IL SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE

Presentazione sul tema: "IL SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE"— Transcript della presentazione:

1 IL SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE
Supervisione ed orientamento delle attività operative Medio/breve periodo: Programmazione e controllo annuale Medio/lungo periodo: Pianificazione e controllo strategico Evoluzione dei S.I.D.: Finalità e ruolo attribuiti dall’impresa Tecnologie impiegate Approcci metodologici

2 La pianificazione è: pensare e progettare il futuro
La pianificazione è la determinazione consapevole del corso delle azioni attraverso la definizione di obiettivi da raggiungere e la scelta delle modalità ritenute più opportune per il raggiungimento di tali obiettivi La pianificazione, cioè, è il disegno del futuro desiderato e delle modalità atte a determinarlo La pianificazione è: pensare e progettare il futuro

3 Si predispongono le risorse ed i mezzi
LA PIANIFICAZIONE processo con cui si cerca di costruire un certo futuro e di predisporre i mezzi più validi per far sì che esso si realizzi Si predispongono le risorse ed i mezzi Si stabiliscono gli obiettivi

4 IL CONTROLLO se la pianificazione traccia la rotta il sistema del controllo fornisce gli strumenti e le informazioni per valutarla, mantenerla o eventualmente ridiscuterla Si comprendono le cause di eventuali scostamenti Si verifica l’adeguatezza degli obiettivi Si verifica il raggiungimento degli obiettivi

5 LA PIRAMIDE DEL CONTROLLO
Pianificazione strategica Controllo strategico Pianificazione direzionale Controllo direzionale Pianificazione operativa Controllo operativo

6 Controllo strategico il controllo strategico si propone di analizzare i cambiamenti che interessano l’azienda nella sua complessità e di relazionarli all’obiettivo istituzionale dell’azienda: l’equilibrio economico durevole

7 Controllo direzionale/gestionale
Attività di guida svolta dai manager, mediante la contabilità direzionale, volta alla verifica che l’acquisizione e l’impiego delle risorse avvenga in modo efficace ed efficiente ed in linea con gli obiettivi programmati.

8 I Sistemi di Controllo Il controllo strategico Il controllo gestionale
La nostra strategia è ancora valida? E se non lo è, come dovrebbe cambiare? L’utilizzo delle risorse avviene nel modo ritenuto giusto dall’azienda?

9 Sistema di programmazione e controllo
sistema direzionale per rendere più razionale e consapevole la gestione delle aziende, agevolare il raggiungimento degli obiettivi strategici Favorire la coerenza organizzativa Guidare le scelte manageriali Favorire il miglioramento delle condizioni di efficacia ed efficienza Motivare/Responsabilizzare i manager e i lavoratori Valutare le performance di periodo

10 Gli strumenti del controllo
Tipologia di controllo Strumenti Strategico Reporting Gestionale Contabilità generale e analitica Operativo Budget

11 Gli strumenti del controllo
Contabilità generale e bilancio: le informazioni riguardanti la gestione passata dell’azienda nel suo insieme, espresse in termini contabili Contabilità analitica: le informazioni riguardanti la gestione passata di specifici sub-sistemi aziendali, espresse in termini contabili Budget: le informazioni riguardanti la gestione futura dell’azienda nel suo insieme e di specifici sub-sistemi, espresse in termini contabili Rilevazioni extra-contabili: le informazioni riguardanti la gestione passata e futura dell’azienda nel suo insieme e di specifici sub-sistemi Reporting: le informazioni di vario tipo (contabili ed extra-contabili) che vengono opportunamente selezionate e presentate sotto forma di report o di rendiconti periodici

12 LA CONTABILITÀ GENERALE
È un sistema di scritture che ha per scopo principale la determinazione del reddito di esercizio e per scopo secondario il controllo dei movimenti finanziari della gestione.

13 LA CONTABILITÀ GENERALE
È in grado di fornire tutte le informazioni necessarie al fine di evidenziare, distinguere, analizzare i risultati economici, positivi e negativi, per natura. Quindi fornirà notizie, per l’azienda nel suo complesso: $) Vendite di servizi $) Acquisti $) Costo del personale $) Ammortamenti $) Spese per l’acquisizione di servizi $) Viaggi e trasferte $) .....

14 LA CONTABILITÀ GENERALE
Individua l’azienda come un “unicum” che dà origine a flussi e transazioni registrabili solo in quanto avvenute con il mondo esterno.

15 LA CONTABILITÀ ANALITICA
È pertanto necessario attivare, collateralmente e coerentemente alla Contabilità Generale, un sistema di Contabilità Analitica (in gergo: “Industriale”). Tale contabilità saprà fornire valide informazioni in merito all’aspetto indagato della gestione economica rispetto a: costi per destinazione; costi per singolo servizio; analisi dei costi e dei processi interni all’azienda.

16 LA CONTABILITÀ ANALITICA
Insito nel concetto di Contabilità Analitica è il suo scopo di previsione e di controllo Infatti, a differenza della Contabilità Generale, la Contabilità Analitica ha al centro del proprio interesse: - l’orientamento dei dati per destinazione - il loro utilizzo, sia in chiave di consuntivo che di preventivo

17 centri di costo o centri di responsabilità.
LA CONTABILITÀ ANALITICA I dati sono raggruppati e riferiti ad ogni singolo “reparto aziendale” (in pratica la cellula dell’organismo dell’Azienda) normalmente chiamati centri di costo o centri di responsabilità. In tal modo sarà possibile conoscere per ogni centro, l’impiego (il suo “consumo”) di risorse e la sua partecipazione alla formazione della “ricchezza” complessiva.

18 Oggetti della pianificazione e controllo direzionale
l’azienda nella sua articolazione in sottosistemi coordinati l’azienda nella sua globalità Alcune delle principali modalità per scomporre il sistema di azienda in sottosistemi per area strategica di affari per prodotto o gruppi di prodotti per cliente o gruppi di clienti per area geografica per modalità e tecnologia produttiva per aree funzionali per processi ed attività per commesse

19 Il sistema di Programmazione e controllo
l’azienda nella sua globalità l’azienda nella sua articolazione in sottosistemi coordinati sub-obiettivi specifici assegnati ad alcuni sottosistemi aziendali (centri) dei quali viene individuato un responsabile obiettivi globali d’azienda

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21 CLASSIFICAZIONE DEI COSTI: in relazione al centro di responsabilità
COSTI SPECIALI COSTI COMUNI sono oggettivamente attribuibili ad uno specifico oggetto (es: centro di responsabilità) in modo esclusivo e totale sono riferibili a più oggetti (es: più centri di responsabilità), ai quali vengono infatti imputati attraverso basi di ripartizioni soggettive

22 Gli attori del controllo
Tipologia di controllo Attori Strategico Vertice aziendale Direzionale Dirigenti Operativo Capo Ufficio

23 responsabilità Un soggetto è responsabile quando è consapevole delle proprie azioni e quando ne risponde. È una conseguenza e una causa dell’autonomia, nel senso che non vi può essere responsabilità senza autonomia. Nelle aziende la responsabilità è distribuita tra i vari livelli della struttura organizzativa. In un’azienda per tanto vi sono diversi livelli di responsabilità individuabili con i responsabili cui sono stati assegnati degli obiettivi e che ne rispondono in caso di mancato raggiungimento.

24 I centri di responsabilità
sono particolari sotto sistemi aziendali che coincidono con le diverse unità organizzative della struttura aziendale. Essi cioè rispecchiano la struttura organizzativa aziendale il soggetto titolare della posizione posta a capo di un centro è responsabile dei risultati, in termini di efficacia ed efficienza, che tale centro consegue

25 la scelta dei centri di costo o di responsabilità
LA CONTABILITÀ ANALITICA Problema  la scelta dei centri di costo o di responsabilità

26 EVOLUZIONE DEI S.I.D. Fase iniziale: sistemi che producono un reporting di origine contabile Fase di completamento del reporting: sistemi che producono un reporting di origine extra-contabile Fase del supporto al processo decisionale di tipo direzionale

27 I SISTEMI DI REPORTING di origine contabile
producono sintesi di fenomeni aziendali con frequenza stabilita, o forniscono informazioni standard su richiesta, che soddisfano le esigenze del controllo e della programmazione di tipo routinario e strutturato di origine extra-contabile (“per variabili chiave” “per fattori critici di successo”) producono sintesi di fenomeni aziendali prendendo informazioni dalla contabilità analitica oppure dall’esterno si propongono di analizzare le relazioni tra i risultati di gestione (effetto) e le variabili più influenti (causa) “andamento delle vendite raggiunte dai clienti critici” (condizionante il risultato della direzione commerciale) Il report accoglie informazioni sui risultati di gestione di terzi, perché se il loro fatturato è in declino, anche i risultati del centro di responsabilità saranno deludenti

28 I SISTEMI DI SUPPORTO ALLE DECISIONI
Modelli che forniscono informazioni utili come input nel processo decisionale Modelli che consentono di valutare le conseguenze di scelte decisionali Modelli che propongono una scelta ottimale Modelli per l’attuazione di decisioni

29 (sistemi informativi operativi)
Dati elementari (sistemi informativi operativi) Datawarehouse Reporting direzionale (sistema informativo direzionale)

30 E’ una sorta di “magazzino dati semilavorati”.
Datawarehouse (DWH) Sottosistema del sistema informativo aziendale avente il compito di raccogliere ed organizzare i dati per le applicazioni ad uso direzionale, sia quelle delle reporting sia quelle per i DSS. E’ una sorta di “magazzino dati semilavorati”. DWH oltre ad accogliere i dati provenienti dai sistemi operativi accoglie anche dati esterni. I dati di fatturato, per esempio, potranno essere interrogati per conoscere le vendite per articolo, per cliente, per regione, per canale di vendita,…