Capitolo 5 LA RIVALITÀ COMPETITIVA E LE DINAMICHE DELLA COMPETIZIONE.

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1 Capitolo 5 LA RIVALITÀ COMPETITIVA E LE DINAMICHE DELLA COMPETIZIONE

2 Definizioni Concorrenti – Imprese che operano nello stesso mercato, offrendo prodotti simili indirizzati a una clientela simile (es. JetBlue e Song, Coca-Cola e Pepsi) Rivalità competitiva – L’insieme continuato di azioni e risposte competitive che si verificano tra concorrenti – La rivalità competitiva influenza l'abilità di una singola impresa di ottenere e sostenere il proprio vantaggio competitivo continua…

3 Definizioni (cont.) Comportamento competitivo – L’insieme delle azioni e risposte messe in atto da un’impresa per costruire o difendere il proprio vantaggio competitivo e/o migliorare la propria posizione di mercato Dinamiche della competizione – L’insieme complessivo di azioni e risposte avviate da tutte le imprese che competono all’interno di uno stesso mercato Competizione multi-mercato – Imprese che competono tra loro in svariati mercati-prodotto o mercati geografici continua…

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5 Gli effetti della rivalità competitiva sulla strategia d’impresa Il successo di una strategia è determinato da: – Le azioni competitive iniziali dell’impresa – L'abilità nell’anticipare le risposte a tali azioni da parte dei concorrenti – L'abilità dell’impresa nell’anticipare e rispondere alle azioni iniziali messe in atto dai concorrenti La rivalità competitiva: – Influenza tutti i tipi di strategia, ma ha maggior influenza sulle strategie a livello di business continua…

6 Cosa succede, dunque, alla singola impresa a seguito del manifestarsi della rivalità competitiva? continua…

7 Un modello di rivalità competitiva Le imprese sono reciprocamente dipendenti, infatti: – Le azioni competitive di un’impresa hanno effetti visibili sui concorrenti e sulla loro performance – Le azioni competitive di un’impresa comportano risposte competitive da parte dei concorrenti, i quali tentano di proteggere la propria posizione (minacciata dall’attacco) Utilizzando il modello (prossima slide) in modo appropriato, le imprese potranno prevedere il comportamento dei rivali riducendo l’incertezza associata alle loro azioni/risposte future continua…

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9 MEMORANDUM Analisi della concorrenza L’analisi della concorrenza serve ad aiutare un’impresa a capire chi siano i suoi rivali (vedi schema prossima slide) L’impresa studia gli obiettivi futuri dei concorrenti, le loro strategie (e su che presupposti si basano) e le loro capacità Con tale analisi, un’impresa ha maggiori possibilità di prevedere il comportamento dei concorrenti all’atto della formulazione delle azioni e risposte competitive continua…

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11 Il concetto di Market Commonality (comunanza dei mercati) La market commonality si riferisce al: – Numero di mercati in cui l’impresa è coinvolta insieme a un suo concorrente – Molto rilevante sarà il grado d’importanza strategica di ogni singolo mercato per ciascun concorrente Le imprese che competono tra loro in vari mercati si confrontano nella c.d. competizione multi- mercato (multi-market competition) – Se un’impresa ha più punti di contatto multi-mercato con un rivale, è meno probabile che inizi un attacco; tuttavia, è più probabile che risponda con aggressività qualora attaccata. Secondo voi perché? continua…

12 SE NE DEDUCE UN PARADOSSO: spesso, la competizione multi- mercato riduce la rivalità competitiva

13 Il concetto di Resource Similarity (similarità delle risorse) La Resource Similarity si riferisce a: – Quanto siano comparabili le risorse tangibili e intangibili di un’impresa rispetto a quelle di un concorrente sia in termini quantitativi che di tipologia Se le imprese hanno risorse simili in quantità e tipologia, è anche probabile che: – Abbiano punti di forza e di debolezza simili – Utilizzino strategie similari Stabilire una condizione di resource similarity può essere difficile se le risorse critiche sono intangibili piuttosto che tangibili – Sapreste fare alcuni esempi di risorse intangibili? continua…

14 Vediamo, dunque, quale potrebbe essere un framework in grado di chiarire il grado di rivalità tra due imprese… continua…

15 Un framework per l’analisi competitiva Figure 5.3

16 Come chiarito in fig. 5.2, market commonality e resource similarity influenzano i driver del comportamento competitivo che ogni impresa deve conoscere a completamento della propria analisi della concorrenza… continua…

17 Ma quali sono questi driver?

18 I driver del comportamento competitivo La consapevolezza è: – La capacità dei concorrenti di riconoscere il proprio grado d’interdipendenza reciproca risultante dalla: Market commonality Resource similarity – Se manca la consapevolezza, si rischiano azioni sbagliate che possono danneggiare la performance di tutti i concorrenti Consapevolezza continua…

19 I driver del comportamento competitivo (cont.) La motivazione concerne: – L’incentivo dell’impresa a intraprendere un’azione o a rispondere all’attacco di un concorrente – e si riferisce ai guadagni o perdite che si avrebbero come conseguenza della mossa attuata (si pensi sempre al caso Coca-Pepsi) Consapevolezza Motivazione continua…

20 I driver del comportamento competitivo (cont.) L'abilità si riferisce a: – Le risorse possedute da ogni impresa – La flessibilità garantita da queste risorse Senza risorse disponibili, l’impresa manca dell'abilità di: – Attaccare un concorrente – Rispondere alle azioni di un concorrente Consapevolezza Motivazione Abilità continua…

21 I driver del comportamento competitivo (cont.) È più probabile che un’impresa attacchi un rivale con il quale ha un basso grado di market commonality, piuttosto che uno con cui compete in più mercati Dati i grandi interessi concorrenziali coinvolti in caso di market commonality, vi è un’alta probabilità che l’impresa attaccata risponda all’azione del rivale nel tentativo di proteggere la propria posizione in uno o più mercati con maggior durezza Consapevolezza Motivazione Market Commonality Abilità continua…

22 I driver del comportamento competitivo (cont.) Maggiore è lo scompenso tra le risorse dell’impresa che attacca e i concorrenti (potenziali responders), tanto maggiore sarà il ritardo nell’organizzare una risposta da parte di un’impresa che vive uno svantaggio di risorse Quando affrontano concorrenti con maggior disponibilità di risorse o in una miglior posizione di mercato, le imprese dovrebbero (sempre) prima o poi rispondere, senza riguardo a quanto difficile sia mettere in pratica la risposta (pensiamo all’avvento di Ikea in Sicilia) Resource Dissimilarity Consapevolezza Motivazione Market Commonality Abilità

23 A loro volta, come mostrato in fig. 5.2, i driver del comportamento competitivo influiscono sulle decisioni (e probabilità) di attacco o risposta delle imprese… continua…

24 La rivalità competitiva L’azione competitiva – È una mossa strategica o tattica avviata dall’impresa per costruire o difendere il proprio vantaggio competitivo o migliorare la propria posizione di mercato La risposta competitiva – È una mossa strategica o tattica avviata dall’impresa per replicare agli effetti dell’azione competitiva da parte di un concorrente continua…

25 Azioni tattiche e strategiche L’azione strategica o la risposta strategica – Si tratta di una mossa di mercato che implica un impegno significativo di risorse e che è difficile implementare, così come invertire di direzione L’azione tattica o la risposta tattica – Si tratta di una mossa di mercato che viene intrapresa per “aggiustare meglio” una strategia: Di solito implica poche risorse È relativamente semplice da implementare e invertire (come un’azione sul prezzo) continua…

26 L’ATTACCO

27 I fattori che influenzano la probabilità di un attacco I pionieri (first mover) allocano le risorse per: – L’innovazione e lo sviluppo del prodotto – Una promozione aggressiva – R&S a livello avanzato I first mover possono ottenere: – La fedeltà dei clienti ai prodotti/servizi dell’impresa – Quote di mercato che possono essere difficili da conquistare per i concorrenti nel corso della rivalità competitiva che si svilupperà in futuro First Mover continua…

28 Quali sono, secondo voi, i principali vantaggi e svantaggi di un pioniere? continua…

29 Vantaggi e svantaggi del first mover Principali vantaggi del first mover - Fedeltà alla marca - Reputazione d’innovatore e leadership tecnologica (monopolio) - Diritto d’opzione su risorse scarse - Occupazione dei canali distributivi - Apprendimento anticipato e sfruttamento della curva d’esperienza Principali svantaggi del first mover - Alti costi di ricerca e sviluppo - Assenza o insufficienza dei canali di fornitura e distribuzione - Inadeguatezza delle tecnologie e dei prodotti complementari - Incertezza sulle condizioni della domanda continua…

30 I fattori che influenzano la probabilità di un attacco (cont.) I second mover (o followers) rispondono tipicamente all’azione competitiva del first mover tramite imitazione. Essi: – Studiano le reazioni dei consumatori alle innovazioni di prodotto – Cercano di scovare ogni possibile errore commesso dal first mover così da evitarlo – Aggirano sia gli errori che i grandi investimenti del first mover – Avendo meno fretta dei first mover, possono sviluppare processi e tecnologie più efficienti First Mover Second Mover continua…

31 Successo medio di first e second mover Talora il mercato ritiene che sia il first mover a beneficiare di maggiori vantaggi rispetto ai concorrenti. La realtà, spesso, sembra essere diversa… Prodotto First mover FollowersVincitore VideoregistratoriSONYJVC (Matsushita)Follower Aereo a reazioneDe HavillandBoingFollower Personal computerMITSIBM e AppleFollower MicroprocessoriINTELAMDFirst mover Forno a microondeRaytheonSamsungFollower Browser InternetMosaicNetscape e Microsoft ExplorerFollower FotocopiatriciXeroxCanonNon chiaro VideogameAtariNintendo, Sega, Sony e MicrosoftFollower Sistemi operativiDigital ResearchMicrosoft DOS – WindowsFollower Fogli di calcoloVisiCalcLotus e Microsoft ExcelFollower Macchina fotograficaDaguerrotypeKodakFollower PneumaticoHartford R. Works GoodyearFollower Diet ColaRC ColaCocaColaFollower PannoliniChuxPampersFollower continua…

32 I fattori che influenzano la probabilità di un attacco (cont.) I ritardatari (late mover) rispondono alle azioni competitive solo dopo che è già trascorso molto tempo Qualsiasi successo ottenuto arriverà molto lentamente e sarà di entità ben più ridotta rispetto a quello ottenuto da first e second mover Le azioni competitive dei late mover consentono di ottenere solo ritorni medi, vista la lentezza con cui essi comprendono come creare valore per il cliente First Mover Second Mover Late Mover continua…

33 I fattori che influenzano la probabilità di un attacco (cont.) Le piccole imprese sono: – Meno propense a lanciare azioni competitive – Più rapide nel metterle in atto Le piccole imprese sono percepite come: – Concorrenti svelti e flessibili – Imprese che si affidano alla rapidità ed effetto sorpresa per difendere il proprio vantaggio competitivo o svilupparne di nuovi mentre impegnate nella rivalità competitiva – Imprese che possiedono la necessaria flessibilità, ma un numero limitato di risorse, per lanciare un’ampia varietà di azioni competitive First Mover Second Mover Late Mover Dimensione organizzativa continua…

34 I fattori che influenzano la probabilità di un attacco (cont.) Le grandi imprese: – Sono più propense ad avviare più azioni competitive durante uno stesso periodo di tempo – Sono meno rapide poiché meno flessibili – Hanno tipicamente grande disponibilità di quelle risorse necessarie a lanciare un ampio numero di azioni competitive e strategiche “Pensate e agite in grande e diventeremo più piccoli. Pensate e agite in piccolo e diventeremo più grandi.” Herb Kelleher (Ex-CEO, Southwest Airlines) First Mover Second Mover Late Mover Dimensione organizzativa continua…

35 I fattori che influenzano la probabilità di un attacco (cont.) La qualità esiste quando i prodotti e servizi di un’impresa incontrano o eccedono le aspettative della clientela La dimensione qualitativa del prodotto include: Performance Caratteristiche Flessibilità Durabilità Conformità Funzionalità Estetica Qualità percepita First Mover Second Mover Qualità (Prodotto) Late Mover Dimensione organizzativa continua…

36 La dimensione qualitativa del prodotto Le dimensioni della qualità di un prodotto: 1.Performance—riferita ad aspetti operativi 2.Caratteristiche—importanti o specifiche 3.Flessibilità—capacità d’incontrare determinate specifiche operative entro un certo periodo di tempo 4.Durabilità—ammontare d’utilizzo prima che la performance sideteriori 5.Conformità—rispetto di standard prestabiliti 6.Funzionalità—semplicità d’uso e rapidità nella riparazione 7.Estetica—aspetto del prodotto alla vista e al tatto 8.Qualità percepita—valutazione soggettiva delle caratteristiche (immagine del prodotto) continua…

37 I fattori che influenzano la probabilità di un attacco (cont.) La dimensione qualitativa di un servizio include: – Puntualità – Cortesia – Consistenza – Convenienza – Completezza – Accuratezza First Mover Second Mover Qualità (Prodotto) Late Mover Dimensione organizzativa continua…

38 La dimensione qualitativa del servizio Le dimensioni della qualità di un servizio: 1.Puntualità—performance entro il periodo di tempo promesso 2.Cortesia—performance offerta con allegria ed educazione 3.Consistenza—offrire a tutti i clienti esperienze simili di volta in volta 4.Convenienza—accessibilità per la clientela 5.Completezza—servizio pienamente garantito, come richiesto 6.Accuratezza—performance corretta di volta in volta

39 LA RISPOSTA

40 I fattori che influenzano la probabilità di una risposta strategica Le imprese esaminano altri tre fattori per prevedere come un concorrente possa (con più probabilità) rispondere alle azioni competitive subite: 1.Il tipo di azione competitiva 2.La reputazione dell’attore 3.La dipendenza da quello specifico mercato continua…

41 I fattori che influenzano la probabilità di una risposta strategica (cont.) Le azioni strategiche subiscono risposte strategiche: – Le azioni strategiche non sempre stimolano risposte competitive per via del grande impegno di risorse e della difficoltà nel correggerle in corsa – Le risposte strategiche implicano più tempo delle tattiche per essere implementate Le risposte tattiche vengono intraprese per replicare agli effetti delle azioni tattiche – È probabile che il concorrente risponderà velocemente a un’azione tattica (es. allineamento prezzi nel trasporto aereo) Tipo di azione competitiva continua…

42 I fattori che influenzano la probabilità di una risposta strategica (cont.) Un attore è un’impresa che intraprende un’azione o risposta competitiva La reputazione è l’impressione positiva o negativa attribuita da un rivale a un altro sulla base dei comportamenti competitivi tenuti in passato Le imprese studiano le risposte che i rivali hanno adottato in precedenza (quando a loro volta attaccati) per prevederne le risposte più probabili Tipo di azione competitiva Reputazione dell’attore continua…

43 I fattori che influenzano la probabilità di una risposta strategica (cont.) La dipendenza dal mercato è il grado con cui la maggior parte dei guadagni o profitti di un’impresa derivano da un mercato specifico In generale, le imprese possono prevedere che i concorrenti con un’alta dipendenza dal mercato siano quelli che risponderanno con maggior forza agli attacchi che ne minacciano la posizione Tipo di azione competitiva Reputazione dell’attore Dipendenza dal mercato

44 Dinamiche Competitive vs. Rivalità Competitiva Dinamiche competitive – Azioni e risposte continuate che avvengono tra tutte le imprese che si trovano a competere in uno stesso mercato e volte ad avvantaggiare la propria posizione Rivalità competitiva – Azioni e risposte continuate che avvengono tra una singola impresa e i suoi concorrenti per avvantaggiare la propria posizione di mercato continua…

45 Dinamiche Competitive vs. Rivalità Competitiva (cont.) Rivalità competitiva (singola impresa) – Market commonality e resource similarity – Consapevolezza, motivazione e abilità – Incentivi del first mover, dimensione e qualità Dinamiche competitive (tutte le imprese) – Rapidità di mercato (a sviluppo lento, a sviluppo rapido, a sviluppo standard) – Effetti della rapidità di sviluppo di un mercato sulle azioni e risposte di tutti i concorrenti

46 Dinamiche competitive Mercati in cui i vantaggi competitivi sono protetti dall’imitazione per lunghi periodi di tempo con l’aggravante che l’imitazione è molto costosa Nei mercati a crescita lenta, dunque, i vantaggi competitivi sono più sostenibili Tutte le imprese si concentrano sulle azioni e risposte competitive necessarie a proteggere, mantenere ed estendere il proprio vantaggio competitivo Mercati a sviluppo lento continua…

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48 Dinamiche competitive (cont.) Mercati in cui il vantaggio competitivo d’impresa non è protetto dall’imitazione L’imitazione avviene rapidamente, quindi si cerca non tanto di proteggere, quanto d’introdurre un’innovazione costante I vantaggi competitivi non sono sostenibili a lungo: – I concorrenti usano il reverse engineering per imitare velocemente o migliorare i prodotti delle altre imprese La tecnologia non di proprietà (cioè, non protetta da brevetti) si diffonde rapidamente Mercati a sviluppo lento Mercati a sviluppo veloce continua…

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50 Dinamiche competitive (cont.) Mercati in cui i vantaggi competitivi sono parzialmente sostenibili purché la loro qualità venga costantemente migliorata: es. P&G contro Unilever Il costo moderato dell’imitazione può non proteggere i vantaggi competitivi Le imprese: – Ricercano ampie quote di mercato – Cercano di ottenere la fedeltà dei clienti sfruttando la reputazione del brand Mercati a sviluppo lento Mercati a sviluppo veloce Mercati a sviluppo standard