazione) Fase 3 - Implementazione Fase 4 - Monitoraggio

Fase 1: ANALISI   Audit interno: obiettivo: conoscere ipunti di forza e di debolezza di ogni Impresa e dei suoi prodotti, analizzare il ciclo di vita degli stessi, i bisogni dei clienti, la propria presenza sul mercato. Determinare il vantaggio competitivo per la definizione delle strategie di posizionamento e comunicazione della Rete. Audit esterno: conoscere il mercato nei suoi segmenti per poter definire le strategie di marketing In sintesi, è’ necessario conoscere: 1)L’attività intrinseca di ogni segmento di mercato di riferimento in cui le Imprese Retiste sono presenti 2)La forza competitiva in ciascuno dei prodotti-mercati considerati

CORSO DI FORMAZIONE PER MANAGER DI RETE: LE METODOLOGIE DI GESTIONE DELLA RETE DI IMPRESA Audit interno Oltre a far acquisireal Manager di Rete ( o chi per lui) importanti informazioni necessarie allo sviluppo del Piano Mktg, consente di: - verificare com'è percepita l’impresa al suo interno ed in particolare quale livello di conoscenza del mercato hanno le funzioni frontline, come interpretano il ruolo dell’Impresa sul mercato rispetto ai competitors e come identificano i punti di forza e di debolezza dell'offerta nell'ambito dei propri prodotti. - conoscere le esigenze degli stessi interpellati e le loro proposte su eventuali interventi migliorativi da apportare sia a livello di produzione che a livello di comunicazione del prodotto stesso. -Identificare le zone di vulnerabilità ed elaborare azioni correttive

L'auditing interno si sviluppa su due livelli di indagine: qualitativa: attraverso un questionario con domande aperte che coinvolge direttamente gli interessati a livello di analisi e non solo di rilevazione, con l'inserimento di versioni light della matrice di Boston, dell'analisi Swot e della griglia motivazionale all’acquisto. quantitativa: per acquisire dati storici relativi alle vendite, alle marginalità, alla quantità di contattiutiligenerati dalle iniziative di marketinge commerciali effettuatefinora, alla percentuale di redemption.

Analisi del portafoglio prodotti* e dei mercati di ogni Impresa Retista propedeutico alle Matrici di Rete Questionario interno rivolto a: (a seconda dell’organizzazione aziendale) Responsabili commerciali - Product manager - Imprenditore *utilizzato genericamente il termine “prodotto”anche se trattasi di servizi e/o soluzioni su base progettuale

Questionario. Dati quantitativi, es : o Data di nascita del prodotto o Fatturato ultimi 3 anni per n° di Clienti o Marginalità del prodotto o Canali di vendita utilizzati o Valori di listino ove previsti o Valori di mercato o Redemption e R.O.I. da attività di Mktg già effettuate

Questionario. Dati qualitativi, es: o Cliente tipo che acquista il prodotto e finalità d’uso o Presenza di prodotti similari o sostituibili sul mercato/prezzi (benchmarking) o Potenzialità di vendite, mercatoe vantaggi competitivi difendibili (Matrice di Boston + Analisi Swot) o Feedback positivo/negativo dal Cliente post-vendita o Note e commenti eventuali e soggettivi da parte degli interpellati (responsabili commerciali, di prodotto, o lo stesso imprenditore)

AUDIT interno. Matrice di Boston Ciclo di vita del prodotto. Tra le descrizioni del processo di invecchiamento di un prodotto nelle sue varie fasi, utilizziamo la Matrice di Boston. Dall’intersezione tra il dato relativo alla quota di mercato detenuta dal prodotto ed il suo tasso di crescita/decrescita nel mercato si ottiene una prima proiezione sullo stato del prodotto, da integrare con l’Analisi Swot e/o altri indicatori.

STELLE (Alta quota di mercato potenziale + alto tasso di crescita) QUOTA DI MERCATOALTABASSA DILEMMI (Punti interrogativi dati da nuovi prodotti. Opportunità + incognite. Richiedono forti investimenti) MUCCHE DA LATTE (Alta quota di mercato effettiva ma scarsa crescita per saturazione del mercato.) CANI (Prodotti non più richiesti dal mercato o mal veicolati. Crescita zero e perdono quota. Rilanciare o disinvestire? ) TASSO DI CRESCITA ALTO BASSOBASSO

ANALISI SWOT PUNTI DI FORZAPUNTI DI DEBOLEZZA Il brand Ampia funzionalità e copertura di tutti i processi aziendali Accesso diretto da browser Prezzo più alto rispetto alla concorrenza Scarso interesse del Canale alla promozione Prodotto di recente annuncio lanciato nel 2012 con scarsi investimenti in comunicazione OPPORTUNITA’MINACCE Possibilità per il Partner di operare su piattaforma più diffusa ed estendere il proprio offering a nuovi clienti nella fascia piccole imprese Molti concorrenti frazionati che nel totale coprono quasi metà del mercato Migrazioni da versione precedente in esaurimento Esempio Analisi SWOT su di un Software applicativo

oooooooo o o Audit esterno Analisi della tendenze del mercato (ciclo di vita per ogni prodotto-mercato) Analisi del mercato potenziale attuale e assoluto Analisi della distribuzione Analisi dei comportamenti d’acquisto e di utilizzo (chi acquista, quali prodotti, quanto, come, dove, quando e perchè) Analisi competitors (quantità, identità, prodotti, quote mercato, canali di vendita utilizzati) Analisi del macro-contesto e delle fonti di informazione Analisi della brand equity delle Imprese retiste e della Rete (se già operante da almeno un anno)

Fase 2: Progettazione LA SCELTA DEGLI OBIETTIVI E DEL PERCORSO STRATEGICO OBIETTIVI DI VENDITA DI PROFITTO DI N°CLIENTI (NEW BUSINESS, FIDELITY) DI QUOTA DI MERCATO DI APERTURA NUOVI MERCATI DI AREA GEOGRAFICA (NAZIONALE E/O INTERNAZIONALE) …………. STRATEGIE DIFFERENZIATE PER: Linee di prodotto (Core business e question marks) (sviluppo, mantenimento, rilancio, innovazione di prodotto/processo) Mercati (locali, nazionali, internazionali) Distribuzione (diretta, indiretta, e-commerce) …………..

Il budget DEFINIZIONE DEL PIANO DI INVESTIMENTI SU SCALA TEMPORALE (semestrale, annuale, biennale) PER OBIETTIVO MARKETING: BRANDING/LEAD GENERATION PER MERCATO/MERCATI DI RIFERIMENTO PERPRODOTTO E TIPOLOGIA DI ATTIVITA’ ……….. PER FONTIDI APPROVVIGIONAMENTO: 1)Imprese Retiste 2)Bandi e Finanziamenti Agevolati alle Reti di Imprese 3)Co-marketing con terze parti 4)Sponsor

Fase 3: Implementazione Nelle Reti d’Impresa la gestione operativa del Piano di Mktg e Comunicazione richiede partecipazione, coinvolgimento e collaborazione estesi a tutte le persone (dipendenti, collaboratori esterni) operanti all’interno delle Imprese partecipanti. Creazione di un Team Interfunzionale, coordinato da un responsabile (lo stesso Manager di Rete, o il Mktg Manager di Rete) Il Team collabora attivamente con le aree tecniche, per l'implementazione dei database e degli strumenti informatici necessari (CRM, SITO WEB, CMS, etc etc) il controllo di gestione, per il monitoraggio degli aspetti economico-finanziari; i product manager, per la gestione dei contenuti tecnico descrittivi e per eventuali migliorie ai prodotti; le direzioni commerciali, per operare in sintonia sugli obiettivi comunicazione la gestione del personale, per la comunicazione interna; il top management/imprenditori.

– ICT Fase 3: Implementazione Formazione e coinvolgimento del Personale Consenso interno = senso di appartenenza Lavoro= da stato di necessità a stato di felicità

BRANDING LEAD GENERATION DIFFICOLTA’ALTABASSA Fase 4: Monitoraggio R.O.I Ma la linea di demarcazione è sempre più sfumata

LOSCENARIO INTERNAZIONALE I nuovi modelli di sviluppo

MULTIDIMENSIONALITA’ - SCAMBI COMMERCIALI - TRASFERIMENTO ATTIVITA’ ESTERO - MERGER & ACQUISITIONS OLTRE AGLI SCAMBI COMMERCIALI - MERCATI INTEGRATI CON INFRASTRUTTURE - -COSTI DI COMUNICAZIONE E TRASFORTI INFERIORI - - DIMENSIONE IMPRESA RIDOTTA  PMI NON SOLO ESPORTARE MA FARE FILIERA INTEGRANDOSI

GLI SCENARI - dalla qualità all’innovazione -dalla supply chain tradizionale alla rete -allargamento delle filiere nazionali con integrazioni alle filiere in prossimità -vendite e modelli produttivi frammentati -QUICK RESPONSE -Crescente accesso alle tecnologie Internet - ridisegno dei programmi di formazione - E LEARNING

I CAMBIAMENTI PER COMPETERE RICERCA INNOVAZIONE LEAN MANUFACTURING COLLABORATIVE BUSINESS

I CAMBIAMENTI  DIMINUZIONE DEI COSTI   RISTRUTTURARE PERDENDO KNOW HOW   ALLARGARELA GAMMA COMMERCIALIZZANDO   DIMINUIRE MARGINI E PREZZI  RICERCA ED INNOVAZIONE  INNOVARE MODELLI ORGANIZZATIVI INTEGRANDOSI INFILIERA  INNOVARE PRODOTTI  CREARE VALORE AGGIUNTO

 Prodotto rapidamente venduto  Come realizzarlo in breve tempo in rete  Comedistribuirlo efficacemente in rete  Comefarlovendere e passare aquello successivo  Integrazione in filiere locali o prossime  eliminazione intermediari  le GDO sostituiscono “brands”di terzicon proprie marche (“privateabels”)  Alleanze e integrazioni TIME TO MARKET BENI DI CONSUMO

 Innovazione tecnologica del prodotto  Internazionalizzazione della ricerca  Nuove forme organizzative  Nuove forme di apprendimento  Trasferimento tecnologico con strumenti innovativi e e- learning  Delocalizzazione produttivain filiera  Distribuzione in nuovi mercati di nicchia TIME TO MARKET PRODOTTI TECNOLOGICI

LEAN MANUFACTURING  Consegne frequenti che riassortiscono i punti vendita a livello internazionale  Informazioni in tempo reale sulla merce venduta  Informatizzazione di tutti i processi gestionali  Magazzini di distribuzione centralizzati  Importanza della logistica  Meno giacenze a magazzino: Usare sistemi informatici per accorciare il riordino  Maggior customer satisfaction: Il cliente trova i prodotti assortiti  Maggiori margini: meno merce scontata, maggiore saturazione degli impianti, meno immobilizzo di scorte.  Avere il prodotto giusto, nel posto giusto, nel tempo giusto al prezzo giusto

COMUNICAREPER COMPETERESUI MERCATI

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