Università Carlo Cattaneo - LIUC Alcune domande…... Cosa sta succedendo nel settore delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT)? Perchè se ne parla tanto? A cosa servono le ICT in un’organizzazione? È sufficiente acquistare ICT oppure è necessario gestire le ICT? Che conseguenze porta l’utilizzo delle ICT in un’organizzazione? 1 1 Economia - Sistemi Informativi - A.A. 2007-08 1

Gestire informazioni creare, acquisire presentare elaborare archiviare Università Carlo Cattaneo - LIUC Gestire informazioni creare, acquisire presentare elaborare archiviare IN OUT comunicare tradizionalmente l’enfasi è su mentre oggi si sta spostando su … cioè sull’interconnessione in rete dei sistemi di elaborazione … 2 Economia - Sistemi Informativi - A.A. 2007-08 2

Gli elementi di un Sistema Informativo “regole” dell’organizzazione IS persone processi / procedure informazione eventi dati IT feedback 3

Il ruolo dell’IT in un’organizzazione Mission / Obiettivi Processi di business (attività e ruoli) Cittadini - Clienti - Prodotti/servizi organizazione Informazione Information Technology (Computer Based IS) non- Computer Based mezzi/strumenti/canali per la gestione dell’informazione tecnologia 4

Relazioni tra sistema informativo e IT Sistema Informativo (Information System, IS) Sistema Informativo Automatizzato Sistema Informatico 5

La legge di Moore 6

TEMI CALDI Sicurezza Compliance Sourcing Personale IT NetMBA

Spending Review Rinegoziazione contratti con stesso fornitore Razionalizzazione prodotti e servizi Coordinamento sistemi e applicazioni NetMBA

Servizi esterni Restante Personale Hrdware Software Media 29,8 70,2 29,5 19,0 13,7 Estero 26,4 17,7 Italia 36,5 35,4 NetMBA

CTB vs RTB Cashout per RTB 70,1% Cashout per CTB 29,9 Totale Cashout 70,2% aree business 29,8 % Functions NetMBA

Nuove tecnologie Impegno su: Contactless (micropagamenti) Biometria Mobile Web 2.0 * Business Intelligence VoIP * Green IT * Clud computing (estero 50%, Italia 20%) NetMBA

Canali Aumento dei canali Internet e mobile per tutti i servizi bancari Situazione stabil o in costante diminuzine dei canali tradizionali NetMBA

L’impatto sui sistemi informativi Front-end innovativi e tradizionali Middleware di integrazione multicanale Middleware di didistribuzione Distribuzione Sistema Relazione Cliente Estrattori per Sintesi, Controllo e Governo Sistemi Core Business Conti Correnti Conti correnti a pacchetto Depositi a Risparmio Incassi e Pagamenti Imposte Commissioni Definizione prodotti Gestione Motori di Definizione e Calcolo Sistemi di Sintesi, Controllo e Governo CRM Anagrafe Generale Credit Scoring Crediti Finanza Estero Sofferenze Middleware operazionale Tabelle Contratti Fidi e Garanzie Database Clienti Condizioni Liquidazioni Sistemi No-Core HR Immobili Acquisti Fondo Pensioni Sistemi Operazionali Co.Ge Contabilità Filiale Controllo di Gestione ALM Risk Management Organi di Vigilanza Segnalazioni Budget e Bilancio impatto basso impatto medio impatto alto Carte Debito/Credito Portafoglio Commerciale Tesoreria Sportello nessun impatto Diversa situazione, invece, per alcuni Uffici e Funzioni che per forza di cose dovranno essere ricondotti ad un’unica linea gestionale e metodologica, come ad esempio il Risk Management, il Controllo di gestione, il Marketing Strategico, oltre, ovviamente, alle regole ed i processi di riporto per la Direzione Generale e gli organismi di Corporate Governance. Per loro sarà necessario operare il stretta sinergia e cambiare processi e modalità operative, spesso anche i sottosistemi informativi impiegati per ricondurli in un’unica logica di gruppo. Volendo schematizzare gli impatti di un processo di internazionalizzazione sull’ICT e sull’organizzazione, è necessario porre una base prima di enunciare lo schema esemplificativo: supponiamo pertanto che sia una Banca italiana ad acquisire una banca terza estera europea. Come si può notare, il sistema informativo della controllante presenta alcuni impatti, ma abbastanza contenuti. Infatti, il presupposto è quello di interfacciare i sistemi informativi nelle loro componenti sensibili, ma non di integrarli. L’interfacciamento deve consentire alla controllante di avere strumenti sufficienti ad esercitare il controllo e la governance (nei modi stabiliti e concordati all’atto dell’acquisizione[1]). In generale, seguendo lo schema riportato: Definizione prodotti: gli applicativi potranno essere adattati a trattare prodotti veicolati congiuntamente sui rispettivi mercati di riferimento. Si suppone che il sottosistema di definizione di tali prodotti sia quello della controllante. Può essere un impatto di media entità in quanto la necessità di riconduzione potrebbe comportare un certo lavoro di adattamento del software, che dovrà garantire anche visibilità alle strutture preposte della controllata. Commissioni: analogo discorso che per la definizione prodotti, tuttavia il rapporto con i settoriali di contabilizzazione verosimilmente li limita ad interfacce di inquiry e controllo. Potrebbe essere infatti piuttosto complesso ricondurli ad un unico applicativo, anche se derivanti da prodotti congiunti. Inoltre, aspetti business (come ad esempio il livello di concorrenza sul mercato di riferimento) potrebbe sconsigliare di uniformare le modalità ed i flussi. Va sottolineato, tuttavia, che il processo di convergenza (vedi ad esempio SEPA) tende a spingere verso una certa uniformità, almeno per i servizi di base (come ad esempio i bonifici, le cart di debito/credito, ecc.) Finanza: principalmente circoscritto alla proprietà, è possibile che la controllante esiga di uniformare i portafogli e di gestirli all’interno della propria procedura. Tesoreria: idem come sopra. E’ probabile che la controllante tenda a voler gestire in modo accentrato la tesoreria. Budget e bilancio: direttamente dipendente dalle modalità di governance stabilite (ad esempio se consolidare o meno), in ogni caso i sistemi della controllante dovranno essere predisposti per interfacciare gli omologhi della controllata. E’ possibile che la procedura sia unica, anche se ciò dipende dalle modalità di governance succitate. Risk Management: acquisire comporta assumersi il rischio (in toto o in parte) della controllata, inoltre il profilo cambia. Le regole andranno riviste (o quantomeno validate) e così anche gli applicativi. Probabile inoltre un certo lavoro sulla riconduzione delle serie storiche. ALM: analogo al Risk Management. Controllo di gestione: uno dei maggiormente impattati. Il controllo di gestione è uno dei cardini del governo, per cui è probabile che vi sia una forte integrazione con il sistema della controllata. E’ probabile inoltre che vi sia in prospettiva (a breve) una riconduzione verso un unico sottosistema (quello della controllante, salvo sia particolarmente evidente la superiorità del sistema della controllata, in ogni caso verosimilmente gestito dall’ICT della controllante). Segnalazioni e Organi di Vigilanza: dovranno tenere conto dei flussi generati dalla controllata. Dal punto di vista organizzativo, sono le funzioni corrispondenti ai sistemi impattati ad avere impatti analoghi: la gestione del sistema informativo è una faccia della stessa medaglia. In prospettiva, l’eventuale convergenza dei sistemi e dell’organizzazione verso una più spinta integrazione può comportare impatti decisamente più significativi, anche se in generale sono[2] piuttosto graduali. [1] Si possono riscontrare molte differenze, ad esempio, nel caso di acquisizione per mezzo di un’OPA amichevole o ostile così come per mezzo di una fusione concordata. [2] O meglio: saranno, visto che sono processi fortemente condizionati dall’uniformità anche della normativa operativa, che come citato è agli inizi e serviranno ancora parecchi anni. Va di pari passo con l’uniformità legislativa europea.

Architettura per il data warehousing Università Carlo Cattaneo - LIUC Architettura per il data warehousing Sorgenti esterne Analisi multidimensionale Basi di dati operazionali Data Warehouse Data mining Data Mart Sorgenti dei dati Strumenti di analisi 14 14 Economia - Sistemi Informativi - A.A. 2007-08 14

Visualizzazione finale di un’analisi Università Carlo Cattaneo - LIUC Visualizzazione finale di un’analisi 15 Economia - Sistemi Informativi - A.A. 2007-08 15

Matrice dell’impatto funzionale Individuo Funzione Organizzazione Efficienza Automazione dei compiti Aggregazione di compiti automatizzati Riduzione tempi e costi Efficacia Miglioramento dei risultati individuali Miglioramento dei risultati della funzione Miglioramento del livello di servizio Trasformazione Espansione del ruolo Ridefinizione degli obiettivi della funzione Innovazione di prodotto/servizio 16

Due approcci al BPR « Il BPR è il ripensamento di fondo e il ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni aziendali » Hammer Davenport Approccio più graduale: il business process improvement difficoltà nel ridefinire in modo radicale i processi  BPR=soluzione estrema! miglioramento graduale dei processi tecnologie informatiche  leva per migliorare i processi 17 17

Le ICT come determinanti della strategia/2 29/03/2017 Le ICT come determinanti della strategia/2 ICT Sistemi Informativi Strategia ICT come “arma strategica” 18 18

L’approccio di Porter-Millar 29/03/2017 Identificare, con riferimento alle attività più critiche: come contribuiscono al costo del prodotto, come contribuiscono alla generazione del valore del prodotto. Individuare il possibile vantaggio competitivo derivante dall’uso dell’ICT, ad es. in termini di: Riduzione significativa dei costi, Incremento del valore attraverso la differenziazione. Scegliere una delle strategie di base. Modelli di riferimento diffusi: catena del valore, matrice di intensità dell’informazione (nel processo e nel prodotto). 19 19

Matrice di Porter-Millar 29/03/2017 Contenuto di informazione del processo ALTO aziende petrolifere, industria dell’auto, … banche, assicurazioni, società di servizi in genere, … Combina l’intensità di informazione del prodotto con quella del processo BASSO imprese edili, cemento, acciaio, … ?? (poco probabile) Contenuto di informazione del prodotto BASSO ALTO 20 20

Acquisizione del software Università Carlo Cattaneo - LIUC Acquisizione del software Metodologie per l’acquisizione del software Su commessa in house vs. software house Off-the-shelf Standard vs. personalizzato Sviluppato internamente Es. dal personale tecnico, dagli end-user Fattori critici Dimensione azienda Competenze IS/IT interne Complessità dei SI richiesti Unicità dell’area di business da supportare Competenze IS/IT degli utenti Collegamento con applicazioni sw pre-esistenti nell’organizzazione Pag 289 Bocij Pearson In quali ambiti deve essere attivato il processo di sviluppo ? 21 EASI - Sistemi di Elaborazione - A.A. 2006-07 21

Motivazioni per l’outsourcing Considerazioni di ordine economico Riduzione dei costi annuali Smobilizzo di investimenti consistenti Passaggio ad un regime di costi variabili Considerazioni di ordine strategico e organizzativo Concentrazione sul core business Difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie Considerazioni di tipo operativo Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto all’uso di risorse interne Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con possibilità di modificarlo dinamicamente 22

Motivazioni per l’outsourcing Considerazioni di ordine economico Riduzione dei costi annuali Smobilizzo di investimenti consistenti Passaggio ad un regime di costi variabili Considerazioni di ordine strategico e organizzativo Concentrazione sul core business Difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie Considerazioni di tipo operativo Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto all’uso di risorse interne Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con possibilità di modificarlo dinamicamente 23

Le opzioni di sourcing Insourcing Outsourcing Risorse Risultati Buy-in Contract out Transazione In house Preferred supplier Preferred contractor Relazione Risorse Risultati 24

IT outsourcing: Degree and Intensity Global System Management Information Optimization Political chooser Complexity-driven Cost-driven Core business only Complexity-driven Start-up Scope of the outsourcing Efficiency Increasing Process Management Migrators Capacity-driven Cost-driven Core business only Newcomer Cost-driven 0150 Degree and intensity of outsourcing are important to understand what a company wants and if it has made the right choice. On the x-axis we see the intensity of change that a company is undergoing, on the y-axis there is the width of outsourcing. Intensity of change ranges from DP for routine management to DP seen as an instrument to improve the processes of the company. In the four quadrants we see what a company may have from the decision of outsourcing in relationship with scope of outsourcing and the intensity of change. The different categories of outsourcing companies are repositioned under four entries: system management information optimization efficiency increasing process management This is what a company really gets for its intensity and scope of outsourcing and its original motivation to take the outsourcing decision. Selective DP for routine management DP for improvement Intensity of change Source: Dr. Reinecke

Contratti di outsourcing Strategia di contract-out il fornitore è responsabile del risultato dell’attività di information technology strategia che ha successo quando il richiedente è in grado di esprimere esattamente le proprie necessità all’interno del contratto non semplice da ottenere  riduzione di flessibilità 26

Contratti di outsourcing Preferred contractor contratti a lungo termine tra fornitore e cliente con l’obiettivo di circoscrivere i rischi Il fornitore è responsabile della gestione e fornitura di un’attività di IT necessario identificare incentivi e penali per garantire le prestazioni del fornitore 27

Contratti di sourcing Strategia di Buy-in non è un vero contratto di outsourcing obiettivo è quello di supplire a una mancanza temporanea di risorse nel caso specifici progetti i contratti definiscono le competenze necessarie per lo svolgimento di specifiche attività 28

Contratti di sourcing Preferred supplier sviluppo di una relazione di lungo termine con un fornitore per l’accesso a risorse destinate allo svolgimento di attività di IT relazione gestita con contratti basati su incentivi che definiscono obiettivi complementari 29

Tipologie di outsourcing Outsourcing totale Contratti a lungo termine a prezzo stabilito Realizzati in genere da aziende con risorse limitate con carenze nelle funzioni di gestione dei sistemi informativi Conflitti risolti mediante rinegoziazioni dei contratti o risoluzione anticipata 30

Tipologie di outsourcing Outsourcing transitorio utilizzato durante una fase di importante rinnovamento tecnologico outsourcing delle tecnologie mature per periodi di tempo brevi forma di outsourcing selettivo 31

TCO per Aree Tematiche Fonte: “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio”, ABI

TCO per modalità di sourcing Fonte: “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio”, ABI

Driver del processo applicativo Fonte: “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio”, ABI

Driver per modalità di sourcing Fonte: “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio”, ABI

Esempio: gruppi bancari Fonte: “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio”, ABI

Costi IT/Totale attivo (per mille) Costi IT/Costi operativi (%) Indicatori Gruppi Principali Gruppi Grandi Gruppi Altri Coefficiente di variazione Coefficiente di variazione Coefficiente di variazione Media Media Media Costi IT/Totale attivo (per mille) Costi IT/Costi operativi (%) Costi IT/Margine intermediazione (%) Costi IT/Totale dipendenti - esclusi dip. IT (migliaia di euro) 6 5 3 1,7 13,6 8,4 19,9 39,3% 25,8% 28,0% 34,3% 5 2,1 12,7 8,2 24,2 53,8% 41,2% 42,2% 93,4% 5 2,0 11,9 7,0 14,9 75,7% 26,1% 38,7% 49,5% Altri indicatori Gruppi Principali Gruppi Grandi Gruppi Altri Coefficiente di variazione Coefficiente di variazione Coefficiente di variazione Media Media Media Dipendenti IT/Totale dipendenti (%) Costi operativi/Totale attivo (%) Margine intermediazione/Totale attivo (%) Cost-income (%) 4 8 6 5,4 1,3 1,8 61,0 59,5% 22,3% 52,0% 21,5% 5 8,4 1,6 2,4 64,4 68,9% 30,5% 23,9% 12,8% 5 5,8 1,7 2,8 58,7 69,4% 59,3% 53,0% 28,0%

Costi IT/Totale attivo (per mille) Costi IT/Costi operativi (%) Indicatori Gruppi Italiani Gruppi Esteri Coefficiente di variazione Coefficiente di variazione Media Media Costi IT/Totale attivo (per mille) Costi IT/Costi operativi (%) Costi IT/Margine intermediazione (%) Costi IT/Totale dipendenti - esclusi dip. IT (migliaia di euro) 5 2,7 13,7 8,8 14,3 35,6% 20,5% 16,5% 10,4% 11 10 8 1,6 12,4 7,4 23,0 59,8% 34,4% 42,8% 79,6% Altri indicatori Gruppi Italiani Gruppi Esteri Coefficiente di variazione Coefficiente di variazione Media Media Dipendenti IT/Totale dipendenti (%) Costi operativi/Totale attivo (%) Margine intermediazione/Totale attivo (%) Cost-income (%) 5 4,5 2,0 3,0 65,4 60,2% 29,8% 20,7% 11,4% 9 13 11 7,8 1,3 1,9 59,5 62,5% 38,9% 54,6% 23,5%