RSK Risk and Metrics in Project Management Area of focus

Presentazione sul tema: "RSK Risk and Metrics in Project Management Area of focus"— Transcript della presentazione:

1 RSK Risk and Metrics in Project Management Area of focus
“Echi dal PMI® Global Congress EMEA 2006” Area of focus RSK Risk and Metrics in Project Management Tiziano Villa, PMP® Partner PMLAB Echi da Madrid, 9 giugno 2006

2 Il Project Risk Management al Congresso
Area of focus dedicata al PRM – Project Risk Management e articolata in 8 presentazioni Temi del PRM trattati anche da presentazioni di altre aree of focus, da differenti prospettive Standards Programme Working Session: in apertura del Congresso una apposita sessione (la più affollata) sul nuovo standard PMI® di Risk Management RiskSIG – Specific Interest Group ( presente con un numero significativo di guru, congress speakers e partecipanti ai lavori Echi da Madrid, 9 giugno 2006

3 Risk = Threat vs Opportunity
PRM Overview Risk Scope enrichment FMEA approach Practice Standards for Risk Management PRM Roles Risk = Threat vs Opportunity Risk Attitudes Risk Cultural Influences Elicitation techniques E(U) Expected Utility Top-Down PRM techniques PMBOK® 3rd ed. Chapter 11 Organization Methodology Behaviour - Culture Risk Scope enlargement Echi da Madrid, 9 giugno 2006

4 PMBOK® 3rd edition Chapter 11- PRM
Echi da Madrid, 9 giugno 2006

5 Top-Down PRM techniques 1/7
RSK08 – M. Hopkinson – HVR Consultancy Services, UK 2 approcci al PRM (distinti e complementari) Bottom-Up basato su un Risks Register di singoli rischi Top-Down (TD) basato sul concetto di Overall Project Risk Exposure V: centrato sulla gestione mirata di ogni singolo rischio in quanto tale (vedi Chapter 11 del PMBOK®) SV: perde di vista il livello di rischio complessivo a cui il progetto è sottoposto nel suo insieme 1. Multiple pass approach 2. Strategic Risks 3. TD for Quantitative Risk Models 4. Knowledge based TD Risk Models 5. RBS Risk Breakdown Structure Echi da Madrid, 9 giugno 2006

6 TD – Multiple-pass approach 2/7
Consiste in N cicli di PRM di tipo strategico, da svolgere già in fase di concezione del progetto Define core issues  Test key assumptions  Find new insights  Refocus on issues that matter most Riferimenti: APM PRAM Guide 2nd ed. 2004 Chapman -Ward PRM: procesess, techniques, insights 2003 Chapman -Ward Project Risk and Uncertainty2002 Echi da Madrid, 9 giugno 2006

7 Fattori Critici di Successo
TD – Strategic Risks 3/7 Qualcosa a cui è indirizzato il lavoro, una posizione strategica da guadagnare, uno scopo da raggiungere, un risultato da ottenere, un prodotto da creare, un servizio da fornire (PMBOK® 3rd edition, 2004) Realizzare e mandare a regime il nuovo sistema… Obiettivo di Progetto Quel numero limitato di ambiti, che se positivi, assicurano la performance complessiva di tutta l'organizzazione (Jenster – University Of Virginia, 1985) FCS Fattori Critici di Successo Efficacia del processo di gestione dei requisiti Le aree di incertezza legate agli FCS di progetto. The most foundamental uncertanties that affect the project (M. Hopkinson, 2006) Rischi Strategici (max 20) Incertezza sulla reale condivisione del processo di gestione dei requisiti Il cliente potrebbe modificare… La normativa potrebbe variare… I requisiti potrebbero non essere condivisi dai diversi attori cliente Il CCB potrebbe non funzionare… Un evento o condizione incerti che si dovessero verificare, avrebbero un effetto positivo o negativo sugli obiettivi di progetto (PMBOK® 3rd edition, 2004) Rischi Specifici (1:N) Echi da Madrid, 9 giugno 2006

8 TD – Approach to Quantitative Risk Models 4/7
E’ finalizzato a superare i limiti degli schemi tradizionali di pianificazione (es: Reticolo) che vengono dati in input ai modelli di QRA - Analisi Quantitativa dei rischi (es: Simulazione Monte Carlo) Si basa su una serie di 8 passi il cui output è un reticolo di progetto orientato alla valutazione dell’esposizione al rischio E’ un approccio che richiede impegno e tempo ed una solida competenza di PRM; si applica pertanto a progetti di dimensione significativa (economica, temporale, organizzativa) Come contropartita produce, tenendo in considerazione i rischi di progetto, previsioni e decisioni di tempo/costo molto più attendibili di quelle ricavate da un approccio Bottom-Up ai rischi di progetto Echi da Madrid, 9 giugno 2006

9 Knowledge-based TD Risk Models 5/7
Consiste in un insieme di domande chiuse a risposta multipla: Question 16 - Speed and Flexibility of Decision making (RSK08 – M. Hopkinson) Background: At certain phases of the project it is important for the project management to be able to respond with rapid, yet well informed decisions. Failure to do this will result in nugatory activity directed at obsolete requirements. A further factor to consider is the speed at which decisions can be put into action. Answers VHI The management structure makes even relatively minor changes to the plan very difficult. HI Major changes to the project plan are likely to be delayed by the necessity of obtaining management approval. MED Decisions can be made with reasonable speed, but their implementation is slowed by the nature of company procedures. LOW Decisions can be made with reasonable speed and the timescale for their implementation is usually satisfactory. VLO A well informed project manager, or project management team, is able to implement decisions rapidly. Od ogni domanda vengono attribuiti dei pesi relativi in funzione dell’influenza che l’aspetto in esame si valuta eserciti sui risultati di progetto: Domanda Tempo Costo Prodotto Mercato Echi da Madrid, 9 giugno 2006

10 Knowledge-based TD Risk Models 6/7
Ogni domanda indaga un aspetto del progetto e le risposte indirizzano l’identificazione delle aree di esposizione al rischio più significative Il modello consente di confrontare, rispetto al rischio, alternative diverse di uno stesso progetto, oppure progetti diversi del portfolio aziendale: RSK08 M. Hopkinson Il modello richiede un significativo investimento di strutturazione e pesatura delle domande (versione generalizzata) ed un ulteriore sforzo di contestualizzazione del modello nello specifico ambiente di progetto Echi da Madrid, 9 giugno 2006

11 TD – RBS Risk Breakdown Structure 7/7
E’ l’unica tecnica TD di PRM citata nel PMBOK® 3rd edition E’ una BS impostata sulle fonti dei rischi di progetto, e pertanto potrebbe generare dati duplicati (impatti) per i modelli di QRA Riferimenti: D. Hillson – “Use a RBS to understand your risks”, 2002 Echi da Madrid, 9 giugno 2006

12 E(U) – Expected Utility 1/4
RSK07 – D. Hulett– Hulett & Associated, Usa Il focus è sulle tecniche di QRA –Quantitative Risk Analysis di progetto ed in particolare sulla DTA – Decision Tree Analyis e sull’EMV – Expected Monetary Value: EMV suggerisce di giocare! Quanti di voi giocherebbero? Echi da Madrid, 9 giugno 2006

13 E(U) – Expected Utility 2/4
La tecnica EMV si basa su una funzione di utilità di tipo lineare e pertanto viene detta “risk neutral”: un potenziale guadagno di 100 ha lo stesso valore di una potenziale perdita di 100 In realtà in molti contesti di progetto non è così: un guadagno di 100 non vale una equivalente perdita di 100. Ciò qualifica una situazione di tipo “risk averse” In questi casi una DTA basata sull’EMV viene rifiutata in quanto distante da come l’organizzazione decide in situazioni di rischio EMV va pertanto sostituito con una funzione di utilità di tipo non lineare detta E(U) – Expected Utility che tenga conto del profilo di propensione al rischio dell’organizzazione rispetto a diversi scenari, tipo: 100 di perdite vs 300 di guadagno  ? 1.000 di perdite vs di guadagno  ? di perdite vs di guadagno  ? Echi da Madrid, 9 giugno 2006

14 E(U) – Expected Utility 3/4
E(U) e EMV possono essere messe a confronto per valutare le due alternative di decisione (risk neutral e risk averse) rispetto a differenti livelli di probabilità Nell’esempio EMV = -100  E(U) = -370 RSK07 – D. Hulett– Hulett & Associated, Usa Echi da Madrid, 9 giugno 2006

15 E(U) – Expected Utility 4/4
La ricerca della “propria” E(U) - “the right way to decide” - implica un forte coinvolgimento degli attori aziendali interessati alle decisioni chiave di progetto Valgano i seguenti passi: Identificare le decisioni chiave di progetto Identificare i relativi decisori Costruire un ventaglio di scenari plausibili per le diverse decisioni Riunire i decisori e metterli di fronte a diversi scenari decisionali Raccogliere i criteri decisionali adottati Estrapolare la E(U) più coerente con tali criteri Proporre la E (U) ai decisori e raccogliere le loro valutazioni Affinare ricorsivamente la E (U) Aggiornare periodicamente la E(U) al variare del contesto aziendale Concertare con gli stakeholder l’utilizzo della nuova E(U) Echi da Madrid, 9 giugno 2006

16 Elicitation techniques 1/3
RSK02 – S. Gerosa – Alcatel Alenia Space Italia in collaborazione con Università “Federico II” di Napoli L’efficacia dei processi di Analisi quali/quantitativa dei rischi di progetto è fortemente influenzata dalla qualità dei dati in input (assunzioni, stime di probabilità, stime di impatto…) Un fonte preziosa a cui spesso si attinge per produrre tali input sono i giudizi degli esperti (Expert Judgement) Per Elicitation si intende: “the process of formulating a person’s knowledge and beliefs about one or more uncertain quantities into a (joint) probability distribution for those quantities (O’Hagan – University of Sheffield UK, 2002) Tecnica che consiste nell'estrarre, attraverso domande, suggerimenti, brainstorming, informazioni o frammenti di informazioni che i vari soggetti detentori della conoscenza posseggono ma che, essendo distribuiti in maniera casuale ed incompleta nel campione, non appaiono significativi se non dopo che, elicitandoli, vengono collegati tra di loro Echi da Madrid, 9 giugno 2006

17 Elicitation techniques 2/3
Le tecniche di elicitazione variano al variare del livello di conoscenza posseduto dall’esperto sul tema da indagare: Livello di conoscenza Quantitative knowledge Qualitative Knowledge Partial Knowledge Relative Knowledge (min) Elicitation Technique Direct Techniques Diagrammatic Procedures Modified Churchman/Ackoff Proc. Event Tree Breakdown Techniques Echi da Madrid, 9 giugno 2006

18 Elicitation techniques 3/3
Gli FCS del processo di elicitazione sono i seguenti: Rappresentitività del campione intervistato Attenta mappatura degli esperti Esaustivo inquadramento del progetto e delle questioni chiave Trasparenza nella relazione intervistatore/esperto Rigorosa strutturazione dell’intervista (domande, tecniche, ….) Indagine su più scenari (stesso problema da più punti di vista) Analisi puntuale su ciascun rischio Professionalità ed autorevolezza della figura di Risk Elicitator Echi da Madrid, 9 giugno 2006

19 Elicitation techniques 3/3
Gli FCS del processo di elicitazione sono i seguenti: Rappresentitività del campione intervistato Attenta mappatura degli esperti Esaustivo inquadramento del progetto e delle questioni chiave Trasparenza nella relazione intervistatore/esperto Rigorosa strutturazione dell’intervista (domande, tecniche, ….) Indagine su più scenari (stesso problema da più punti di vista) Analisi puntuale su ciascun rischio Professionalità ed autorevolezza della figura di Risk Elicitator Echi da Madrid, 9 giugno 2006

20 FMEA approach 1/3 RSK01 – M. Desrumaux – IIL Senior Consultant FMEA – Failure Mode and Effects Analysis è un metodologia di miglioramento della Qualità di prodotto/processo applicata ai diversi ambiti del System Engineering (development, design, validation, manifacturing, operations…). Nasce negli USA in ambito militare ( Missioni), si estende in ambito spaziale (1960 – Programma Apollo) e poi in ambito manifatturiero (1980 – Ford Auto) Mette sotto osservazione un processo o un prodotto ritenuto “critico”. Per ciascun componente vengono identificati i malfunzionamenti (Failure Mode) potenziali e le relative Cause. Tali elementi vengono valutati in base a tre parametri: Severity (Gravità) – Occurrence (Probabilità) – Detection (Rilevabilità), viene ricavato l’indice RPN (Risk Priority Number) e vengono definite le definite e assegnate le conseguenti azioni Correttive (Actions) sugli elementi con alto RPN. Echi da Madrid, 9 giugno 2006

21 FMEA approach 2/3 Echi da Madrid, 9 giugno 2006

22 FMEA approach 3/3 RSK01 – M. Desrumaux – IIL Senior Consultant Applicare approccio FMEA alla Schedulazione del progetto in ottica di miglioramento qualità Quali Problemi? - Quali Cause? Quale Severità? – Quale Probabilità? Quale Rilevabilità? - Quale Priorità? Quali Azioni? – Quali Benefici? Echi da Madrid, 9 giugno 2006

23 Practice Standards for Risk Management 1/2
Il PMI® ha dichiarato che nel 2008 come termine ultimo, verrà emessa la 1^ edizione dello standard di PRM, coerente con il posizionamento del PMBOK® Il progetto ha preso avvio nel novembre 2005 Sono in corso nel mondo delle working sessions finalizzate a produrre la versione zero dello standard (termine ottobre 2006) Durante il congresso di Madrid si è svolta una working session a cui hanno partecipato 80 persone coordinate dai risk guru Hillson, Hulett e Piney Echi da Madrid, 9 giugno 2006

24 Practice Standards for Risk Management 2/2
Struttura del nuovo standard: 1- General PRM principles 2- CSF for each individual PRM process 3- Rules, tools and techniques Aspetti rilevanti emersi dalla working session: Risk Ownership – Risk attitudes – Risk as opportunity – Stakeholder culture – Risk Communications – Objectives vs risks – Project risk and operations risk – Creative vs Analytical risk processes – PMO and risks Echi da Madrid, 9 giugno 2006

25 PRM Roles Risk Elicitor (Alcatel Alenia Space)
RSK02 – S. Gerosa – Alcatel Alenia Space Italia RSK05 – H. Stockl – Ericsson AB Global Services Risk Elicitor (Alcatel Alenia Space) Si tratta di una figura di staff, responsabile di definire le modalità aziendali di valutazione dei rischi di progetto e di applicarle sui progetti effettivi. Si interfaccia con il Project Manager e conduce le interviste agli esperti. Deve possedere solide competenze statistiche, notevole capacità relazionale, visione d’insieme del progetto e delle sue peculiarità contenutistiche. Risk Management Facilitator (Ericsson) Si tratta di una figura dello staff centrale di PRM (12 persone), che funge da “agente esterno” su tutti i processi di PRM. Opera in stretta collaborazione con il Project Manager. In particolare conduce i risk meeting (risk management week). Deve possedere solide basi di PRM, essere riconosciuto autorevole in virtù di precedenti esperienze di coordinamento progetti, deve avere la capacità di animare e mettere a confronto persone diverse, di passare rapidamente da un progetto all’altro. Echi da Madrid, 9 giugno 2006

26 Being a Project Manager
Risk Attitudes – Risk Cultural Influences BPM04 – D.Hillson, R. Murray Webster MCM02 – S. Somani, K. De Bakker Il tema del rischio dal punto di vista comportamentale e culturale viene trattato nella presentazione: Area of focus BPM Being a Project Manager Giusi Meloni, PMP® Echi da Madrid, 9 giugno 2006

27 Risk = Threat vs Opportunity
Il Rischio inteso come Opportunità è un tema attuale in ambito Project Management (vedi ad esempio Chapter 11 del PMBOK® 3rd edition) Tale prospettiva è di grande portata ed interessa trasversalmente le diverse dimensioni del PRM: Metodologie. Organizzazione, Comportamento e Cultura Tuttavia nel Congresso non sono emersi fatti salienti riferiti al Rischio come Opportunità Ad oggi il riferimento più avanzato è il contributo fornito da David Hillson ( Echi da Madrid, 9 giugno 2006

28 In sintesi … Il PRM è stato una sorta di Congresso nel Congresso, per:
numero e qualità delle presentazioni presenza del tema rischio in molte aree of focus presenza di numerosi guru in materia spirito di appartenenza al RiskSIG interesse e partecipazione da parte di molti congressisti presenza di diversi espositori di tool di PRM CAMBIO DI PARADIGMA? Project Risk Management  Managing Project by Risks Echi da Madrid, 9 giugno 2006

29 The Project Management Lab Srl
Contact Information Tiziano Villa, PMP The Project Management Lab Srl Echi da Madrid, 9 giugno 2006