Convegno ODCEC Flessibilità organizzativa e conciliazione in un’ottica di recupero della produttività Catania. 4 dicembre 2013.

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1 Convegno ODCEC Flessibilità organizzativa e conciliazione in un’ottica di recupero della produttività Catania. 4 dicembre 2013

2 Inquadrare la questione femminile in materia di lavoro nel core delle politiche economiche e di supporto alla crescita Definire interventi di supporto alla conciliazione lavoro famiglia che tengano conto della elevata complessità di questo tema Declinare gli interventi in funzione del “ciclo di vita” delle esigenze di conciliazione vita-lavoro ovvero promuovere misure di conciliazione che tengano conto delle diverse esigenze di cura e della loro evoluzione nel tempo (non solo asili nido!) Integrare sempre le azioni di supporto alla domanda di servizi (voucher, contributi alla cura) con interventi di potenziamento dell’offerta (promozione di nuovi servizi); Combinare le misure esistenti di incentivazione all’assunzione di donne con misure di promozione della flessibilità organizzativa a vantaggio dell’equilibrio vita lavoro e a vantaggio della produttività dell’impresa Promuovere la condivisione delle responsabilità di cura tra partner La nostra vision

3 Informazione e consulenza on-line Formazione in aula e laboratori di consulenza alle aziende Assistenza tecnica alle Regioni per lo sviluppo di interventi a favore della partecipazione delle donne al lavoro Orientamento alle professioni nei settori della cosiddetta green economy Informazioni documento I servizi del Progetto LaFemMe

4 I servizi web

5 I livelli di partecipazione al lavoro delle donne nel sud del Paese sono particolarmente bassi: -28% Situazione poco sostenibile: Invecchiamento della popolazione Diminuzione delle nascite Aumento dell’età pensionabile Flussi migratori che non compensano il calo delle nascite Il problema della occupazione delle donne è prevalentemente un problema del Mezzogiorno Il lavoro delle donne al sud

6 Flessibilità oraria ed organizzativa: alcune evidenze (1/2) La banca delle ore coinvolge solo l’1,1% dei lavoratori (media europea del 10,3% che sale al 23,2 in Germania)

7 Il Lavoro part time coinvolge solo il 5,9% degli uomini (Media UE - 27 9,0) e il 29,3% delle donne (Media UE 27 32,1). Di questi il 63,8% degli uomini e il 50,2% delle donne dichiara che è una scelta involontaria. Lavoratori part time Femmine (15 anni e oltre) per sesso, paese europeo e ripartizione italiana – anno 2011 (in percentuale del totale degli occupati ) Flessibilità oraria ed organizzativa: alcune evidenze (2/2)

8 L’attività di consulenza sperimentale a favore delle aziende per collegare gli interventi sulla conciliazione al recupero di produttività. I temi della consulenza: Flessibilità funzionale (orari e organizzazione del lavoro) Piani di accompagnamento e rientro dalla maternità Servizi di welfare aziendale Contrattazione di secondo livello aziendale e/o territoriale Il focus del progetto

9 9 Cos’è la flessibilità? Le diverse tipologie di flessibilità secondo il modello della fondazione di Dublino Flessibilità QUANTITATIVA (Risorse in entrata) Flessibilità QUALITATIVA (dentro il Processo) Flessibilità ESTERNA FLESSIBILITÀ NUMERICA Rapporto di lavoro: A tempo determinato Job sharing Part Time “stagionale”, Interinale, CoCoCo FLESSIBILITÀ PRODUTTIVA Sistemi produttivi: Outsourcing Nuovi Rapporti di fornitura Nuova Logistica e Just in time Flessibilità INTERNA FLESSIBILITÀ TEMPORALE E SALARIALE Tempo di lavoro e Premi: Tempo flessibile, Straordinari Orari multiperiodali Nuove Turnazioni Lavoro a Risultato FLESSIBILITÀ ORGANIZZATIVA/ FUNZIONALE Organizzazione del lavoro: Polivalenza, Responsabilizzazione Lavoro di gruppo Mobilità Interna

10 10 LA FLESSIBILITÀ PRATICATA: LE DIVERSE LEVE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 RISORSE INTERNE AL MASSIMO: ORARIO OUTOSURCING LEVE :1 Regolazione quantità risorse in input (outsourcing, atipici, orari) 2 Innovazione dei processi e dei prodotti (nuove tecnologie, organizzazione del lavoro flussi logistici e produttivi) 2 Innovazione dei processi e dei prodotti (nuove tecnologie, organizzazione del lavoro flussi logistici e produttivi) 3 Gestione qualitativa delle risorse umane (inquadramento per competenza, salario e responsabilità, sviluppo etc.) 3 Gestione qualitativa delle risorse umane (inquadramento per competenza, salario e responsabilità, sviluppo etc.) LEVA 1 ATIPICI RISORSE INTERNE AL MINIMO: ORARIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 INNOVAZIONE PROCESSI E PRODOTTI OUTOSURCING LEVA 1 ATIPICI E ORARI GESTIONEQUALITATIVARISORSE CASO 1: obiettivo prevalente riduzione costi; Leva prevalente 1 CASO 2: obiettivo prevalente innovazione e competizione; Leva prevalente 1 -2-3 integrate LEVE 2,3

11 11 CONSEGUENZA DEL DUALISMO DEI MODELLI DI MANAGEMENT DELLA FLESSIBILITÀ FLESSIBILITA’OPERATIVA VANTAGGISVANTAGGI DIFFUSIONE IN ITALIA SOLO LEVE HARD E UNILATERALI SOLO LEVE HARD E UNILATERALI SEMPLICITA’ DI APPLICAZIONE SEMPLICITA’ DI APPLICAZIONE FLESSIBILITA’ STRUTTURALE FLESSIBILITA’ STRATEGICA MOLTOALTA MEDIA BASSA PER ACCRESCERE LA COMPETITIVITA’ BISOGNA PASSARE DA FLESSIBILITA’ POVERA E FLESSIBILITA’ RICCA ESITOBASSO ESITOALTO CRESCITA E TENUTA CAPACITA’ COMPETITIVE CRESCITA E TENUTA CAPACITA’ COMPETITIVE LA COMPETITIVITA’ SOLO SUI COSTI LA COMPETITIVITA’ SOLO SUI COSTI NON TIENE SUL LUNGO NON TIENE SUL LUNGO ANCHE LEVE SOFT CHE RICHIEDONO ANCHE LEVE SOFT CHE RICHIEDONO a)INVESTIMENTI b)MANAGER CAPACI ESIGENZE DI CONDIVISIONE ESIGENZE DI CONDIVISIONE a)STRADA SINDACALE b)STRADA NEGOZIATA INDIVIDUALE/ PER GRUPPI VISIONE STRATEGICA

12 12 LA GESTIONE DELLA FLESSIBILITÀ : PIÙ COMPETENZE GESTIONALI IN TUTTI GLI ATTORI PROBLEMAMANAGERIALEPROBLEMASINDACALE GESTIRE GLI IMPATTIGESTIRE GLI IMPATTI LIMITARE GLI IMPATTI DENTRO LIMITARE GLI IMPATTI DENTRO MITIGARE GLI IMPATTI FUORI con politiche sociali MITIGARE GLI IMPATTI FUORI con politiche sociali A) FLESSIBILITÀ POVERA B) FLESSIBILITÀ RICCA GESTIRE IL CAMBIAMENTO CONDIVISOGESTIRE IL CAMBIAMENTO CONDIVISO INDIVIDUARE TEMI DI CONDIVISIONE E CONFRONTO NEGOZIALE INDIVIDUARE TEMI DI CONDIVISIONE E CONFRONTO NEGOZIALE RICONOSCIMENTI RICONOSCIMENTI SVILUPPARE COMPETENZE DIFFUSE SVILUPPARE COMPETENZE DIFFUSE

13 LA CONCILIAZIONE LAVORO-VITA COME DOMANDA SOCIALE La logica delle sfere separate secondo il genere è finita nel momento dell’accesso del donne al lavoro retribuito. E’ una svolta antropologica  il modello della cura  condivisione dei ruoli familiari  il modello di welfare  destinatario non è più il “maschio breadwinner” ma il “breadwinner/caregiver universale” (chi lavora ha anche responsabilità di cura)  il modello di organizzazione aziendale del lavoro specialmente gli orari  destandardizzazione Stanno cambiando

14 .. NUOVI MODELLI DI WELFARE E DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO COME STRUMENTI PER AMPLIARE LA SCELTA Allargare la gamma delle opzioni Chi lavora ha anche responsabilità di cura poter scegliere il mix di servizi, trasferimenti e benefit per la cura, secondo esigenze e valori poter scegliere le formule di orario e carriera, secondo esigenze e strategie familiari Politiche sociali Organizzazione del lavoro La modularizzazione degli orari Migliora la produttività, innova i processi, crea valore all’impresa e al territorio Armonizza i tempi, favorisce l’occupazione femminile, fornisce denaro e tempo per la crescita di bambini e ragazzi (e assistenza agli anziani)

15 15 2 I fattori strutturali della conciliazione e del coinvolgimento Nel contesto attuale il coinvolgimento serve a produrre competitività dell’impresa e più qualità del lavoro in uno schema di conciliazione all’interno del modello europeo. a) La complessità tecnologica dei sistemi produttivi, che richiede al lavoratore più intelligenza, più impegno e più apprendimento b) La “professionalizzazione” del lavoro, che è un fenomeno profondo, in espansione e strutturale c) La produttività e la qualità, che dipendono sempre più dalla cooperazione nel gruppo e dalla responsabilizzazione del singolo Il coinvolgimento non è richiesto da opzioni ideologiche ma da cause strutturali (il nuovo lavoro) come ad esempio:

16 Le opportunità: nuove Relazioni Industriali per lo sviluppo Le RI attuali sono “bloccate”, centrate su sfere di competenza in eterno conflitto CONFLITTO “prima di tutto”CONFLITTO “prima di tutto” PREGIUDIZI OPPOSTIPREGIUDIZI OPPOSTI DIFFIDENZEDIFFIDENZE LENTEZZELENTEZZE DIFFICOLTA’ DI SCAMBIODIFFICOLTA’ DI SCAMBIO ACCORDI COMPLICATI E MACCHINOSIACCORDI COMPLICATI E MACCHINOSI PER GENERARE SVILUPPO CI VOGLIONO NUOVE RELAZIONI INDUSTRIALI Ci vuole uno scambio rapido e adattativo per produrre sviluppo e innovazione Più INNOVAZIONEPiù INNOVAZIONE Più PARTECIPAZIONEPiù PARTECIPAZIONE SCAMBIO TRASPARENTESCAMBIO TRASPARENTE RAPIDITA’ DI DECISIONERAPIDITA’ DI DECISIONE COINVOLGIMENTO PERCOINVOLGIMENTO PER flessibilità e produttività flessibilità e produttività ACCORDI CHIARI E SEMPLICIACCORDI CHIARI E SEMPLICI

17 Lo schema della conciliazione come schema “virtuoso” della contrattazione decentrata ESIGENZE COMPETITIVE DELL’IMPRESA (Produttività, Qualità, Flessibilità) ESIGENZE SOCIALI E DI CONCILIAZIONE DELLE PERSONE ACCORDI INNOVATIVI PROFESSIONALITA’ PROFESSIONALITA’ ORARIOORARIO SALARIOSALARIO WELFAREWELFARE NEGOZIAZIONE E NORME CHE REGOLANO L’EQUITA’ NEGOZIAZIONE E NORME CHE REGOLANO L’EQUITA’ MA ANCHE LE DIVERSITA’ E LA PERSONALIZZAZIONE 17 Individuazione e sviluppo del sistema economico Nuove esigenze di tutela sociale

18 18 Reimpostare le Relazioni Industriali partendo dalla organizzazione del lavoro Nuovi contenuti adeguati al nuovo modo di produzione: 1.Produttività di sistema e coinvolgimento dei lavoratori 2.Professionalità come polivalenza, relazione, apprendimento 3. Orario flessibile e sincronizzazione/ desinc. –orari a menù e banca ore alla tedesca –somma positiva tra flex aziendale e individuale –nuovi inquadramenti professionali –regolare teamworking e team leader –criticità della formazione continua –nuovi istituti salariali (es. gli accordi Welfare Luxottica e Ferrero sono un premio di qualità di sistema) –adeguamento Premi di Risultato –regolare le procedure di coinvolgimento dei lavoratori: partecipazione diretta

19 Il circolo virtuoso: coinvolgimento, produttività, qualità del lavoro, salario e welfare 19 Accordi distributivi e di Welfare Coinvolgimento dei lavoratori Aumento, produttività, qualità, tempi e flessibilità Innovazione: più qualità del lavoro e più sviluppo dellimpresa Risorse da distribuire

20 20 I 5 fattori HPWO High Performance Organisation ( A. de Wall) 1. Qualità del management : senza un buon management non c’è HPO 2. Apertura e orientamento : meno comunicazione e più dialogo 3. Orientamento al lungo termine: il pensiero degli stakeholder (portatori di interesse) trionfa sulla gestione degli shareholder (azionisti) 4. Miglioramento continuo e rinnovamento : continuare a migliorare e essere veramente innovativi veramente innovativi 5. Qualità dei dipendenti: senza buoni dipendenti l’HPO non può mai essere raggiunta

21 PERCHÉ Passare da esito basso a esito alto. Il negoziato come gioco a somma positiva e negativa LOW ROAD COME GIOCO A SOMMA NEGATIVA MODELLOAZIENDALE CENTRALITA’ DELLE SIGENZE PRODUTTIVE RISORSE UMANE COME FATTORE SECONDARIO E DIPENDENTE FLESSIBILITA’ IMPOSTA MODELLOSOCIALE CONTENUTO O RIFIUTO PREGIUDIZIALE RISPOSTA DIFENSIVA O NEGATIVA OSTACOLO O OSTRUZIONISMO AI PIANI AZIENDALI EFFETTI: DIFFICOLTA’, BLOCCO, INNOVAZIONE, CONFLITTO STRUTTURALE APERTO O LATENTE HIGH ROAD COME GIOCO A SOMMA POSITIVA MODELLOAZIENDALE CENTRALITA’ DELLA STRATEGA COMPLESSIVA RISORSE UMANE COME FATTORE RILEVANTE FLESSIBILITA’ CONDIVISA MODELLOSOCIALE VALORIZZAZIONE DELLE OPPORTUNITA’ RISPOSTA NEGOZIALE O PARTECIPATIVA INTEGRAZIONE E ARRICCHIMENTO DEI PIANI AZIENDALI Fonte: Fondazione P. Seveso, Sim-Cisl “Competenze per il lavoro flessibile” (2004)

22 METODO DI CONCILIAZIONE DELLA FLESSIBILITA’ LATO AZIENDA NEGOZIARE LA FLESSIBILITA’ E CONCILIARE VITA E LAVORO ANALISISTRATEGIACOMPETITIVA,MANOVRE E SOLUZIONI PROPOSTE PASSO 1 ANALISI BILANCIO E CONFRONTO ALTERNATIVE LATO LAVORATORE TAVOLO NEGOZIALE ANALISI ALTERNATIVE E SCAMBIO NEGOZIALE GESTIONE APPLICAZIONE CON GIOCO A SOMMA POSITIVA PASSO 2 CONFRONTO PASSO 3 SCAMBIONEGOZIALE PASSO 4 APPLICAZIONE ANALISI E INTERPRETAZIONE FABBISOGNI E MOTIVAZIONI

23 23 Gli orari a menù Il Metodo per il “matching” LATO AZIENDA LATO LAVORATORI 1) STRUTTURA IMPIANTI E VINCOLI E 0PPORTUNITA’ TEC./ORG. MATCHING E COMBINAZIONI POSSIBILI PERCORSI POSSIBILI -SOLUZIONE CONCORDATA -SCELTA MENÙ PREDEFONITO DA PARTE DEI SINGOLI -SPERIMENTAZIONE GUIDATA DI NUOVE SOLUZIONI PROCESSO NEGOZIALE CON SCAMBIO A SOMMA POSITIVA 2) ORARIO IMPIANTI ATTUALI E CRITICITA’ 3) ORARI DI FUNZIONAMENTO IMPIANTI RICHIESTI DAL MERCATO AVVIO CAMBIAMENTO E PROCESSO INNOVAZIONE 1) ORARI PRATICATI OGGI E VANTAGGI/SVANTAGGI 2) ORARI DESIDERATI DA OGNI GRUPPO SOCIALE 3) ORARI NUOVI ACCETTABILI

24 L’ANALISI DIAGNOSI: LE INFORMAZIONI DA RACCOGLIERE LATO AZIENDA LATO LAVORATORE 1.CARATTERISTICHE E STRATEGIA AZIENDALE Prodotti/MercatiProdotti/Mercati Ciclo Prod. Interno/EsternoCiclo Prod. Interno/Esterno Obiettivi StrategiciObiettivi Strategici 2.STRATEGIA PRODUTTIVA Sistema ManagerialeSistema Manageriale Sistema TecnologicoSistema Tecnologico Sistema OrganizzativoSistema Organizzativo 3.MANOVRE DI FLESSIBILITA’ sulle Risorse in Input (Normativa)sulle Risorse in Input (Normativa) sull’Innovazione Interna (Org./Tec.)sull’Innovazione Interna (Org./Tec.) sulla Gestione Produzionesulla Gestione Produzione 4.IMPATTI SUL LAVORO Quali Innovazioni Tec./Org.Quali Innovazioni Tec./Org. Quali Cambiamenti di orario e atipiciQuali Cambiamenti di orario e atipici Quali nuove politiche (salari, Inquad., Carriera)Quali nuove politiche (salari, Inquad., Carriera) 1.CARATTERISTICHE SOCIO-CULTURALI DEI LAVORATORI Composizione Sociale (Genere, Età, Famiglia)Composizione Sociale (Genere, Età, Famiglia) Composizione Professionale (Op/imp, profess.)Composizione Professionale (Op/imp, profess.) Motivazione dominante al lavoro e contesto esteroMotivazione dominante al lavoro e contesto estero 2. ORARI E RAPPORTI DI LAVORO Tipo di orario praticato dai dipendentiTipo di orario praticato dai dipendenti Presenza di Nuovi ContrattiPresenza di Nuovi Contratti 3- QUALI MANOVRE DI CONCILIAZIONE Difficoltà di conciliazione, welfareDifficoltà di conciliazione, welfare Quali manovre di adattamento fanno i gruppi socialiQuali manovre di adattamento fanno i gruppi sociali 4.DISPONIBILITA’ E FABBISOGNI 4.DISPONIBILITA’ E FABBISOGNI Tempo di lavoro e liberoTempo di lavoro e libero Salario e professionalitàSalario e professionalità Formazione e carrieraFormazione e carriera A breve (nell’anno)A breve (nell’anno) A lungo (progetti di vita a 5 anni)A lungo (progetti di vita a 5 anni)

25 25 IL “GIOCO A SOMMA POSITIVA”: Conciliazione e coinvolgimento ESEMPIO : COME AUMENTARE ANCORA LA FLESSIBILITÀ DEGLI ORARI? RISCHIO RIFIUTO DEI LAVORATORI Premere ancora su orari industriali di fatto“lunghi” (straordinari) e spesso già flessibilizzati in funzione del mercato (turni spinti) OPPORTUNITÀ CONVERGENZA TRA VITA E LAVORO Fare incontrare le diverse esigenze di personalizzazione del tempo di lavoro dei lavoratori con la flessibilità oraria dell’impresa PIÙ FLESSIBILITÀ PRODUTTIVA IDEA DELL’ORARIO A MENU Scelta della Persona Singola per l’orario desiderato Scelta dell’ Impresa per il regime di marcia dell’impianto PIÙ LIBERTÀ INDIVIDUALE PIÙ REGOLAZIONE CONDIVISA CONCILIAZIONE E COINVOLGIMENTO hanno l’obiettivo del miglioramento delle prestazioni aziendali di Qualità/Produttività/flessibilità delle prestazioni aziendali di Qualità/Produttività/flessibilità della vita famigliare e sociale dei lavoratori della vita famigliare e sociale dei lavoratori

26 26 I menù: tre soluzioni di di conciliazione LATO PERSONA LATO AZIENDA ESIGENZE TEMPORALI ESIGENZE DI ORARIO - INTERPRETAZIONE IN OTTICA PERSONA - DIFFERENZA DI GENERE UOMO/DONNA -IDENTITA’ PROFESSIONALE INTERPRETAZIONE IN OTTICA AZIENDA - VINCOLI DI NORMATIVA, E LOGISTICO PRODUTTIVO SCELTA MODELLO DI CONCILIAZIONE DECENTRATO CON FLESSIBILITA’ INDIVIDUALE ACCENTRATO CON FLESSIBILITA’ STRUTTURALE - SOLUZIONI AD HOC -NEGOZIAZIONE CAPO COLLABORATORE - SCELTA CONCORDATA - SOLUZIONI PREDEFINITE - NEGOZIAZIONI COLLETTIVE - SCELTA INDIVIDUALE SU SOLUZIONI PREDEFINITE MISTO: - COMPRESENZA DI DIVERSE FORME DI ORARIO - LE PERSONE CAMBIANO MANSIONE PER TROVARE ORARIO ADATTO - SCELTA CONCORDATA

27 Come gestire la maternità? La conciliazione è stata prevalentemente affrontata secondo Se le misure di gestione della maternità e per la conciliazione famiglia- lavoro vengono affrontate dalle imprese come investimento possono rivelarsi interventi a somma positiva, ovvero soddisfacenti per le madri, produttive per le imprese. modello win-win modello rivendicativo («la maternità è un diritto») modello paternalistico-concessivo («andiamo incontro alle madri»)

28 Perché la maternità non è solo un evento personale, ha un impatto diretto nella vita professionale della persona e nell’organizzazione del lavoro in azienda. Sì, la maternità crea discontinuità, ma… VITA PROFESSIONALE VITA PRIVATA PERIODO DI MATERNITA’ se non è “gestita” crea rotturaSe è gestita crea nuove opportunità VITA PRIVATA PERIODO DI MATERNITA’ VITA PROFESSIONALE   Costi per assenze improvvise   Straordinari dei colleghi   Impossibilità di pianificazione attività   Pianificazione dei tempi   Ripartizione delle attività   Riorganizzazione funzionale Perché parlare di maternità?

29 Al momento della maternità Durante il congedo di maternità Al rientro dal periodo di congedo di maternità Prima della maternità VITA PRIVATA VITA PROFESSIONALE COSA ACCADE QUANDO IL PROCESSO NON E’ GESTITO DALL’AZIENDA E CONCORDATO CON LA FUTURA MAMMA Assenza non pianificata costa Straordinari dei colleghi Aggravio per amministrazione Sostituzione “last minute” “intoppi” nell’attività Rientro non pianificato costa Incertezza sulle risorse disponibili Incertezza sui tempi Incertezza sui ruoli e compiti I costi organizzativi

30 Le opportunità del welfare in azienda Efficienza fiscale piano Welfare Aumentare la capacità di spesa delle Risorse Motivare il personale, in particolare dopo integrazioni/ristrutturazioni Aumentare l’incentivazione delle Risorse all’interno dell’inquadramento sindacale Disporre di pacchetti retributivi migliori per attrarre nuovi talenti e avere a disposizione leve di gestione innovative Aumentare la brand image aziendale e valorizzarla quale luogo di lavoro nei confronti dei competitor PianoWelfare

31 31 A: difensiva - -Gestione delle crisi e dismissioni (CiG, Contratti solidarietà, mobilità) - -Ricollocazione e riconversione dei lavoratori: piano formativi (es Cobra di Varese) - -Nuovo welfare aziendale (es Luxottica, Ferrero) - -Nuovo welfare territoriale (es Provincia Treviso per pmi) B: di uscita - -Migliorare le performance aziendali: - -orari condivisi più flessibili (es Luxottica, Italiana assicurazioni, Hauser) - -Lotta all’assenteismo - -Produttività (es Arneg) - -Qualità (es Lindtt) - -Nuovi assetti strategici e proprietari - -Autogestione (156 pmi in Italia) La nuova contrattazione

32 Le azioni di consulenza, rispetto alla semplice erogazione di contributi agevolati o a fondo perduto, pensiamo siano più efficaci, soprattutto per le micro e piccole imprese. L’eventuale componente degli incentivi dovrebbe essere subordinata alla effettiva adozione nel tempo dei progetti di ristrutturazione aziendale e al loro cofinanziamento. Informazioni documento La scelta della consulenza

33 Secondo una recente ricerca della Commissione Europea*: «12 ore di consulenza aziendale, a partire da un pool di professionisti nel campo della finanza, del marketing, del diritto e di altri temi operativi e gestionali, determina una profonda differenza nelle speranze di sopravvivenza delle start-up a due, tre e quattro anni che aumenta in modo significativo se si passa dalla consulenza di base a quella specialistica.» * European Commission, What are counterfactual impact evaluations teaching us about enterprise and innovation support?, Daniel Mouqué, DG for Regional and Urban Policy Evaluation, 2012 L’efficacia della consulenza per l’UE

34 Rendere efficaci più gli incentivi economici. Fare in modo che la misura di incentivazione produca un effettivo cambiamento del comportamento aziendale Dare centralità alla pianificazione. Evitare il rischio che l’adesione delle aziende sia di tipo occasionale o superficiale Combinare incentivi economici e consulenza specialistica (know how). Non solo conferimento di denaro ma soprattutto trasferimento di consulenza e di competenze. Punti di attenzione: le lezioni apprese dal progetto LaFemMe (1/2)

35 Subordinare la determinazione del finanziamento all’utilizzo della risorsa consulenziale. Prima capire che cosa c’è da fare e poi quantificare le risorse da assegnare Considerare adeguatamente la variabile tempo. No a cambiamenti rapidi che rischiano di essere solo formali o superficiali, i cambiamenti veri richiedono tempo. Dare priorità all’approccio partecipativo. No a interventi top- down ma puntare sul coinvolgimento dei lavoratori e delle lavoratrici Affrontare gli aspetti chiave della partecipazione delle donne al lavoro. A partire dalla gestione del periodo di maternità (bilanciare adeguatamente le tutele con la produttività) Punti di attenzione: le lezioni apprese dal progetto LaFemMe (2/2)

36 Grazie per l’attenzione Antonella Marsala Responsabile Progetto LaFemMe Italia Lavoro