1 Levoluzione dellorientamento strategico nelle PMI Professor Andrea Lanza Università della Calabria.

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1 1 Levoluzione dellorientamento strategico nelle PMI Professor Andrea Lanza Università della Calabria

2 Overview Levoluzione dellorientamento strategico nelle PMI Orientamento e Innovazione: il filo rosso che collega La formulazione di una strategia di sviluppo: lanalisi delle competenze interne I modelli per lo sviluppo delle iniziative imprenditoriali nell PMI: il caso Survel

3 Levoluzione dellorientamento strategico nelle PMI Lorientamento: dalla produzione al marketing Il ciclo di vita dellazienda e dei processi interni Il cambiamento: capirlo o subirlo

4 Lorientamento: dalla produzione al marketing Lorientamento alla produzione E la fase iniziale del ciclo di qualsiasi azienda. E fisiologico che nella fase di start-up prevalga tale orientamento..ma deve essere considerato alla stregua di una.. malattia infantile..cioè è necessario passarci..ma guai a non guarire..

5 Lorientamento: dalla produzione al marketing Lorientamento al prodotto Costituisce il passaggio immediatamente successivo..si intuisce che la propria tecnologia può produrre diversi tipi di prodotto..e ci si avvia a sperimentare la differenziazione..

6 Lorientamento: dalla produzione al marketing Lorientamento al mercato Ci si rende conto che esiste anche la concorrenza..e che forse è brava quanto se non più di noi..ma occorre dotarsi di modelli e tecniche per studiare la concorrenza e per imparare ciò che si studia..

7 Lorientamento: dalla produzione al marketing Lorientamento al marketing Forse dei consumatori finali bisognava ricordarsene prima..però non è mai troppo tardi..solo che mettere il cliente al centro della propria filosofia dimpresa non può essere solo uno slogan..occorre capovolgere la priorità e le gerarchie dei processi aziendali.

8 Il ciclo di vita dellazienda e dei processi interni La fase di costituzione Specie se si è una start-up è normale che in tale fase il management sia orientato principalmente al controllo dei costi e al rientro degli investimenti secondo i tempi previsti. Ma è sin da questa fase che lazienda deve riuscire a proiettarsi verso il mercato.

9 Il ciclo di vita dellazienda e dei processi interni La fase di crescita Arrivare in tale fase è già buon segno..vuol dire avere superato la fase critica dei 3-5 anni iniziali..In questa fase occorre analizzare se lazienda si sta proiettando correttamente sugli scenari competitivi e se è attrezzata per reggere la pressione competitiva.

10 Il ciclo di vita dellazienda e dei processi interni La fase di sviluppo/decollo In questa fase non possiamo più pensare di godere degli alibi che si concedono alle piccole imprese e alle start-up..la concorrenza non starà a guardare le nostre manovre..specie se avremo guadagnato quote di mercato interessanti..bisogna agire da grandi e dotarsi di un modello di gestione competence-based.

11 Il ciclo di vita dellazienda e dei processi interni Le opzioni dimensionali e di scelte strategiche Se siamo cresciuti in modo sano e competitivo, presto o tardi dovremo affrontare le scelte relative alla crescita e allespansione sui mercati. Come crescere (prodotti/mercati)? Con quali obiettivi (nazionali/globali)? Con quali cautele (costi/assetti proprietari)?

12 Il cambiamento: capirlo o subirlo Le dimensioni del cambiamento Il cambiamento coinvolge tutta la vita dellazienda..e riguarda alcune scelte critiche che devono essere fatte al tempo opportuno..passando per la finestra che si sarà creata nel vostro mercato. Occorre saper identificare: -levoluzione dellofferta; -levoluzione nella domanda; -i fattori di fondo (tecnologie sostitutive, innovazioni nella distribuzione, cambiamenti radicali nella filiera)

13 Orientamento e Innovazione: il filo rosso che collega Orientamento aziendale e Innovazione sono collegate da un filo rosso..anche le aziende piccole possono diventare grandi attori dello scenario competitivo del proprio mercato..occorre avere una.. Vision.. La Vision consente di battere i leader statici e di diventare attori principali del mercato

14 La formulazione di una strategia di sviluppo: lanalisi delle competenze interne Le fonti del vantaggio competitivo: le competenze interne Per diventare leader occorre anzitutto fare leva su un Business Model alternativo a quello dei leader..lavorando sulle loro debolezze e mobilitando tutte le nostre energie e risorse, attraverso lanalisi delle competenze interne: tecnologiche, produttive, organizzative, di marketing.

15 La formulazione di una strategia di sviluppo: lanalisi delle competenze interne I diversi tipi di competenze Le competenze tecnologiche, Le competenze produttive, Le competenze organizzative, Le competenze di marketing.

16 La formulazione di una strategia di sviluppo: lanalisi delle competenze interne La misurazione delle competenze per il vantaggio competitivo Azienda A Azienda B