Lezione 1 – Pianificazione strategica

Presentazione sul tema: "Lezione 1 – Pianificazione strategica"— Transcript della presentazione:

1 Lezione 1 – Pianificazione strategica
Funzioni manageriali Pianificazione Il processo di pianificazione strategica Analisi SWOT Analisi di casi

2 Definizione di “management”
Intraducibile: dirigere… gestire…governare… Etimologia: “agire” persone “Il management è l’arte e la scienza di conseguire gli obiettivi di una organizzazione nel modo più efficiente ed efficace” Il management è un’attività svolta da persone che vengono chiamate “manager” Il manager guida il lavoro di gruppi (o insiemi di gruppi) di persone con uno scopo comune, che vengono chiamate “organizzazioni” Management e manager sono funzioni e ruoli che si adattano a qualunque tipo di organizzazione 2

3 Le funzioni del management

4 I. Pianificazione la pianificazione è il processo con in quale, dato un sistema sociale, si stabilisce uno stato futuro dello stesso ritenuto desiderabile (obiettivo), si individuano le azioni per conseguirlo (piano d’azione) e le risorse per mettere in atto queste azioni. Il prodotto della pianificazione prende il nome di piano La pianificazione può interessare sistemi sociali di differenti dimensioni: da un intero sistema economico (pianificazione macroeconomica), ad un settore industriale, alla singola azienda (pianificazione aziendale), fino al processo produttivo, al progetto e alla singola attività umana Politica: attività relativa al governo

5 Varietà di piani La pianificazione è scomposta in fasi concatenate, caratterizzate da un orizzonte temporale via via più ristretto degli obiettivi e da un maggior grado di dettaglio: pianificazione strategica che traduce i fini aziendali (la “mission”) in obiettivi strategici, aventi un orizzonte temporale di lungo termine, pluriennale pianificazione operativa (anche programmazione), che declina a cascata (cascading) gli obiettivi strategici in obiettivi operativi (o gestionali) aventi un orizzonte temporale di breve termine (indicativamente non superiore all’anno). La pianificazione operativa è integrata con quella di pianificazione delle risorse e dei risultati economici (budgeting) Output della pianificazione sono piani strategici e operativi. Politica: attività relativa al governo

6 Pianificazione strategica Definizioni di strategia d’impresa
Chandler (1962): “Definizione degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle attività e allocazione delle risorse per raggiungere tali obiettivi” Rumelt (1980): Un insieme di politiche e piani che… definiscono gli obiettivi di un’impresa e il suo approccio alla sopravvivenza e al successo” Andrews (1980): “Il modello di decisioni con il quale un’impresa determina i propri obiettivi, formula le politiche e i piani per raggiungerli, definisce in quali business operare, quale organizzazione costruire, la natura dei vantaggi… per i propri azionisti, collaboratori, clienti e comunità locali” Politica: attività relativa al governo

7 Varietà di strategie (Mintzberg)
La strategia è un insieme di dichiarazioni, di descrizioni di intenti e di situazioni desiderate da raggiungere (strategia deliberata): scuola razionalista Meno del 50% della strategia deliberata viene attuato (strategia realizzata) La strategia è un insieme di azioni che acquistano progressivamente significato (strategia emergente): scuola comportamentista In ogni caso vale il principio della razionalità limitata Lo studio del caso Honda (successo inatteso della piccola cilindrata) e la debolezza dell’approccio razionalista La formulazione e l’attuazione della strategia si fondono in un processo di apprendimento Strategia deliberata come “quadro utile”

8 Strategie pianificate ed emergenti
Strategie che L’impresa vorrebbe adottare Strategie realizzate Strategie pianificate Strategie non realizzate Strategie emergenti Fonte: da Mintzberg

9 La strategia serve? Se il mercato cambia ogni sei mesi, non puoi spendere due mesi per fare strategia (un manager hi-tech) La strategia non esiste in natura, ma solo in letteratura (gen. Carlo Jean, direttore Centro Studi Strategici della Difesa) “I piani strategici sono tutto prima della battaglia, ma del tutto inutili quando è cominciata” (Eisenhower, prima dello sbarco in Normandia, giugno 1944) La strategia si occupa del successo: non è un piano, ma un tema unificatore che rende coerenti le decisioni e le azioni di individui o organizzazioni (Grant) “Strategia è scegliere tra soluzioni opposte…decidere cosa fare e cosa non fare” (Porter, 1997) “Fare strategia significa tagliare…” (Un Rettore, 2007)

10 La strategia collega l’impresa all’ambiente settoriale (Andrews)
Il successo si ha se l’impresa è coerente con obiettivi e valori, risorse e competenze, struttura organizzativa e sistemi manageriali e con il settore (coerenza strategica) Fonte: Grant, cit

11 Il processo di pianificazione top-down

12 Il ciclo della pianificazione strategica

13 Strumenti per la pianificazione: lo schema SWOT
Fonte: Grant, cit

14 Punti di forza di Engineering (EII)
stabilità del gruppo proprietario e suo coinvolgimento nella gestione concentrazione e coesione manageriale e imprenditoriale tradizione, principi e valori condivisi capacità di gestire efficacemente le gare d’appalto capacità di gestione di progetti di grande dimensione ed elevata complessità tecnico-organizzativa capacità di controllo economico e solidità finanziaria forza commerciale e delle relazioni d’affari presenza capillare sul territorio rapidità decisionale e capacità di gestione delle varianze presidio sulle novità tecnologiche emergenti elevato consenso interno crescita più rapida dei concorrenti

15 Punti di debolezza di EII
mix di offerta orientato verso i servizi a medio valore aggiunto (system integration) mercato in prevalenza nazionale con limitata espansione all’estero debole attività di pianificazione e analisi di mercato insufficiente presidio del dominio applicativo in alcune aree e debole presenza nel segmento industria insufficiente capitalizzazione dell’esperienza accumulata in nuovi prodotti, tecnologie, soluzioni innovazione non ancora al rango di leva strategica e debole stimolo esterno all’innovazione (mercato dei servizi) autoreferenzialità crescita prevalentemente interna del management, scarsità di esperienze internazionali e di esperienza gestionale debolezza delle relazioni con forze politiche, sociali e istituzioni prossimità del cambio generazionale al vertice limitata attitudine alla manovra finanziaria e organizzativa su scala maggiore visibilità non adeguata al valore dell’impresa dimensione non ancora adeguata per il confronto internazionale eccessiva enfasi sull’operatività e carenza di riflessione di medio-lungo periodo

16 Opportunità e minacce per EII
situazioni di crisi con disponibilità a farsi acquistare politiche di sostegno alla ricerca e all’innovazione che incentivano lo sviluppo di nuovi prodotti, tecnologie, soluzioni Scarsa concorrenza nel mercato nelle commesse di grande dimensione Minacce offerta globale di prodotti e servizi da parte delle multinazionali cloud computing e nuovi paradigmi di offerta declino della domanda di soluzioni personalizzate assenza di politica industriale e di politiche di sostegno all’export Nuovi modelli di business (p. e. open source…)

17 Matrice di analisi SWOT
Fonte: Pellicelli, cit.

18 Esempi di azioni strategiche EII
Strategie SO valorizzare la disponibilità di risorse finanziarie e la capacità manageriale per acquistare e risanare aziende in crisi valorizzare la posizione geografica per attrarre talenti Strategie ST Fare leva sulla rapidità decisionale per far fronte alla turbolenza tecnologica …

19 Azioni strategiche per la didattica Sapienza
Favorire accordi di cooperazione tra strutture per riequilibrare i carichi di lavoro e i criteri di distribuzione dei punti organico Migliorare la produttività della didattica contrastando abbandoni e ritardi nelle carriere degli studenti per sfiducia nell'utilità degli studi universitari Sviluppare le nuove tecnologie di supporto alla didattica per ridurre il rapporto docenti/studenti e la carenza di docenti Attrarre i migliori studenti con opportuni incentivi facendo leva sul marchio Sapienza e l’attrattività della capitale Dedicare attenzione alle discipline più innovative e fare leva sull'esclusività dell'offerta per rispondere ai cambiamenti nel mercato del lavoro Rispondere all'aumento di competitività delle altre università facendo leva sulla qualità e sulla valutazione

20 Limiti dello schema SWOT
Difficile distinguere tra opportunità e minacce (p. e. Linux) Difficile distinguere tra punti di forza e di debolezza (p. e. capitalismo familiare)

21 Matrice d’impatto azioni strategiche / missioni

22 La mappa strategica

23 Due approcci alla pianificazione strategica
Approccio basato sulla posizione nel settore rispetto ai concorrenti (Porter): i vantaggi derivano dalla conquista e dalla difesa della posizione rispetto ai rivali Approccio basato sulle risorse interne (resource-based theory - RBT): sono determinanti le risorse e le capacità dell’impresa (Barney, Grant, Hamel e Prahalad)

24 Riferimenti Robert M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, Capitolo I Mario Bolognani, Strategia senza strategia, Sviluppo & Organizzazione, n. 208, marzo-aprile 2005, Edizioni ESTE, Milano Giorgio Pellicelli, Management vol 3, Strategia, Il Sole 24 Ore, Università Bocconi, La Repubblica, 2006