SEMINARIO I.F.T.S. PROGETTISTI E GESTORI DI ATTIVITA’ FORMATIVE

Presentazione sul tema: "SEMINARIO I.F.T.S. PROGETTISTI E GESTORI DI ATTIVITA’ FORMATIVE"— Transcript della presentazione:

1 SEMINARIO I.F.T.S. PROGETTISTI E GESTORI DI ATTIVITA’ FORMATIVE
Tecniche di Project Management Giorgio Maracchioni Presidente A.T.I.A.S.T.I. Roma, 01/ 03 / 2007

2 Definizione del progetto
Quando si decide di fare qualcosa riguardo ad un problema o un’opportunità, un progetto esiste e, tipicamente, a qualcuno è affidata la responsabilità di realizzarlo. Questa persona è il “Project Manager”

3 Progetto Un progetto è l’insieme delle attività finalizzate al raggiungimento di precisi obiettivi e requisiti, rispettando prefissati vincoli di tempo e di risorse. Normalmente ad un progetto collaborano più persone, con la conseguente necessità di coordinamento e di strumenti organizzativi. .

4 Il ciclo di vita di un progetto
Un progetto è caratterizzato da un ciclo di vita, che è suddiviso in fasi successive fino al raggiungimento dei risultati finali e degli obiettivi prefissati. Ciascuna fase è a sua volta contraddistinta dai processi di gestione, attraverso i quali è possibile pianificare, eseguire e controllare lo stato del progetto durante tutto il suo sviluppo.

5 Il ciclo di vita del progetto
Il ciclo di vita di un progetto ha quattro fasi, ognuna delle quali richiede differenti capacità al project manager: Concepire e definire il progetto; programmare il progetto; realizzare quanto programmato; completare e valutare il progetto

6 Il ciclo di vita del progetto LE QUATTRO FASI DI PROJECT MANAGEMENT
Fase 1 Definizione Determinare gli obiettivi Scegliere una strategia Fase 2 Program.zione Scrivere le specifiche Determinare le scadenze il Budget Fase 3 Attuazione Pratica Controllare le Performance Intraprendere un’azione correttiva Fase 4 Completamento Consegnare il risultato Perfezionare i dettagli amm.tivi Valutare l’esperienza

7 Livelli tipici di attività durante le fasi della vita di un progetto

8 Parametri del progetto
Durante la vita di un progetto, la gestione si concentra su tre parametri di base: La qualità Il costo Il tempo

9 Parametri del progetto
Un progetto attuato con successo è un progetto che: è completato ad uno specifico livello di qualità; entro o prima della scadenza; nei limiti del budget

10 Parametri del progetto
Ognuno di questi parametri è definito in dettaglio durante la fase di programmazione. Queste specifiche quindi formano la base per un controllo durante la fase di attuazione pratica

11 Non sono una grande struttura…
Le problematiche di complessità e di tempi ristretti sono comuni ai progetti più che alle dimensioni della struttura (azienda, ente, ecc.) ed ai settori in cui essa opera. La gestione dei progetti non è prerogativa della grande impresa / ente, ma interessa tutte le organizzazioni

12 Definizione di processo
Un processo è un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita fornendo valore aggiunto. [ Norma UNI EN ISO 9000:2000 ] Mentre un progetto è caratterizzato dall’incertezza e da aspetti di innovazione e novità, un processo è caratterizzato dal fatto di essere ripetibile. Tutte le attività di una organizzazione sono configurabili come processi (esempi: analisi dei fabbisogni, processi di gestione, di supporto, di sviluppo, rendicontazione, ecc.). Un processo è pertanto caratterizzato da un insieme di risorse e di attività tra loro interconnesse che trasformano degli elementi in ingresso (input) in elementi in uscita (output). Le risorse possono comprendere personale, disponibilità finanziaria, mezzi, apparecchiature, tecnologie e metodologie. Un processo è quindi una serie intercorrelata di azioni, eventi e meccanismi diretta ad aggiungere valore. Gli input e gli output di un processo sono in genere documenti (esempi: report sull’analisi dei fabbisogni, specifiche, schemi di progettazione, studi di fattibilità, ecc.), che vengono trasformati nell'ambito delle attività del processo stesso.

13 Similitudini e differenze
Esiste una sostanziale differenza tra “responsabile di processi di sviluppo" “responsabile di processi di gestione“ Spesso capita che un capo progetto sia anche il team leader con responsabilità tecniche e di progettazione. In taluni casi può capitare che ad un team leader venga chiesto di fare il capo progetto (con responsabilità non solo tecniche, ma anche di gestione). Essere un buon team leader e un buon progettista non sempre basta per essere un buon capo progetto. Questo perchè gestire non vuol dire solo progettare, è molto di più…

14 Piano di progetto Il Piano di Progetto rappresenta il documento fondamentale di pianificazione. Maggiore è la completezza del piano, maggiore sarà la sua utilità per prendere decisioni durante lo sviluppo del progetto. Il Piano di Progetto è infatti uno strumento di controllo fondamentale per il Project Manager e pertanto può essere soggetto a revisioni se si verificano degli scostamenti tali da rendere necessaria l'attuazione di ulteriori attività di pianificazione. I punti fondamentali del piano sono:

15 Punti fondamentali del piano di progetto (1)
obiettivi: rappresentano le motivazioni che stanno alla base del progetto, autorizzano il suo svolgimento e definiscono i risultati finali da raggiungere (perchè); requisiti o risultati: identificano i risultati e le caratteristiche del prodotto o servizio che scaturisce dal progetto (che cosa); vincoli: sono le restrizioni imposte e vengono espressi in termini di tempi, costi e normative di legge (in che modo); WBS (Work Breakdown Structure): rappresenta la scomposizione del progetto secondo i risultati e descrive il suo campo di azione (scope); attività: sono le azioni che devono essere svolte per realizzare i risultati; risorse: sono le persone e/o le attrezzature che devono compiere le azioni;

16 Punti fondamentali del piano di progetto (2)
costi: rappresentano l'impegno finanziario collegato al progetto. rischi e criticità: dipendono dalla limitatezza del numero di risorse e dalla loro disponibilità; qualità: riguarda gli standard che devono essere rispettati; comunicazione: identifica le modalità con cui devono essere rese note le informazioni di progetto; approvvigionamenti: riguardano i contratti di fornitura di beni e servizi.

17 Il Project Management Il Project Management è l’applicazione di conoscenza, capacità, strumenti e tecniche per realizzare attività al fine di raggiungere e superare i bisogni e le aspettative degli Stakeholder su un determinato progetto. ( definizione del Project Management Institute )

18 Project Management La metodologia del Project Management fornisce concrete soluzioni e strumenti operativi per garantire la gestione ottimale di tutti questi elementi.

19 Project Manager Il Project Manager (PM), il capo progetto, ha la responsabilità del progetto, dirige il team, verifica l'andamento delle attività, prende le decisioni ed è il responsabile della comunicazione. Per ogni progetto deve esistere un unico P.M. con responsabilità gestionali e capacità decisionali.

20 Le qualità di un P.M. Leadership Visione d'insieme
Capacità decisionale Capacità di comunicare Capacità di motivare e coinvolgere Capacità di mediazione Apertura verso le nuove idee e flessibiltà ai cambiamenti Capacità di sviluppare il team e le potenzialità dei singoli Capacità di delegare Competenza e capacità tecniche

21 I fattori negativi per un P.M.
Aspetti legati all'organizzazione Mancanza di risorse appropriate Assenza di commitment da parte del management Scarsa propensione al cambiamento Sistema premiante contraddittorio Aspetti personali Scarsa capacità di comunicare Scarsa capacità a motivare Scarsa capacità di mediazione Mancanza di sicurezza Scarse competenze tecniche Incapacità di prendere decisioni Mancanza di un metodo di gestione

22 Cosa deve fare un buon P.M.
Deve conoscere le aspettative del Committente Deve interessarsi al lavoro svolto dalle risorse di progetto Deve conoscere esattamente quale è il risultato del progetto più che il modo con cui farlo Deve gestire la comunicazione nell'ambito del team e nei confronti degli Stakeholder (sostenitori del progetto, portatori di interesse diretti e/o indiretti, committenti, destinatari, società ecc.)

23 Raggiungere e superare i bisogni e le aspettative degli Stakeholder
(sostenitori del progetto, portatori di interesse diretti e/o indiretti, committenti, destinatari, società ecc.) Raggiungere e superare i bisogni e le aspettative degli Stakeholder inevitabilmente comporta la mediazione tra i seguenti fattori: il campo d’azione (scope), il tempo, i costi e la qualità; gli Stakeholder con necessità ed aspettative differenti; i requisiti identificati (bisogni) e i requisiti non identificati (attese).

24 Il Project Management Il Project Management fornisce un insieme di metodologie e direttive per raggiungere l’obiettivo finale di un progetto, nel rispetto dei vincoli imposti in termini di tempo, costi, qualità e risorse. Le azioni di base del Project Management sono: la pianificazione, la direzione, il controllo. Queste azioni devono essere intraprese dal Project Manager, che deve esercitare la propria leadership ed, allo stesso tempo, fare ricorso alle proprie capacità di negoziazione e comunicazione.

25 Pianificare PIANIFICARE significa individuare, definire e valutare i seguenti aspetti: il campo d’azione, ovvero ciò che è compreso o meno nel progetto; le attività da svolgere; le responsabilità; i rischi; il bisogno di risorse; gli obiettivi intermedi; i risultati che si vogliono raggiungere.

26 DIREZIONE DIRIGERE significa coordinare lo svolgimento delle attività al fine di rendere effettivo quanto pianificato.

27 Valutazioni in itinere
CONTROLLARE equivale a valutare periodicamente il lavoro svolto e verificare lo scostamento rispetto a quanto pianificato, intraprendendo eventualmente opportune azioni correttive.

28 Gestione di un progetto
Gestire un progetto, partendo da una pianificazione iniziale e monitorandolo durante tutto il suo ciclo di sviluppo, comporta una riduzione dei costi e del time to market ed una migliore qualità del prodotto o servizio generato. L’attenzione posta in fase di pianificazione agli obiettivi, ai vincoli ed ai risultati da conseguire consente infatti di soddisfare le aspettative e le necessità degli Stakeholder, prevedendo gli eventuali problemi e le difficoltà prima della loro insorgenza, ovvero prima che sia troppo tardi per evitarli.

29 Gestione degli aspetti critici
L’individuazione degli aspetti critici e dei rischi permette di evitare indesiderati ritardi e costi aggiuntivi nello sviluppo di un progetto rispetto a quanto pianificato

30 Ruoli e responsabilità
La chiara definizione degli ambiti e delle responsabilità rende le persone che partecipano ad un progetto fortemente motivate e soggette ad uno stress ridotto, fattore sicuramente favorevole per il successo del progetto stesso.

31 Il progetto un insieme di fattori semplici….
Un progetto, anche se di dimensioni ridotte, è costituito da elementi che, se presi singolarmente, possono risultare semplici, ma che nel loro insieme comportano complessità.

32 Le aree del project management
Le aree del Project Management descrivono le conoscenze e le attività pratiche che compongono i processi di gestione di un progetto. Studiare e governare un progetto da questi diversi punti di vista è una necessità derivante dalla complessità che in genere lo caratterizza.

33 Campo d’azione Definisce e controlla cosa è o non è compreso nel progetto. Racchiude tutte le attività che il Project Manager svolge al fine di assicurare che il progetto contenga tutto e solo il lavoro necessario al suo completamento.

34 Tempi Comprende le attività necessarie per assicurare il completamento del progetto nei tempi prestabiliti, tra cui la schedulazione.

35 Costi Correla e comprende tutte le attività necessarie che assicurano il completamento del progetto nel limite del budget approvato.

36 Qualità Comprende ed implementa tutte le attività di gestione che determinano le politiche di qualità, gli obiettivi e le responsabilità. Racchiude le attività necessarie al Project Manager per far sì che il progetto soddisfi i requisiti ed i bisogni per i quali è stato intrapreso.

37 Risorse umane Pianificazione delle attività operata dal Project Manager serve ad assicurare un inserimento ottimale di tutti coloro che sono coinvolti nel progetto ed una loro collaborazione attiva il più efficiente possibile.

38 Comunicazioni Comprendono le varie attività svolte dal Project Manager, o da un membro del team a ciò deputato, che assicurano la tempestiva ed appropriata produzione, raccolta, diffusione e conservazione delle informazioni di progetto. Si devono considerare i rapporti critici tra le persone, le idee e le informazioni necessarie per il successo. I dati di progetto vengono diffusi sotto forma di report.

39 Rischi Studio che racchiude tutte le attività legate all’identificazione, all’analisi ed alle risposte alle criticità del progetto. La finalità è la massimizzazione dei risultati degli eventi positivi e la minimizzazione delle conseguenze degli eventi avversi tramite la definizione di azioni atte a contrastarli.

40 Approvvigionamento Insieme delle attività richieste per acquisire beni e servizi dall’esterno dell’organizzazione.

41 Integrazione Comporta la mediazione tra obiettivi ed alternative per favorire i bisogni e le aspettative degli Stakeholder. La “mediazione” tra le diverse attività è svolte dal Project Manager ed è volta ad assicurare che i vari elementi del progetto siano opportunamente coordinati.

42 I processi di gestione I processi associati a ciascuna delle fasi di un progetto possono essere suddivisi nei cinque gruppi seguenti: processi di avvio; processi di pianificazione; processi di esecuzione; processi di controllo; processi di chiusura. Tali processi sono collegati tra loro, per cui i risultati di uno sono gli ingressi di un altro. Inoltre i tre processi centrali (pianificazione, esecuzione e controllo) possono ripetersi ciclicamente.

43 I processi di gestione

44 I processi di avvio e pianificazione
Il processo di avvio rappresenta il riconoscimento formale dell’impegno per iniziare un progetto. In esso viene assegnato il Project Manager e vengono definite le caratteristiche del risultato che si vuole ottenere. Il processo di pianificazione consiste nella predisposizione e nel mantenimento di uno schema di lavoro che permetta di realizzare i requisiti e raggiungere gli obiettivi del progetto. Dal processo di pianificazione scaturisce il Piano di Progetto, documento fondamentale nella gestione dell’intero progetto. Il piano ha l’obiettivo di formalizzare e comunicare il campo di azione del progetto, il contesto, le criticità, gli impegni e le responsabilità. Avvio e pianificazione costituiscono la prima fase del ciclo di vita di un progetto, la fase di start-up. Il processo di pianificazione peraltro continua anche durante le fasi successive, sebbene l’impegno richiesto da parte del Project Manager sia decrescente.

45 I processi di esecuzione e controllo
I processi di esecuzione, che iniziano a valle dei processi di pianificazione, assicurano il coordinamento delle risorse (persone ed altro) durante lo svolgimento del piano di progetto. I processi di controllo verificano il raggiungimento degli obiettivi prefissati monitorando, mediante avanzamenti periodici, eventuali scostamenti rispetto a quanto pianificato inizialmente nel piano di progetto e predisponendo opportune azioni correttive. I processi di pianificazione, esecuzione e controllo costituiscono la seconda fase del ciclo di vita di un progetto, la fase di avanzamento. Essa generalmente viene eseguita ripetutamente in cicli successivi al fine di rendere attuabili le necessarie azioni di controllo (feedback). Infatti i processi di esecuzione vengono virtualmente interrotti ad ogni ciclo di avanzamento dai processi di controllo, allo scopo di verificare e documentare eventuali scostamenti.

46 Il processo di chiusura
Il processo di chiusura, ovvero la formalizzazione dell’accettazione di un progetto in modo da poterlo considerare chiuso, coincide con l’ultima fase del ciclo di vita in esame, la fase di close-out. La chiusura del progetto deve prevedere una festa per celebrare la conclusione ed una analisi dei risultati, dei punti di forza, delle aree di miglioramento e delle lesson learned. È fondamentale apprendere da ogni progetto quanto possibile per poter migliorare nei progetti futuri.

47 La procedura di start-up
Lo scopo della procedura di start-up è quello di generare il Piano di Progetto di riferimento, contenente le informazioni indispensabili per gestire correttamente il progetto stesso. I punti fondamentali del piano sono: obiettivi: rappresentano le motivazioni che stanno alla base del progetto, autorizzano il suo svolgimento e definiscono i risultati finali da raggiungere (perchè); requisiti o risultati: identificano i risultati e le caratteristiche del prodotto o servizio che scaturisce dal progetto (che cosa); vincoli: sono le restrizioni imposte e vengono espressi in termini di tempi, costi e normative di legge (in che modo); WBS (Work Breakdown Structure): rappresenta la scomposizione del progetto secondo i risultati e descrive il suo campo di azione (scope); attività: sono le azioni che devono essere svolte per realizzare i risultati; risorse: sono le persone e/o le attrezzature che devono compiere le azioni; costi: rappresentano l'impegno finanziario collegato al progetto. rischi e criticità: dipendono dalla limitatezza del numero di risorse e dalla loro disponibilità. La stesura del PianoDiProgetto permette di creare una baseline di riferimento relativa ai tempi ed ai costi. La baseline non è altro che il congelamento del piano iniziale al fine di poter misurare gli scostamenti durante l'esecuzione del progetto per poter calibrare eventuali azioni correttive durante le fasi successive del progetto.

48 Azioni da svolgere nell'ambito della procedura di start-up
Inizio e preparazione: viene individuato il Project Manager, vengono definiti gli obiettivi, i requisiti e i vincoli di progetto, vengono coinvolti gli Stakeholder (portatori di interessi, diretti e indiretti / ente erogante, committenti, ecc.) Pianificazione dei requisiti e Scope Management: viene svolta l'analisi, la classificazione dei requisiti e la definizione delle attività per giungere alla stesura della WBS. Stima dei tempi e definizione del reticolo delle attività: vengono identificati i legami di precedenza tra le attività, vengono stimate le durate e individuate le date significative (raggiungimento dei risultati intermedi e di quello finale). Individuazione delle risorse necessarie: vengono definite le risorse e gli skill necessari per la realizzazione del progetto; le risorse comprendono materiali, attrezzature e quant'altro necessario per lo svolgimento del progetto. Viene creato il team di progetto. Stima dei costi e del budget: in base alle durate stimate e alle risorse disponibili viene stilato il piano dei costi. Pianificazione della qualità: vengono determinati i requisiti qualitativi e gli standard da soddisfare. Definizione del piano della comunicazione: vengono individuate le persone a cui deve essere comunicato lo stato di progetto (in diverse forme e con un grado di dettaglio differente a seconda dei casi) e le modalità di raccolta e inoltro delle informazioni. Analisi dei rischi: vengono individuate le criticità e viene sviluppato un piano d'azione con una precisa definizione delle responsabilità. Pianificazione degli approvvigionamenti: vengono determinate le modalità di acquisizione dei prodotti/servizi necessari per lo sviluppo del progetto. Stesura del Piano Di Progetto: viene stilato da parte del Project Manager il documento di pianificazione.

49 La procedura di avanzamento
L'obiettivo della procedura di avanzamento è quello di mantenere aggiornata la pianificazione relativa sia alla parte completata del progetto che a quella da completare. Questo può essere ottenuto raccogliendo le informazioni riguardanti le attività ultimate, rischedulando la parte da completare e confrontandola con la baseline di riferimento. Qualora si verifichino degli scostamenti tali da mettere in pericolo il successo del progetto, il Project Manager deve predisporre le opportune azioni correttive per riportare il progetto in linea con quanto stabilito nel Piano di Progetto. La raccolta delle informazioni di avanzamento, relative per lo più a tempi, costi, criticità e scope, deve essere attuata mediante opportuni strumenti di comunicazione. Accanto alla raccolta delle informazioni di avanzamento, il Project Manager attua opportune azioni di controllo, verifica ed approvazione. A questo si aggiunge la necessità di dover operare successive schedulazioni al fine di individuare eventuali ritardi o costi aggiuntivi. Durante la fase di avanzamento, il Project Manager ha l'onere di rendere disponibili agli Stakeholder i dati di progetto tramite report con informazioni sullo stato, sugli avanzamenti ed sulle assegnazioni. La fase di avanzamento viene eseguita ripetutamente in cicli successivi al fine di rendere attuabili le azioni di controllo, includendo processi di pianificazione, esecuzione e controllo, fino alla ultimazione di tutte le attività ed alla conclusione del progetto. Qualora il progetto termini con successo, ad essa segue la fase di chiusura del progetto.

50 Azioni da svolgere nell'ambito della procedura di avanzamento
Esecuzione del Piano Di Progetto: le risorse vengono coordinate al fine di mettere in pratica quanto stabilito nel documento di pianificazione. Approvvigionamento di beni e servizi: vengono acquisiti i materiali e i servizi e gestiti i rapporti di fornitura. Raccolta degli avanzamenti da parte delle risorse: il Project Manager colleziona le informazioni sullo stato di progetto in funzione dei tempi, costi, risultati raggiunti e lavoro da svolgere; queste informazioni vengono per lo più comunicate dalle persone coinvolte nel progetto. Controllo: vengono verificati i risultati raggiunti e attuate le azioni correttive del caso. Può essere necessario eseguire una nuova fase di pianificazione se gli scostamenti sono di una certa entità. Comunicazione: vengono redatti i report che identificano lo stato di progetto e che permettono di fare una stima sull'andamento futuro del progetto. I report vengono inoltrati alle persone indicate nel piano di comunicazione.

51 La procedura di close-out
Lo scopo della procedura di close-out è quello di sancire la chiusura del progetto e di tutte le attività correlate, sviluppare le informazioni che permettano in futuro di migliorare e premiare il team di progetto per i risultati raggiunti. La procedura prevede innanzitutto la chiusura amministrativa del progetto, ovvero la chiusura di tutti i contratti di fornitura di beni e servizi e di tutte le attività. A questa azione segue una fase di analisi dei risultati, attraverso cui individuare i punti di forza, le aree di miglioramento e le lesson learned. Infine il team di progetto viene premiato, tramite riconoscimenti ed una festa, per dare rilievo agli sforzi compiuti ed ai risultati raggiunti.

52 Azioni da svolgere nell'ambito della procedura di close-out
Chiusura amministrativa del progetto: vengono chiusi i contratti in essere con i fornitori. Analisi finale dei risultati: viene svolta l'analisi dei risultati al fine di raccogliere informazioni utili a migliorare sia i processi di gestione che i processi produttivi. Vengono individuati i punti di forza e le aree di miglioramento. Riconoscimenti al team di progetto: vengono premiate le risorse e viene organizzata una festa per festeggiare la fine del progetto.

53 Definizione dello “scope” di progetto (requisiti e risultati)
Per descrivere un progetto, indipendentemente dalla sua complessità e dimensione, e per definirne il campo di azione, risulta vantaggioso suddividerlo nelle sue parti componenti. La struttura che scaturisce da questo processo di scomposizione viene denominata Work Breakdown Structure (WBS). La WBS è una struttura ad albero orientata ai risultati che raggruppa i vari elementi di un progetto al fine di definirne lo scopo complessivo: tutto ciò che non risulta inserito nella WBS non fa parte del progetto.

54 Definizione dello “scope” di progetto (requisiti e risultati)

55 Definizione dello “scope” di progetto (requisiti e risultati)
La profondità di ogni singolo ramo della WBS è determinata dal livello di controllo che si vuole ottenere. Gli elementi dell’ultimo livello della WBS sono spesso chiamati work package e devono essere gestibili in termini di tempi, costi e responsabilità. Quando possibile, questi elementi vengono rappresentati mediante reticoli di attività. Nel reticolo ciascuna attività viene descritta in modo da essere: controllabile: deve essere assegnata ad un unico responsabile; gestibile: la sua durata deve essere contenuta; misurabile: deve generare risultati misurabili; significativa: devono essere ben specificati i requisiti di quanto si vuole ottenere; verificabile singolarmente: non deve contenere verifiche al suo interno.