I Sistemi di Incentivazione Manageriale Università degli Studi di Siena Facoltà di Economia “R.M. Goodwin” Email: quarchioni@unisi.it

Sommario Sistemi incentivazione manageriale – caratteristiche e funzioni Elementi del sistema (destinatari, tipologie e ammontare, collegamento premi e risultati) Efficacia del sistema Remunerazione top management: evidenza empirica Conclusioni

1. SIM – Caratteristiche e funzioni (1/2) Controllo di gestione (o controllo dei risultati)  responsabilizzazione su parametri-obiettivo per indirizzare comportamenti Assegnazione obiettivi in base a programmazione Confronto sistematico obiettivi assegnati e conseguiti Giudizio sulla performance e premi/sanzioni Giudizio esplicito e sistematico  sistemi di incentivazione basati sulle performance conseguite (o performance-dependent rewards) meccanismi di valutazione manageriale basati su confronto obiettivi assegnati e realizzati, attraverso la corresponsione di premi o sanzioni Incentivi di natura monetaria e non monetaria Integrazione tra controllo, sistemi di valutazione e ricompensa (area gestione RU)

1. SIM – Caratteristiche e funzioni (2/2) Funzione “informativa” Incentivi permettono di focalizzare l’attenzione dei responsabili su obiettivi da raggiungere Condizionata dal processo di formulazione e assegnazione di obiettivi (es. scelta parametri-obiettivo, livello di partecipazione dei responsabili a definizione obiettivi) Funzione “motivante” Dipende da caratteristiche individuali Funzione “trattenimento risorse” Incentivi per trattenere figure chiave

2. Elementi del sistema incentivante (1/4) a. Destinatari del sistema Top management, middle management, livelli più operativi Scelta che dipende da: Motivazioni dell’introduzione del sistema (es. trattenere le risorse di più alto livello) Caratteristiche aziendali (capacità del sistema di controllo di prevedere parametri di misurazione) Analisi costi/benefici del livello di estensione (articolazione e profondità) del sistema Indicatori di performance (obiettivi da raggiungere) differenti a seconda del destinatario

2. Elementi del sistema incentivante (2/4) b. Tipologia incentivi monetari e ammontare Aumenti retribuzione base Premi “stabili”, di lungo periodo, non stretta correlazione tra premio e specifica performance Incentivi di breve termine Bonus annuali o infra-annuali, in % su retribuzione totale Dimensione aziendale come discriminante Peso bonus dipende da destinatario  peso più alto per Alta Dirigenza Dibattito su loro validità  uso distorto, “miopia”, necessità trasparenza in definizione target

2. Elementi del sistema incentivante (3/4) Incentivi di lungo termine Incentivi pluriennali, in genere per livelli aziendali alti Es. piani pluriennali di rendimento (3-6 anni), stock options Vantaggi: maggiore coinvolgimento, si evita eccessivo focus sul breve periodo Svantaggio: valore azionario dipende da tanti fattori per cui non c’è sempre stretta relazione tra performance e comportamenti manageriali Ammontare incentivi Non esiste livello ottimale Dipende da: caratteristiche aziendali (dimensione etc.), politiche retributive nazionali, cultura nazionale, scelta di combinazione con altre forme ricompensa (fringe benefits, riconoscimenti pubblici etc.)

2. Elementi del sistema incentivante (4/4) c) Collegamento premi e risultati Scelta dell’andamento del valore del premio al variare della prestazione Diverse funzioni (es. a scalini, linea retta o spezzata) La più nota: funzione lineare

3. Efficacia dei sistemi incentivanti (1/2) Approccio contingency  coerenza con specifica cultura aziendale, meccanismi operativi e caratteristiche individuali Bilanciamento tra breve e lungo periodo Pericolo di miopia e trucchetti manageriali maggiore con l’aumentare degli incentivi Rispetto del principio di controllabilità Definizione chiara di come comportarsi se obiettivi non raggiunti per fattori fuori dal controllo del responsabile

3. Efficacia dei sistemi incentivanti (2/2) Sistema efficace quando i premi sono: Coerenti con i bisogni dei singoli Incidono sulla motivazione influenzando i comportamenti Comprensibili, percepiti di alto valore, definiti con chiarezza, con effetto durevole Tempestivi

4. Remunerazione top management: evidenza empirica (1/14) Ricerca Università Michigan/Siena (2009) – con la collaborazione di AICPA e ANDAF Focus su incentivazione figure direzionali per effetto crisi mondiale e scandali finanziari Obiettivi: compensi e incentivi manageriali hanno subito cambiamenti per effetto della crisi? quali sono i principali obiettivi di performance nei piani annuali di incentivazione di figuredirezionali? Non in ottica di comparazione, ma di analisi di dinamiche compensative nazionali post-crisi

4. Remunerazione top management: evidenza empirica (2/14) Metodo di indagine: somministrazione questionario on-line su due campioni diversi (versione inglese e italiana) 4 sezioni (tratti aziendali generali, caratteristiche e responsabilità del ruolo rispondente, tipologia di remunerazione 2008-2009, caratteristiche piani incentivazione annuali)

4. Remunerazione top management: evidenza empirica (3/14) Campione imprese USA: Popolazione: 35.000 membri AICPA (soc. quotate e non) 1.517 risposte (4,33%) 11% CEO/Presidente; 63% CFO e 23% altri responsabili finanziari  86% risposte dal livello “corporate”, 14% divisioni o business unit  Diversi settori di attività (23% settore industriale) Campione imprese italiane*: Popolazione: 1.540 membri ANDAF (soc. quotate e non) 162 risposte (10,52%) 12% CEO/Presidente; 63% CFO e 13% altri responsabili finanziari  71% risposte dal livello “corporate”, 25% divisioni o business unit  77% non quotate  Diversi settori di attività (33% settore industriale) *Quarchioni, Riccaboni (2010), “Performance e incentivi: pratiche di compensazione manageriale”, Controllo di gestione, n.3.

4. Remunerazione top management: evidenza empirica (4/14) USA: 1. Comparazione compensi 2008 (in $) a livello corporate

4. Remunerazione top management: evidenza empirica (5/14) 2. Tipologia di misure di performance utilizzate nei piani di incentivazione annuali dei CFO (a livello corporate e in non quotate)

4. Remunerazione top management: evidenza empirica (6/14) 2. In particolare, trend peso misure economico finanziarie

4. Remunerazione top management: evidenza empirica (7/14) b. Tipologia di misure non economico-finanziarie Frequenza degli obiettivi di performance non economico-finanziaria nei bonus plan

4. Remunerazione top management: evidenza empirica (8/14) 3. Identificazione delle modalità di fissazione degli obiettivi per il conseguimento del bonus A causa della recessione, obiettivi di utile e altri obiettivi economico- finanziari sono percepiti come più difficili da raggiungere Molte aziende preferiscono fissare comunque obiettivi di utile pari a “0” o poco sopra lo “0” anche se si aspettano di registrare delle perdite… maggiore livello di difficoltà percepito!

4. Remunerazione top management: evidenza empirica (9/14) In sintesi, dall’indagine in USA emerge che: Nonostante la crisi, aziende enfatizzano misure economico-finanziarie attraverso: aumento peso misure economiche nei bonus maggior risalto ad obiettivi non economico-finanziari legati però ad aspetti più strategici ed operativi aumento difficoltà percepita degli obiettivi di performance economico-finanziaria sovrastimando le attese di utile

4. Remunerazione top management: evidenza empirica (10/14) Italia: 1. Comparazione compensi medi 2008 CEO/CFO/Altri responsabili f. Valori medi (in €) del 2008 per le aziende non quotate Valori medi retribuzione base (in €) del 2008 per CFO di aziende non quotate

4. Remunerazione top management: evidenza empirica (11/14) 2. Tipologia di misure di performance utilizzate nei piani di incentivazione annuali dei CFO (a livello corporate, quotate e non) a. peso delle misure di performance economico-finanziaria nei bonus plan dei CFO 2008 (aggregati per classi fatturato in milioni di €) Soddisfazione CFO su incidenza ob. Ec. Fin.

4. Remunerazione top management: evidenza empirica (12/14) b. Composizione bonus plan 2008-2009

4. Remunerazione top management: evidenza empirica (13/14) 3. Identificazione delle modalità di fissazione degli obiettivi per il conseguimento del bonus

4. Remunerazione top management: evidenza empirica (14/14) In sintesi, dall’indagine in Italia emerge che: Nonostante la crisi, aziende enfatizzano misure economico-finanziarie attraverso: aumento peso misure economiche nei bonus (specie in aziende di minori dimensioni) aumento difficoltà percepita del raggiungimento degli obiettivi di performance economico-finanziaria Evidenze simili tra USA e Italia: enfasi su bonus e maggior peso target economici, ma in realtà è nei periodi di crisi che non si dovrebbe perdere focus su lungo periodo, monitorando di più obiettivi non economico-finanziari!

5. Conclusioni sistemi di incentivazione importante elemento dei meccanismi di controllo supporto nell’indirizzo dei comportamenti, 3 funzioni principali Specifici del contesto organizzativo  loro efficacia dipende da fattori che travalicano mero aspetto formale Necessaria coerenza con gli altri meccanismi operativi interni Necessità di riconsiderare modalità e trasparenza corresponsione premi CEO/CFO: attenzione al peso dei target nei bonus dirigenziali!