1 CORSO LEADERSHIP O PEN S OURCE M ANAGEMENT

2 Diapositive dell’intervento:

Generating Value 3

LE COSE SPESSO NON SONO COME SEMBRANO

I colori dei quadrati “A” e “B” sono uguali!?

MOLTE DELLE AZIONI E ATTEGGIAMENTI CHE PORTANO ALLA PROSPERITA’ SONO CONTRO-INTUITIVI, A PRIMA VISTA CONTRARI ALLA LOGICA

Quali sono gli ingredienti di un gruppo prospero? Un gruppo prospero non è solo un insieme di individui capaci… E’ un insieme di individui capaci che provano ammirazione uno per l’altro e a cui piace passare del tempo assieme. L’ammirazione che esiste tra di loro costituisce l’energia che dà forza all’intero gruppo. 11

12 DIFFICOLTA’

13 Controllo Far andare le cose come uno vorrebbe = L’abilità di avviare, cambiare, fermare qualcosa

14 Responsabilità –LA SENSAZIONE DI SENTIRSI L’UNICO INCARICATO –=–= –L’ABILITA’ DI CONSIDERARSI LA CAUSA!

PROBLEMA CAUSA (=Punto Sorgente) EFFETTO (=Punto Ricevente)

16 Causa ed Effetto Per risolvere un problema o per controllare una situazione che non va come vorremmo dobbiamo vederci come la causa di tale situazione. Se non lo facciamo, la situazione controllerà noi. Se non ci vediamo come la causa delle prestazioni e rendimento dei nostri collaboratori, loro di fatto ci controllano. Case history scuola

17 Scala della Causatività ALTRUI DETERMINATO La persona è principalmente convinta che le sue sfortune o le sue disgrazie siano causate dagli altri o dall’ambiente. AUTO-DETERMINATO Si considera causa solo per quelle cose che fa lei, ma non si vuole “prendere assolutamente responsabilità” per ciò che fanno gli altri o per ciò che accade fuori dall’azienda. Non riuscirà a realizzare i suoi sogni. PAN DETERMINANTE Si considera causa di come agisce lui e anche di come agiscono o sono gli altri e l’ambiente

18 Primo dato relativo alla Leadership Riuscirai ad avere Leadership solamente sulle persone del cui comportamento ti consideri completamente CAUSA.

19 Pensare da Causa Quando riceviamo un problema o una difficoltà, possiamo pensare da effetto o pensare da causa. Un pensiero da effetto ha “gli altri”, “le circostanze” come soggetto della difficoltà Un pensiero causativo mette “ME STESSO” come soggetto della difficoltà

20 I SEGUENTI PENSIERI SONO DA CAUSA O DA EFFETTO? Il mercato è in crisi Non corregge quello che gli indico Non si impegna a sufficienza Non capisce le mie istruzioni Non ha passione nel lavoro Non ha voglia di lavorare Non esegue i miei ordini Non è motivato

21 Sviluppo della Conoscenza  1.Notiamo qualcosa di non ottimale nell’ambiente  2. Ci consideriamo la causa di tale situazione  3. Iniziamo a sviluppare dei sistemi per affrontarla  4. Se i sistemi adottati non funzionano, continuiamo a considerarci la causa della situazione non ottimale  5. Operando così svilupperemo o reperiremo la conoscenza giusta per risolvere il problema. Prima o poi diventeremo un LEADER!

22 La Scala degli Atteggiamenti Entusiasmo Allegria/Forte Interesse Logicità Noia Ostilità Collera Risentimento Ansia Tristezza Apatia curva

23 Se vogliamo che le cose cambino Come prima cosa dobbiamo cambiare “NOI”

24 RISULTATI  AZIONI  IDEE Una correzione efficace lavora sulle idee e non solo sulle azioni

ALCUNE IDEE CHE DOBBIAMO CAMBIARE Il potere è generato da una persona (No! Due) Sono gli altri che devono cambiare e non io. Le persone non hanno voglia di lavorare. Le persone lavorano unicamente per i soldi. Se lo faccio io faccio più in fretta. Quando facevo io quel lavoro ero diverso. Io non avevo bisogno di tutta quella formazione.

Find the killer! 26

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Se non hai davvero deciso di inseguire una meta, il tuo cervello non ti mostrerà tutte le opportunità che esistono davvero per fare dei progressi

29 METE Se non abbiamo una meta chiara, è la vita che controlla noi Non siamo noi a controllare la vita

Due ambienti: MENTAL  MATERIAL

GOAL A precise description of a particular scene that doesn’t exist at this moment in time but that we wish to actualize. A Dream 31

Exercise 5 anni da oggi Decidi quello che vuoi: sii chiaro e specifico Scrivili a mano Usa «Io» e scrivi la meta come se fosse già raggiunta: «Io guadagno $ all’anno». 32

33 MOTIVA

34 Esercizio Buone condizioni di lavoro Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Una disciplina non opprimente Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Lealtà della direzione verso i lavoratori Buon livello salariale Promozioni e crescita insieme all’azienda Comprensione ed interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Lavoro interessante

35 Quello che il personale considera più motivante ricevere dai propri responsabili Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Comprensione ed interesse verso i problemi personali (vero interesse per lui come persona) Sicurezza del posto di lavoro Buon livello salariale Lavoro interessante Promozioni e crescita insieme all’azienda Lealtà della direzione verso i lavoratori Buone condizioni di lavoro Una disciplina non opprimente Case HistoryMatematica Motori

36 MOTIVAZIONE DEL PERSONALE QUANDO PARLIAMO DI “ MOTIVARE ” QUALCUNO INTENDIAMO: RIUSCIRE A FAR DIMOSTRARE A QUALCUNO LA PROPRIA COMPETENZA, LE PROPRIE CAPACITA ’ VOI SIETE L ’ ALLENATORE!

37 ORIENTAMENTO DEL MANAGER Si necessita che l’orientamento del manager passi da: Manager che fa il lavoro a Manager che fa eseguire il lavoro, Manager che crea delle persone produttive

38 Che cosa desidera da noi il cliente interno? Retribuzione Tangibile Intangibile Stipendi Pieno Apprezzamento IncentiviCoinvolgimento Spazi/Attrezzat.Interesse Fattori HardFattori Soft

1.Pieno Apprezzamento 2.Coinvolgimento 3.Vero Interesse 39

40 Che cosa desidera da noi il cliente interno? Retribuzione Tangibile Intangibile Stipendi Pieno Apprezzamento IncentiviCoinvolgimento Spazi/Attrezzat.Interesse Fattori HardFattori Soft

41 SECONDA GIORNATA O PEN S OURCE M ANAGEMENT

1.Pieno Apprezzamento 2.Coinvolgimento 3.Vero Interesse 42

43 GESTISCI IL TEMPO!

44 URGENTE VS. IMPORTANTE Qual è quell’attività che, se fatta regolarmente per i prossimi mesi (anni?), farebbe un’enorme differenza per la tua azienda?

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46 Urgenti Non Urgenti Importanti Non Importanti Quadrante I Crisi Attività fondamentali del proprio ruolo Attività che portano al raggiungimento del budget/degli obiettivi Quadrante II Attività per aumentare il potenziale aziendale, del personale e del marketing Progressi strategici Prevenzione Marketing Formazione Pianificazione Quadrante III Alcune telefonate che si ricevono Qualche riunione Fare il lavoro dei propri collaboratori Problemi pressanti ma non importanti Quadrante IV Attività inutili che fai quando sei “scoppiato” Facebook personale Internet Lavoro fisico Ecc.

47 CRISI Quadrante I Quadrante IIIQuadrante IV Quad. II Tempo del Manager mediocre

48 CRISI Quadrante I Quadrante II Tempo del Manager efficace Attività di prevenzione, formazione e miglioramento

49 Lavorando sulle cose “importanti” ma non “urgenti” il manager efficace comprime le crisi del futuro

50 Come operare nel quadrante II 1.Identificare gli obiettivi di prevenzione, formazione, miglioramento (attività di Q2) che si vorranno eseguire nelle prossime settimane. 2.Prenotare in modo IRREVOCABILE delle giornate o mezze giornate in agenda da dedicare specificatamente a tali attività. Agenda + drill

LEADERSHIP O PEN S OURCE M ANAGEMENT

52 PRIMO DATO RELATIVO ALLA LEADERSHIP Riuscirai ad avere Leadership solamente sulle persone del cui comportamento ti consideri completamente CAUSA.

53 Le caratteristiche della Leadership La prima prova che un seguace richiede ad un leader è che lui sia competente. Il Leader sa quello che fa ? E’ importante che chi dirige sia in grado di attrarre attenzione, entusiasmare ed interessare le altre persone. Essere interessati piuttosto che interessanti L’abilità di dirigere può anche essere composta di forza e capacità di chiedere ai propri collaboratori. Danno ordini sicuri e si accertano che vengano eseguiti. Tutti i grandi leader hanno uno scopo che perseguono con intensità elevatissima.

Il collaboratore può dire al leader quello che pensa davvero. Il leader rende la comunicazione possibile. Un leader deve avere la capacità di avere affetto per le persone che guida Un leader deve essere in grado di suscitare nelle persone che guida un certo affetto per sé.

55 MANAGER AI VARI LIVELLI DELLA SCALA ALLEGRIA/FORTE INTERESSE: Persone cariche, motivate e produttive LOGICITÀ: Persone produttive ma un po’ demotivate NOIA: Persone produttive ma che si sentono abbandonate dall’azienda

56 OSTILITÀ: Persone corrono piu’ per paura che per motivazione. Diventano esecutrici, l’iniziativa latita. COLLERA: Le persone sono solo esecutrici. Molti scoppiano. Alto turn over (dei migliori) RISENTIMENTO: Rimangono i peggiori. ANSIA/APATIA: Anarchia e abbandono.

57 Forte Interesse / Allegria L’emozione che prova verso le altre persone e quindi verso i problemi, guai e inefficienza degli altri è Forte Interesse. Lavora sui lati positivi dei propri collaboratori.

58 ESERCIZIO

59 DA COSA DIPENDE IL VALORE DI UN’IDEA DI BUSINESS?

STAI PUNTANDO SUI COLLABORATORI GIUSTI?

Steve Jobs, circa 1997, parla del fallimento di Apple

SELEZIONARE LE PERSONE

63 STUDIA (MIGLIORA TE STESSO)

64 L’AZIENDA E’ LO SPECCHIO DELL’IMPRENDITORE 1) Per crescere come azienda devi avere un programma per migliorare te stesso

65 Thomas Stanley: “I milionari nella società hanno un sistema ed il know how per riguadagnare il proprio entusiasmo e la propria carica positiva quando la perdono”.

66 LA COMMODITY PIU’ IMPORTANTE: NON TI VIENE GRATIS

ADD NEW EARNING ABILITIES In times of change learners inherit the earth; while the learned find themselves beautifully equipped to deal with a world that no longer exists. – Eric Hoffer 67