Capitolo 2 L’AMBIENTE ESTERNO.

Presentazione sul tema: "Capitolo 2 L’AMBIENTE ESTERNO."— Transcript della presentazione:

1 Capitolo 2 L’AMBIENTE ESTERNO

2 TEMI PER LA DISCUSSIONE
Quali sono le componenti dell’ambiente generale? Come fa ognuna di tali componenti a influire sulla strategia di un’impresa? Che cos'è il modello di economia industriale (IO)? Quali sono gli obiettivi degli studiosi di economia industriale? Come ha fatto il modello delle 5 forze di Porter a trasformarsi nel modello IO? Che attributi rendono intensa ogni forza competitiva? In che modo internet sta cambiando le 5 forze della competizione? Che cosa sta accadendo alla strategia a seguito dell’affermazione di internet?

3 Come interpretare il contesto esterno in cui avviene la competizione?
Macro ambiente Condizioni demografiche, economiche, ambientali, socioculturali, istituzionali e tecnologiche Micro ambiente Condizioni di mercato e di settore Impresa

4 L’AMBIENTE ESTERNO L’ambiente esterno influenza le opzioni a disposizione delle imprese Per questo motivo, esse devono sempre studiare l’ambiente esterno in tutte le sue componenti L’ambiente esterno è formato dai seguenti tre sottogruppi: L’ambiente generale L’ambiente settoriale L’ambiente competitivo L’analisi di ognuno dei tre sottogruppi andrà poi integrata con le altre costituendo l’analisi complessiva dell’ambiente esterno, che andrà a influire sulle scelte d’impresa continua…

5 L’ambiente esterno continua…

6 1. L’ambiente generale È composto dalle dimensioni di una società a livello complessivo in grado d’influenzare un settore e le imprese che si trovano al suo interno. Si tratta di elementi non controllabili dall’impresa. I 6 segmenti: Economico Socio-culturale Globale Tecnologico Politico/legale Demografico continua…

7 2. L’ambiente settoriale
È composto dai fattori in grado d’influire direttamente su un’impresa e sulle sue azioni e risposte competitive. In questo caso, l’impresa può influire su questo tipo di ambiente. Le 5 forze di Porter: Minaccia di nuovi entranti Potere dei fornitori Potere degli acquirenti Minaccia di prodotti sostitutivi Intensità della competizione tra concorrenti attuali continua…

8 3. L’ambiente competitivo
Tutte le imprese contro cui si concorre per l’affermazione del proprio prodotto/servizio Occorre carpire tutte le possibili informazioni sui rivali Anche in questo caso, l’impresa può influire su questo tipo di ambiente continua…

9 Il focus delle tre tipologie di ambiente esterno
Ambiente generale Focus sugli sviluppi futuri Ambiente settoriale Focus sui fattori e sulle condizioni che influenzano la profittabilità di un impresa all’interno di tale settore Ambiente competitivo Focus sulla previsione delle dinamiche di azione/risposta e sulle intenzioni dei concorrenti

10 OGGETTO DELL’ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO: Individuazione di opportunità e minacce
Si tratta di una condizione dell’ambiente generale che, se sfruttata, aiuta l’impresa nel raggiungimento della competitività strategica Minacce Si tratta di una condizione dell’ambiente generale che può ostacolare gli sforzi sostenuti da un’impresa nel tentativo di ottenere la competitività strategica

11 Le componenti per l’analisi dell’ambiente esterno
Si tratta di un processo continuo che include: Scansione/Esplorazione dei primi segnali di potenziale cambiamento e dei trend presenti nell’ambiente generale Monitoraggio dei cambiamenti per vedere se vi siano trend emergenti tra quelli individuati tramite il già implementato processo di scansione Previsioni o proiezioni di risultati basate sul monitoraggio dei cambiamenti e dei nuovi trend Stima/Valutazione dei tempi e della significatività dei cambiamenti e dei trend sulla gestione strategica dell’impresa

12 L’ambiente generale (cont.)
Il segmento demografico: Dimensioni della popolazione Età della popolazione Distribuzione geografica Mix di diverse etnie Distribuzione del reddito continua…

13 L’ambiente generale (cont.)
Il segmento economico: Tassi d’inflazione Tassi d’interesse Deficit o surplus commerciali Deficit o surplus sul budget Tasso di risparmio pro-capite Tasso di risparmio nel business Prodotto Interno Lordo (PIL) continua…

14 L’ambiente generale (cont.)
Il segmento politico/legale: Leggi antitrust Leggi fiscali Filosofie sulla deregolamentazione Leggi sull’addestramento nel posto di lavoro Politiche educative continua…

15 L’ambiente generale (cont.)
Il segmento socio-culturale: Tasso d’impiego delle donne Diversità della forza lavoro Attitudini riguardo alla qualità dell’ambiente lavorativo Preoccupazioni in tema di ambiente Mutamenti nelle preferenze lavorative e di carriera Mutamenti nelle preferenze sui prodotti e servizi continua…

16 L’ambiente generale (cont.)
Il segmento globale: Applicazioni della conoscenza Nuovi paesi industrializzati Nuovi mercati d’importanza cruciale Eventi politici importanti Nuove tecnologie della comunicazione Diversi attributi culturali e istituzionali continua…

17 L’ambiente generale (cont.)
Il segmento tecnologico: Innovazioni di prodotto Applicazioni di nuova conoscenza Spesa pubblica e privata in tema di R&S

18 Ambiente settoriale Ambiente composto da un gruppo d’imprese che realizzano prodotti che, tra loro, possono essere facilmente sostituiti È composto da imprese che s’influenzano a vicenda Include un ampio mix di strategie competitive che le imprese mettono in atto per perseguire la competitività strategica e ottenere ritorni superiori alla media

19 Il modello delle cinque forze della competizione
continua…

20 La minaccia di nuovi entranti
Il settore è altamente redditizio, le imprese realizzano profitti elevati e il mercato è contendibile* (Es. L’ingresso di Pepsi nel settore delle acque imbottigliate ) *La teoria sulla contendibilità dei mercati (Baumol) dice che il livello di offerta e dei prezzi di un prodotto non solo è influenzato dalla concorrenza attuale, ma anche dal rischio di una possibile ulteriore minaccia di concorrenza continua…

21 Minaccia di nuovi entranti: le possibili barriere all’entrata
Economie di scala Politiche governative Differenziazione di prodotto Requisiti di capitale Costi di transazione (switching costs) Accesso ai canali distributivi Svantaggi di costo indipendenti dalla scala di produzione Manovre di rappresaglia (c.d. retaliation) continua…

22 Tipologie di barriere all’entrata
1. Economie di scala Sono dei miglioramenti marginali di efficienza ottenuti da un’impresa incrementando la propria dimensione (produzione) Il loro funzionamento dipende dal fatto che, al crescere della quantità realizzata, si riduce il costo di produzione di ogni singola unità di prodotto Ne deriva che, se il nuovo entrante entra su piccola scala, le economie di scala gli sono precluse; mentre, se entra su ampia scala, scatenerà la reazione degli incumbent 2. Politiche governative (c.d. barriere istituzionali) Necessità di licenze e permessi Deregolamentazione o protezionismo di certi settori (es. liberalizzazione di alcuni servizi pubblici) continua…

23 Tipologie di barriere all’entrata (cont.)
3. Differenziazione di prodotto Prodotti unici Fedeltà del cliente 4. Requisiti di capitale Attrezzature (fisiche) Disponibilità di capitali per: Grandi investimenti Perseguimento di nuove opportunità Ampliamento inventari Attività di marketing continua…

24 Tipologie di barriere all’entrata (cont.)
5. Costi di transazione (switching costs) Sono i costi sopportati dal cliente ogni qualvolta essi decidano di acquistare da un fornitore diverso Costi di ottenimento delle informazioni (ricerca) Costi di negoziazione Nuove attrezzature Corsi di aggiornamento dei lavoratori (training) Costi fisici del mettere fine a determinati rapporti Se questi costi saranno elevati, il nuovo entrante dovrà offrire un prodotto migliore o un prezzo più conveniente continua…

25 Tipologie di barriere all’entrata (cont.)
6. Accesso ai canali distributivi Spazi preferenziali in magazzino o sugli scaffali Riduzioni di prezzo congiunte Accordi di promozione dei prodotti in cooperazione con il distributore Accordi di esclusiva 7. Svantaggi di costo indipendenti dalla scala prodotta Proprietà delle tecnologie alla base del prodotto (es. brevetti) Accesso facilitato alle materie prime Miglior localizzazione Sovvenzionamenti da parte del governo locale Trattandosi di vantaggi non replicabili, per competere, il nuovo entrante è costretto a ridurre la rilevanza strategica di questi fattori continua…

26 Tipologie di barriere all’entrata (cont.)
8. Manovre di rappresaglia Le risposte da parte dei concorrenti attuali possono dipendere dagli interessi correnti di un’impresa in un determinato settore Le probabilità di rappresaglia dovrebbero essere correlate alle suddette domande: In quanti business opera il rivale? E quanto ha investito in passato? La previsione di un’azione di risposta riduce le probabilità di entrata

27 Il potere contrattuale dei fornitori
Si tratta di una forma di potere negoziale attraverso cui: I fornitori possono aumentare i prezzi delle materie prime o… …abbassare la qualità dei materiali impiegati Se il potere contrattuale dei fornitori è debole: Significa che il prodotto delle imprese è una commodity (bene indifferenziato di acquisto comune)… …e che i costi di transazione saranno bassi continua…

28 Il potere contrattuale dei fornitori
Il potere dei fornitori aumenta quando: I fornitori sono di grandi dimensioni e numericamente pochi Non ci sono prodotti sostitutivi adeguati Gli acquirenti, se presi individualmente, non sono grandi clienti e ve ne sono numericamente molti I prodotti forniti sono d’importanza critica per il successo di mercato delle imprese acquirenti Il cambio di fornitore implicherebbe dei costi di transazione elevati I fornitori minacciano d’integrarsi a valle nell’ambito delle attività gestite dagli acquirenti

29 Il potere contrattuale dei clienti
Si tratta di una forma di potere negoziale attraverso cui: I clienti possono imporre bassi prezzi delle materie prime I clienti mirano a ottenere prodotti o servizi di alta qualità al prezzo più basso possibile I clienti mirano a massimizzare il rapporto qualità/ prezzo continua…

30 Il potere contrattuale dei clienti
Il potere degli acquirenti aumenta quando: Gli acquirenti sono grandi e numericamente pochi Gli acquirenti comprano una grossa fetta dell’output totale del settore Gli acquirenti comprano una porzione significativa di ciò che costituisce il ricavo annuale dei fornitori Il prodotto offerto dal fornitore è poco differenziato Gli acquirenti possono passare a un altro prodotto senza incorrere in costi di transazione troppo elevati Gli acquirenti minacciano d’integrarsi a monte nell’ambito delle attività gestite dai fornitori

31 La concorrenza dei prodotti sostitutivi
I prodotti sostitutivi rappresentano quei beni che soddisfano il medesimo bisogno dei prodotti realizzati all’interno di un settore garantendo un simile livello di performance (Es. olio di semi vs. olio d’oliva; tè vs. caffè, burro vs. margarina; aereo vs. treno) continua…

32 La minaccia di prodotti sostitutivi
La minaccia di prodotti sostitutivi aumenta quando: Gli acquirenti affrontano pochi costi di transazione rendendo il passaggio indifferente Il prezzo dei prodotti sostitutivi è più basso La qualità e performance dei prodotti sostitutivi è uguale o superiore alla qualità e performance dei prodotti esistenti La differenziazione di prodotto che è valutata positivamente dalla clientela riduce l’incombenza di questa minaccia

33 La rivalità tra le imprese esistenti
Si tratta del livello di concorrenza rappresentato dalle imprese già operative all’interno del settore (c.d. incumbent) continua…

34 Intensità della competizione tra concorrenti attuali
La rivalità nel settore (e, perciò, l'intensità della competizione) aumenta quando: Vi sono molti concorrenti o concorrenti che si equivalgono per dimensioni La crescita del settore è lenta o in declino Vi sono elevati costi fissi o alti costi di magazzino per cui è più efficiente produrre in grandi quantità Vi è un eccesso di capacità produttiva Vi è mancanza di opportunità di differenziazione (cioè il prodotto è una commodity) o vi sono bassi costi di transazione Quando gli interessi strategici in gioco sono elevati Quando la presenza di elevate barriere all’uscita impedisce alle imprese di abbandonare il settore

35 Le barriere all’uscita
Si tratta di fattori che impediscono a un’impresa di abbandonare un settore Tipiche barriere all’uscita sono: Il possesso di beni specialistici (c.d. asset specificity) I costi fissi di uscita (come i contratti di lavoro) Le interrelazioni strategiche di mutua dipendenza tra i vari business (es. condivisione di strutture) Le barriere emotive (paura di deludere i propri lavoratori) Le restrizioni governative (ove esistenti) come i provvedimenti basati sulla protezione dei posti di lavoro continua…

36 Un’interpretazione dell’analisi di settore
Basse barriere all’entrata Fornitori e acquirenti hanno posizioni molto solide Settore NON attrattivo Forti minacce di prodotti sostitutivi Intenso grado di rivalità tra i concorrenti Basso potenziale di profitto continua…

37 Un’interpretazione dell’analisi di settore (cont.)
Alte barriere all’entrata Fornitori e acquirenti hanno posizioni piuttosto deboli Settore attrattivo Poche minacce dai prodotti sostitutivi Grado di rivalità tra i concorrenti moderato Alto potenziale di profitto

38 Altri strumenti per l’analisi di settore
1. L’analisi del ciclo di vita del settore 2. L’analisi dei gruppi strategici

39 1. L’analisi del ciclo di vita del settore
Introduzione Sviluppo Maturità Declino Domanda Limitata ai primi acquirenti Penetrazione del mercato e rapido sviluppo Mercato di massa – domanda di sostituzione Obsolescenza Tecnologia Innovazione di prodotto Modello dominante – innovazione di processo Diffusione tecnologica e ricerca miglioramenti tecnologici Scarsa innovazione Prodotti Primi prodotti di qualità sufficiente Miglioramento qualità del prodotto in coerenza col modello dominante Standardizzazione del prodotto, tentativi di differenziazione tramite il marchio Scarsa differenziazione poco redditizia Concorrenza Poche imprese pioniere Penetrazione di nuove imprese Aumento della concorrenza e guerra dei prezzi Uscita dal mercato

40 2. Definizione di gruppo strategico
È un insieme d’imprese di dimensioni strategiche similari facenti uso di strategie similari Peculiarità: Le imprese dello stesso gruppo offrono prodotti dello stesso tipo a clienti dello stesso tipo (es. format dei programmi radio o televisivi, mercato delle auto, mercato della grande distribuzione commerciale) La competizione tra imprese internamente a ogni gruppo strategico è maggiore di quella con imprese esterne a tale gruppo strategico All’interno di ogni gruppo strategico, il leader a livello di performance (pur adottando scelte strategiche simili alle altre imprese dello stesso gruppo) si distinguerà per il possesso di uno specifico vantaggio competitivo continua…

41 Elementi di possibile comunanza all’interno di ogni gruppo strategico
Dimensioni strategiche su cui far leva e che le imprese del gruppo potrebbero trattare alla stessa maniera: Grado di leadership tecnologica Qualità dei prodotti Politiche di prezzo Scelte promozionali Canali distributivi Customer service Comprendere questi aspetti consente a chi esamini il gruppo dall’esterno di capire come le imprese che ne facciano parte siano solite enfatizzare aspetti simili nel competere

42 Competitor Intelligence e analisi della concorrenza
Con riferimento a ogni singolo concorrente diretto, è la raccolta (in maniera etica) dei dati e delle informazioni necessarie a ottenere maggior comprensione: della direzione strategica intrapresa da un concorrente (obiettivi futuri) delle competenze e intenzioni attuali di un concorrente (strategia corrente) delle convinzioni che ha il concorrente riguardo all’evoluzione del settore (i suoi assunti/supposizioni) delle sue capacità, come dimostrato dai suoi punti di forza e di debolezza Questa conoscenza permette di preparare un profilo di previsione delle azioni e risposte competitive che ciascun concorrente potrebbe portare avanti Con tali informazioni si potranno migliorare il proprio vantaggio e le proprie decisioni competitive rispetto ai rivali

43