IL CICLO DELLE PERFORMANCE TRA PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE E TRASPARENZA Giornata della Trasparenza 20015 Giornata della Trasparenza 20015.

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1 IL CICLO DELLE PERFORMANCE TRA PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE E TRASPARENZA Giornata della Trasparenza 20015 Giornata della Trasparenza 20015

2 I N ATTUAZIONE DEL D.L. VO 150/09… »DECRETO BRUNETTA» I N ATTUAZIONE DEL D.L. VO 150/09… »DECRETO BRUNETTA» " PREVENZIONE E REPRESSIONE DELLA CORRUZIONE NELLA P.A. " PREVENZIONE E REPRESSIONE DELLA CORRUZIONE NELLA P.A. «RIORDINO DEGLI OBBLIGHI DI PUBBLICITA’» S PINTA VERSO L ’ AZIENDALIZZAZIONE I NTRODUZIONE DI UN MODELLO M ANAGERIALE P UBBLICO “Rivoluzione” nelle logiche pubbliche di funzionamento e di organizzazione Responsabilizzazione ed orientamento al risultato SISTEMI DI P IANIFICAZIONE, P ROGRAMMAZIONE, C ONTROLLO Il contesto normativo di riferimento

3 31 Gennaio 31 Gennaio 31 Gennaio* Il Piano della Performance  Obiettivi di performance dell’amministrazione nel suo complesso e delle varie unità organizzative che la compongono  Obiettivi-indicatori- target Il Piano Triennale per la prevenzione della Corruzione  Introduce un’analisi dei rischi dei processi/aree maggiormente esposte a fenomeni corruttivi  Richiede la definizione di azioni adeguate a mitigare il rischio residuale/inerente  Adempimenti compiti e responsabilità devono essere inseriti nel ciclo delle performance Il Programma Triennale per la Trasparenza E’ una sezione del P.T.P.C Gli adempimenti tengono conto del D.Lgs.33/2013 e della L.190/2012 nonché delle linee guida di C.I.V.I.T n. 50/2013 e delle indicazioni A.V.C.P. per i contratti pubblici *il termine non è perentorio Documenti e tempistiche……. Art.1 c.8 L.190/2012 Tali documenti hanno un orizzonte temporale triennale. Da predisporre ogni anno (a scorrimento) Art. 10 D. Lgs. 150/2009

4 Dunque? Da Obbligo ad Opportunità Cosa è necessario fare per sopravvivere?

5 Il miglioramento continuo nei sistemi di pianificazione Pianificazione Strategica Programmazione Operativa Misurazione Rendicontazione Livelli di scostamento, analisi varianza Controllo Feedback Programmazione annuale Obiettivi Operativi Indicatori e target Reporting Accountability Visione Strategia Pianificazione pluriennale

6 I principali elementi del Ciclo della Performance Sistema Misurazione Valutazione Performance Monitoraggio periodico – feedback – Reportistica intermedia Sistema di valutazione Dirigenti Sistema di valutazione Titolari di PO Sistema di valutazione altri dipendenti Reporting Interno Multilivello Relazione sulle Performance Indirizzi Piano Triennale Performance Piano Annuale Performance Orizzonte annuale

7 Art. 10, D.Lgs. 150/09 Le amministrazioni pubbliche […] redigono annualmente, entro il 31 gennaio, un documento programmatico triennale, denominato Piano della Performance Il Piano della Performance individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i rispettivi indicatori. documento nel quale l’ente esplicita, assumendo un preciso impegno nei confronti della collettività “chi è”, “cosa fa”, “con quali risorse” e “con quali obiettivi”. Il Piano della Performance

8 Albero della Performance: > Il Ciclo della Performance: Albero della Performance L’analisi del Contesto Interno ed Esterno => SWOT

9 Processo attraverso il quale orientare le attività dell’organizzazione e dei singoli individui costituenti la stessa, al conseguimento di specifici livelli di performance Definire una traiettoria coerente ed “allineata” rispetto alle strategie di riferimento e riferibile alla gestione in senso lato Obiettivi Il Ciclo della Performance: la gestione per obiettivi

10 S Specifico: M : Misurabile A Accessibile: R : Realistico T Temporale: la situazione verrà cambiata Possibilità di misurare i benefici, i risultati con indicatori quali/quantitativi possibilità di raggiungere gli obiettivi, (conoscendo le risorse e le capacità a disposizione della comunità); Ambizioso ma non troppo determinando il periodo di tempo in cui ogni obiettivo verrà raggiunto + Collegati alla pianificazione strategica dell’ente + Articolati in azioni di sviluppo (attività da svolgere per raggiungere l’obiettivo) La definizione di un obiettivo

11 Indicatore INDICATORI Gli INDICATORI: variabili Catturano le variabili ritenute significative ’analisi degli scostamenti Consentono l’analisi degli scostamenti risultati attesi Chiariscono i risultati attesi confrontitempo e nello spazio Consentono confronti nel tempo e nello spazio ’ OBIETTIVO L’ OBIETTIVO: specifico risultato atteso Uno specifico risultato atteso arco temporale Riferito ad un arco temporale predeterminato responsabile Assegnato ad un responsabile conseguimento sia verificabile Il cui conseguimento sia verificabile in base a specifici criteri di misurazione/valutazione Obiettivi ed Indicatori e Target TARGET ATTESO quantificazione Il TARGET ATTESO rappresenta la quantificazione dell’obiettivo che si intende raggiungere e in quale misura Target

12 Un esempio…… dalla Mission alle Linee Strategiche Le linee strategiche Vision Assicurare un sistema di qualità per la collettività amministrata in grado di soddisfare le esigenze del cittadino garantendo il sostegno e lo sviluppo dell'economia, la valorizzazione del territorio e dell'ambiente 1. Politiche per lo Sviluppo e Sostegno dell'economia (del turismo e del commercio) 2. Valorizzazione del territorio 3. Il Sistema di Qualità Sociale Obiettivi strategici MISSION Creare le condizioni per una innovazione sociale organizzativa e culturale Sostenibilità integrata per il territorio e lo sviluppo del turismo Lavorare per un nuovo modello di Stato Sociale Creare le condizioni per una innovazione sociale organizzativa e culturale Sostenibilità integrata per il territorio e lo sviluppo del turismo Lavorare per un nuovo modello di Stato Sociale

13 Un esempio……Albero della Performance

14 Cruscotto di Ente Sottoarticolazioni in Cruscotto di Settori Linee Strategiche Un esempio……Il cascading

15 Cruscotto di Ente Altro esempio……A.d.B. Cruscotti di Settore

16 Accountability ……………….. Diversi tipi di Accountability:  Politica: rappresentanti eletti, partiti politici, elettori, media  Legale: sistema giudiziario  Amministrativa: auditors, ispettori, controllori  Professionale: valutazioni di pari  Sociale: gruppi di interesse, rappresentanti degli interessi diffusi, altri stakeholder, cittadini Il ciclo della performance può essere suddiviso in tre fasi: ex ante in itinere ex post Un regime di accountability “pubblica” e’ definito come una relazione tra un Attore (pubblico) ed un Forum, nel quale: l’ attore ha un obbligo (formale o volontario) di spiegare e giustificare la propria condotta; il forum puo’ porre domande e formulare una valutazione; l’ attore deve affrontarne le conseguenze.

17 Piano Triennale delle Performance Bilancio Previsionale Pluriennale Albero e Cruscotto Strategico Risultati Analisi Contesto Piano Annuale delle Performance Peg-PdO Aree/Servizi/U.O. Cruscotto di Ente Annuale Bilancio Previsionale Annuale, RPP Annuale Relazione della Performance Controlli interni Relazione sulla Gestione Report intra- annuali misurazione L’attività di misurazione, svolta mediante il monitoraggio in itinere e finale della performance (sia individuale che organizzativa), si realizza attraverso la produzione di report (multilivello) differenziati per soggetti destinatari e confluisce Relazione sulla Performance all’interno della Relazione sulla Performance Accountability

18 Il reporting: a livello di Ente Cruscotto di Ente consuntivato in itinere ed al 31/12

19 Il reporting: a livello di Settore/Individuale Correlazione tra Cruscotti di Area ed individuale Consuntivato in itinere ed al 31/12 Area Amministrativa Area Tecnica

20 Il reporting: ulteriore livello di analisi RELAZIONE SULLA PERFORMANCE 2014 1. Presentazione della Relazione sulla Performance 2. Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e stakeholder 2.1.Il contesto esterno di riferimento 2.2.L’amministrazione 2.2.1.L’assetto formale 2.2.2.L’assetto organizzativo sostanziale 2.2.3.La dotazione di risorse umane 2.2.4.Situazioni peculiari 2.2.5.Le risorse economiche 2.2.6.Benessere organizzativo - stress lavoro correlato (D.lgs. n. 81/2008 ) 3.I risultati raggiunti 3.1.Implementazione ed aggiornamento direttive U.E. 2000/60/CE – 2007/60/CE 3.2.Altre attività 4.Le criticità e le opportunità 5.Obiettivi: risultati raggiunti e scostamenti 5.1.Albero della performance e Cruscotto di Ente : le strategie 5.2.Obiettivi strategici 5.3.Obiettivi e piani operativi 5.4.Obiettivi individuali 5.5.Il Programma Triennale per la trasparenza e l’integrità 6.Risorse efficienza ed economicità 7.Pari opportunità e bilancio di genere 8.Il processo di redazione della Relazione sulla performance. 8.1.Fasi, tempo, descrizione, soggetti coinvolti 8.2.Punti di forza e di debolezza del ciclo di gestione della performance www.bacino-adige.it/amministrazione trasparente/performance/relazione sulla performance

21 :.. … Performance Trasparenza Legalità Dove deve orientarsi l’Azione Amministrativa Il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che le varie componenti organizzative (individui, gruppi di individui, unità organizzative, ente nel suo complesso) apportano attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi dell’Ente ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni della collettività per i quali l’Ente è stato costituito => capacità di ottenere risultati per i propri utenti e portatori d’interesse mediante l’utilizzo delle risorse a disposizione Processo attraverso il quale l’ente rende realmente accessibile ai propri utenti e a tutti i soggetti portatori di interesse (stakeholder) il proprio operato. La trasparenza è infatti intesa come accessibilità totale (…) “delle informazioni concernenti ogni aspetto dell’organizzazione, degli indicatori relativi agli andamenti gestionali e all’utilizzo delle risorse per il perseguimento delle funzioni istituzionali, dei risultati dell’attività di misurazione e valutazione (…)” (articolo 11, comma 1, del D. Lgs. 150/2009). Obiettivo della strategia per la prevenzione della corruzione. “Le pubbliche amministrazioni devono pianificare adeguate misure di sensibilizzazione della cittadinanza finalizzate alla promozione della cultura della legalità. (..) una prima azione consiste nel dare efficacie comunicazione e diffusione alla strategia di prevenzione dei fenomeni corruttivi impostata ed attuata mediante il P.T.P.C. e alle connesse misure “ P.N.A. 3.1.14 Azione Amministrativa

22 Anticorruzione e Trasparenza? Da Obbligo ad Opportunità Un esempio di articolazione e successivo sviluppo di obiettivi legati ad Anticorruzione e Trasparenza Un sito al servizio della trasparenza www.bacino-adige.it/ www.bacino-adige.it/ amministrazionetrasparente

23 Anticorruzione e Trasparenza ! La griglia di attestazione per la trasparenza può divenire uno strumento operativo Gli esiti di Risk Management possono suggerire le attività da finalizzare nel Piano delle Performance

24 adeguamento graduale Con la consapevolezza della complessità degli adempimenti e di quanto necessario per renderli operativi, esplicitata all’interno delle delibere CIVIT, si offre, però, la possibilità di un adeguamento graduale, purché attentamente pianificato ed esplicitato. Capitolo 2 delibera CIVIT n. 112 del 2010 su “la gradualità nell’adeguamento ai principi e il miglioramento continuo” Connessioni integrazione I tre documenti possono essere visti come un unicum. L’integrazione consente di ampliare l’efficacia degli strumenti utilizzati in termini di graduale copertura degli ambiti.

25 Connessioni scambio reciproco di informazioni Le fasi che caratterizzano il ciclo di gestione della performance consentono uno scambio reciproco di informazioni e acquisizione di dati in grado di garantire completezza, trasversalità, sistematicità e continuità. coinvolgimento Nel rispetto delle reciproche responsabilità, definite per legge, l’attuazione e la gestione degli adempimenti necessitano di un grado di coinvolgimento di tutto il personale a qualsiasi livello……… chiave Definire la Relazione della Performance o altri documenti che incontrano le preferenze dei cittadini (rendicontazione sociale) con le scelte fatte dall’amministrazione può essere una chiave per diventare efficacemente trasparenti

26 Considerare performance, anticorruzione e trasparenza non solo un processo interno Migliorare la relazione con i cittadini e con i portatori di interesse Creare e diffondere la cultura per la legalità