Le imprese industriali 3 Classe V ITC Albez edutainment production.

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1 Le imprese industriali 3 Classe V ITC Albez edutainment production

2 In questo modulo: Le scelte produttive L’efficienza e l’efficacia Elasticità e flessibilità Gli aspetti della gestione Il sistema informativo

3 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona3 Le scelte relative alla produzione Le scelte relative alla produzione vanno correlate agli obiettivi assegnati a questo settore della gestione nell’ambito delle strategie competitive, ossia delle scelte di fondo che consentono di ottenere un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti. Così ad esempio: 1. se si adotta una strategia di leadership dei costi (o vantaggio di costo), l’obiettivo sarà quello di ottenere prodotti con un costo unitario inferiore a quello dei principali concorrenti e allora occorrerà puntare all’efficienza degli approvvigionamenti dei materiali, alla riduzione degli sprechi, alla piena utilizzazione degli impianti, al contenimento del costo della manodopera, ecc; 2. se invece la strategia è la differenziazione dei prodotti, gli obiettivi del sistema produttivo saranno la qualità, la personalizzazione del prodotto, la rapidità delle consegne nonché la flessibilità produttiva (capacità di variare le caratteristiche qualitative dei prodotti).

4 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona4 Le scelte relative alla produzione Affinchè la produzione economica si svolga con risultati positivi è necessario (anche se non sufficiente) che i processi di trasformazione fisico-tecnica siano organizzati: con efficacia, ossia in maniera da raggiungere gli obiettivi di produzione prefissati; con efficienza, cioè utilizzando in modo ottimale le risorse disponibili. L’efficienza di un processo produttivo L’efficienza di un processo produttivo migliora quando si verifica una riduzione dei costi a parità di volumi prodotti oppure quando si ha un aumento di produzione a parità di costi: in entrambi i casi, infatti diminuisce il costo unitario di produzione. Nell’ottica dell’efficacia e dell’efficienza si inquadrano le scelte relative alle dimensioni della capacità produttiva globale e al suo frazionamento nonché quelle in materia di automazione dei processi produttivi, che devono essere coerenti con gli obiettivi di produzione e integrate nella strategia generale dell’azienda. capacità produttiva globale

5 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona5 La capacità produttiva globale Le dimensioni complessive della capacità produttiva di cui l’azienda va dotata devono essere programmate considerando che i costi collegati alla struttura produttiva sono in gran parte costi fissi e che le modifiche di tale struttura sono in genere assai costose e non possono solitamente essere attuate in tempi brevi. Va inoltre tenuto presente che un eventuale sovradimensionamento eccessivo degli impianti comporta un forte rischio di sottoutilizzo della capacità produttiva e una conseguente maggior incidenza di costi sulle unità prodotte, mentre il sottodimensionamento di uno o più impianti può provocare delle interruzioni nei flussi produttivi con conseguenti possibili perdite di quote di mercato. Un elevato grado di sfruttamento dei beni strumentali, invece, migliora l’efficienza dei processi produttivi e la redditività aziendale, in quanto i costi fissi ad essi relativi di distribuiscono su un maggior volume di produzione.

6 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona6 La capacità produttiva globale Sulle dimensioni della capacità produttiva influiscono, oltre alla domanda di mercato che l’azienda intende soddisfare, i seguenti altri elementi: 1. la stagionalità delle vendite: se le vendite sono concentrate in certi periodi dell’anno, la capacità produttiva potrà essere stabilita: sulla “punta” di stagionalità, cioè sulla quantità massima richiesta dal mercato, anche se ciò può comportare un sovradimensionamento degli impianti; sulla domanda media annua, nel qual caso nei periodi in cui la produzione eccede la domanda di mercato si ricorrerà allo stoccaggio di prodotti finiti per compensare le carenze di produzione nei periodi di punta della richiesta.

7 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona7 La capacità produttiva globale 2.la politica “make or buy”: spesso l’impresa deve scegliere se produrre direttamente determinati beni (make) o acquistarli all’esterno (buy). Il ricorso a imprese esterne (terzisti) può essere continuativo e riguardare: alcune fasi della lavorazione che non costituiscono l’aspetto fondamentale e strategico dell’attività aziendale, o alcuni componenti del prodotto che possono essere acquistate all’esterno a prezzi inferiori rispetto ai costi della produzione interna (è una scelta adottata in particolare da azienda automobilistiche e tessili, che ha dato luogo ad un ampio indotto);indotto fasi della lavorazione che richiedono l’impiego di particolari conoscenze e tecnologie e alla cui progettazione talvolta partecipa anche l’impresa fornitrice (è una scelta adottata in anni più recenti da aziende che operano nel settore delle telecomunicazioni, dell’aeronautica e dell’elettronica). Altre volte, invece, la scelta “buy” è occasionale e dipende dalla necessità di fronteggiare temporanei aumenti della produzione non realizzabili all’interno.

8 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona8 Il frazionamento della capacità produttiva Un sistema produttivo orientato a minimizzare i costi di produzione deve sfruttare la capacità produttiva di un numero limitato di impianti di grandi dimensioni per poter così realizzare adeguate economie di scala. Una simile struttura produttiva, però, può incontrare forti difficoltà ad adeguarsi alle mutevoli esigenze quantitative e qualitative del mercato.economie di scala Ne deriva, sovente, l’opportunità di frazionare la capacità produttiva in impianti di dimensioni più ridotte, in modo da raggiungere: l’elasticità della produzione, in quanto è più facile variare rapidamente i volumi prodotti;’elasticità la flessibilità della produzione, che consiste nella possibilità di diversificare i prodotti o di introdurne di nuovi in relazione alla mutata domanda di mercato. Generalmente si può ottenere un buon livello di flessibilità mediante l’impiego di mano d’opera altamente qualificata e attraverso l’automazione dei processi produttivi;flessibilità la riduzione dei costi di trasporto e di distribuzione, che si ottiene con una capacità produttiva frazionata sul territorio in funzione dell’ubicazione dei mercati di approvvigionamento delle materie o dei canali di vendita dei prodotti finiti.

9 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona9 L’automazione L’introduzione dell’automazione nei processi produttivi ha significato la progressiva sostituzione della macchina all’uomo, in un primo tempo solo in lavori ripetitivi non modificabili e poi in lavorazioni via via più complesse, fino a riguardare funzioni di controllo delle varie fasi dei cicli produttivi. L’adozione di sistemi di automazione flessibili, cioè in grado di compiere lavorazioni diverse su uno stesso tipo di prodotti (oppure le stesse operazioni su prodotti differenti), consente alla produzione di raggiungere i seguenti obiettivi: ampliare la gamma di prodotti potenzialmente realizzabile; variare rapidamente ed economicamente i rapporti quantitativi nel “mix” di produzione; ottenere prodotti con un livello qualitativo mediamente più alto, perché i sistemi automatici rispettano tolleranze molto basse e richiedono l’impiego di materie prime di elevata qualità; adattare il prodotto a particolari esigenze del cliente. Un elevato grado di automazione dei processi produttivi esige cospicui investimenti in beni strumentali e si riflette sul livello di professionalità che i dipendenti devono possedere, il che rende spesso necessaria l’attività di interventi di formazione e addestramento.

10 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona10 L’automazione Le varie scelte strategiche relative alla produzione sono tra loro interdipendenti. Il livello di flessibilità e di elasticità dei processi produttivi, infatti, è strettamente collegato al loro grado di automazione, dal quale – come si è detto – dipende anche il livello di professionalità del personale tecnico. Il grado di integrazione verticale, poi, influisce sulle scelte di frazionamento della capacità produttiva e sulle decisioni di “make” o di “buy”, dalle quali dipende a sua volta il dimensionamento della capacità produttiva. In definitiva: le scelte relative alla produzione devono essere coerenti con gli obiettivi di produzione e integrate nella strategia generale dell’azienda.

11 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona11 I settori e gli aspetti della gestione Le operazioni di gestione possono essere raggruppate in aree o settori, la cui individuazione consente di comprendere meglio come si formano i risultati economici d’impresa. A qualunque settore appartengano, le operazioni possono essere esaminate sotto vari aspetti, e cioè: l’aspetto tecnico, che nelle imprese industriali ha grande rilevanza e che riguarda i processi interni di trasformazione dei fattori produttivi in beni o servizi idonei alla vendita; l’aspetto finanziario, che riflette le variazioni che le operazioni di gestione provocano nei valori finanziari (disponibilità liquide, crediti e debiti di ogni tipo); l’aspetto economico, che riguarda la formazione del capitale proprio e le successive variazioni che esso subisce per effetto dei nuovi conferimenti e dei rimborsi al titolare o ai soci (variazioni di capitale) e il processo di formazione del reddito attraverso i costi sostenuti e i ricavi conseguiti nei vari settori.

12 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona12 I settori e gli aspetti della gestione Le aree e i settori della gestione sono i seguenti: 1. la gestione caratteristica ( o tipica): è formata dalle operazioni relative ai processi di acquisizione dei fattori produttivi, ai processi di produzione e a quelli di amministrazione e vendita. Nell’aspetto economico, quindi, essa dà luogo, da un lato, a una serie di costi per l’ottenimento dei prodotti finiti, semilavorati, ecc. nonché per le attività commerciali e amministrative, e – dall’altro – al conseguimento di una serie di ricavi tipici, rappresentati dai ricavi di vendita. La differenza tra i ricavi e i costi della gestione caratteristica si dice risultato operativo.

13 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona13 Costi e ricavi della gestione caratteristica Processi di venditaRicavi delle vendite (di prodotti, sottoprodotti, ecc.) e ricavi accessori + ricavi per lavorazioni per conto terzi - resi, abbuoni e premi su vendite Ricavi netti delle vendite Processi di trasformazione Esistenze iniziali di magazzino (materie, prodotti, ecc.) + costi di acquisizione dei fattori a veloce ciclo di utilizzo da impiegare nei processi di trasformazione fisico-tecnica: acquisti di materie, semilavorati, ecc. e relativi costi accessori costi di lavoro per il personale tecnico forza motrice, lavorazioni presso terzi + ammortamenti industriali dedotti - resi, abbuoni e premi su acquisti -- costi patrimonializzati per costruzioni interne -- rimanenze finali di magazzino meno Costo della produzione venduta Processi di distribuzione -Costi di lavoro relativi al personale commerciale + provvigioni, premi e altri compensi ad agenti e rappresentanti + costi di pubblicità, promozione, ricerche di mercato + fitto di locali di vendita + costi di trasporto dei prodotti + accantonamenti per rischi su crediti + ammortamenti strutture commerciali meno Costi commerciali Processi amministrativi Spese per gli organi sociali + costi lavoro personale amministrativo + fitto uffici amministrativi + consulenze legali, tributarie, ecc. + spese di cancelleria, postali, telefoniche + ammortamenti strutture amministrative meno Costi amministrativi uguale RISULTATO OPERATIVO

14 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona14 I settori e gli aspetti della gestione 2.la gestione finanziaria: è formata dalle operazioni di negoziazione, remunerazione e rimborso dei finanziamenti ottenuti, nonché dall’investimento in attività finanziarie delle “liquidità” temporaneamente disponibili. Il compito fondamentale della gestione finanziaria, dunque, è quello di coprire il fabbisogno finanziario derivante: dallo sfasamento temporale tra entrate e uscite monetarie connesse alla gestione tipica; dagli investimenti nella struttura tecnico-organizzativa dell’azienda.

15 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona15 Gestione finanziaria ONERI FINANZIARIPROVENTI FINANZIARI Interessi passivi su c/c bancari Interessi passivi v/fornitori Interessi passivi su mutui Interessi, premi e altri oneri su prestiti obbligazionari Interessi passivi v/controllate, collegate e controllanti Sconti passivi e oneri finanziari diversi Interessi attivi su c/c bancari Interessi attivi v/clienti Sconti attivi e proventi finanziari diversi Interessi su titoli a reddito fisso Interessi attivi v/controllate, collegate e controllanti Interessi attivi v/altri

16 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona16 I settori e gli aspetti della gestione 3.La gestione patrimoniale: comprende le operazioni di investimento, amministrazione e disinvestimento relativi a beni estranei alla gestione caratteristica e capaci di produrre redditi autonomi rispetto a quelli generati dall’attività tipica dell’impresa, quali immobili non strumentali, titoli di Stato, partecipazioni azionarie, ecc.. 4.La gestione straordinaria: comprende componenti di reddito estranei all’esercizio in corso (in quanto oneri e proventi di competenza di esercizi precedenti) o derivanti da fatti eccezionali e, comunque, fuori dall’ordinaria attività dell’azienda. 5.La gestione fiscale: riguarda l’IRAP e le imposte sul reddito. Le altre imposte, invece, sono da includere nella gestione caratteristica in quanto sono costi di produzione (ad esempio le imposte di fabbricazione) oppure costi commerciali o amministrativi (imposta sulla pubblicità, imposta di bollo, ecc.).

17 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona17 Gestione patrimoniale ONERI PATRIMONIALI Costi di manutenzione e riparazione di fabbricati non strumentali Costi di gestione dei fabbricati di cui sopra Ammortamento dei beni patrimoniali non strumentali Imposte patrimoniali dovute sugli investimenti di questo settore PROVENTI PATRIMONIALI Fitti attivi di investimenti immobiliari Dividendi su partecipazioni Plusvalenze realizzate su beni patrimoniali non strumentali Gestione straordinaria ONERI STARORDINARI Minusvalenze straordinarie Sopravvenienze passive Imposte relative a esercizi precedenti PROVENTI STRAORDINARI Plusvalenze straordinarie Sopravvenienze attive

18 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona18 Il sistema informativo aziendale La gestione d’impresa comporta una serie di decisioni che, per essere efficaci, devono basarsi su un’opportuna quantità di dati e informazioni. Le informazioni, allora, hanno un ruolo fondamentale nel processo decisionale; esse, inoltre, devono poter circolare nell’ambito dell’azienda affinchè in ciascuno dei suoi sottosistemi i responsabili possano effettuare scelte razionali e consapevoli. Per questo è importante creare in azienda un sistema informativo capace di reperire, gestire ed elaborare i dati in funzione dei diversi utilizzi possibili e di trasmettere le informazioni così ottenute ai vari utenti interessati. Il sistema informativo aziendale è costituito dai seguenti elementi: i flussi di informazione provenienti dai diversi processi di elaborazione, destinati a soddisfare le esigenze informative dei vari soggetti interni ed esterni all’azienda; le procedure per la raccolta e l’elaborazione dei dati, e per l’archiviazione e la trasmissione delle informazioni ai soggetti utenti; i metodi e gli strumenti con cui vengono raccolti i dati e trasmesse le informazioni; le persone che si occupano della raccolta, elaborazione ed archiviazione dei dati.

19 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona19 Il sistema informativo aziendale I flussi di informazione sono destinati: 1. all’interno dell’azienda, al fine di programmare, attuare e controllare in modo efficace ed efficiente la gestione e l’organizzazione. Queste informazioni hanno caratteristiche diverse a seconda del livello decisionale cui sono destinate; 2. all’esterno dell’azienda, per fornire ai terzi le informazioni che la legge rende obbligatorie o che volutamente gli organi aziendali ritengono opportuno comunicare. Per l’azienda, un adeguato sistema informativo rappresenta sempre più spesso una risorsa irrinunciabile e un fattore di evoluzione e di successo, in quanto deve svolgere efficacemente le seguenti funzioni: documentare i fatti aziendali e produrre informazioni che siano chiare, sintetiche, pertinenti, tempestive e complete; informare i responsabili dei sottosistemi aziendali sull’andamento dei rispettivi settori; fornire gli strumenti utili per programmare l’attività; produrre il rendiconto dell’attività svolta.

20 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona20 Il sistema informativo contabile Il sistema informativo produce sia informazioni qualitative, le quali descrivono il fatto osservato, sia informazioni quantitative, cioè espresse tramite grandezze misurabili in moneta o in altre unità di misura. Le informazioni si possono anche distinguere in contabili ed extracontabili. Le informazioni contabili sono quelle ottenute in via continuativa, hanno espressione monetaria e utilizzano il conto come strumento per la rappresentazione dei dati. Le informazioni extracontabili possono essere sia qualitative sia quantitative e riguardano l’azienda e il mercato. Esse si avvalgono di strumenti diversi dal conto (grafici, medie, rapporti informativi, ecc.) e sono ottenute di volta in volta a seconda delle necessità. Pertanto il sistema informativo aziendale può idealmente essere distinto in sistema informativo contabile e sistema informativo non contabile.

21 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona21 Il sistema informativo contabile Il sistema informativo contabile comprende e organizza le informazioni quantitative ottenute mediante l’elaborazione dei dati desunti dai documenti originari comprovanti fatti interni e fatti esterni di gestione. Esso si articola in tre grosse aree fra loro collegate, ciascuna delle quali risponde a specifiche esigenze conoscitive: le contabilità sezionali la contabilità generale la contabilità per la direzione Il sistema informativo non contabile comprende e organizza le informazioni qualitative e quantitative, riguardanti l’azienda e il mercato, destinate a supportare le decisioni strategiche. Esso si concretizza attraverso statistiche interne ed esterne, analisi di mercato, informazioni economiche di settore, elaborazioni sintetiche dei risultati opportunamente interpretati e commentati, ecc.

22 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona22 Sistema informativo SI contabile Contabilità sezionali Contabilità generale Contabilità direzionale Budget Contabilità analitica Reporting SI non contabile Articolazioni del sistema informativo aziendale

23 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona23 Livelli decisionaliCaratteri delle informazioni Decisioni strategiche, affidate alla’alta direzione e riguardanti: la definizione degli obiettivi generali dell’impresa, le politiche aziendali con cui tali obiettivi sono perseguiti la struttura di fondo dell’impresa (risorse tecnologiche, umane, capacità produttiva, ecc.). Informazioni sintetiche, ottenute mediante complesse elaborazioni sia di dati interni sia esterni, riflettenti sia operazioni a fatti passati sia previsioni di avvenimenti futuri. Decisioni tattiche, affidate ai responsabili delle varie funzioni e riguardanti l’attività di programmazione e di controllo dell’impiego delle risorse disponibili nell’ambito della struttura esistente, al fine di raggiungere gli obiettivi fissati dall’alta direzione. Informazioni essenzialmente interne, ottenute mediante l’elaborazione di dati relativi a particolari gruppi di fenomeni aziendali già accaduti o che si potranno verificare nel breve periodo. Decisioni operative, affidate agli organi operativi e riguardanti le operazioni concretamente compiute per realizzare gli obiettivi programmati. Informazioni analitiche e standardizzate, risultanti da semplici elaborazioni di dati consuntivi sia interni sia esterni,trasmesse agli organi operativi contemporaneamente al verificarsi dell’operazione di gestione. Caratteristiche delle operazioni in relazione alle decisioni da assumere.

24 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona24 Le contabilità sezionali Le contabilità sezionali sono numerose e varie secondo il tipo, le dimensioni e l’organizzazione dell’azienda. Ne sono esempi:contabilità sezionali la contabilità di magazzino la contabilità clienti e fornitori la contabilità dei beni strumentali la contabilità del personale la contabilità dei rapporti con le banche la contabilità di cassa Le contabilità sezionali sono necessariamente analitiche, in quanto rilevano le singole operazioni e, pur riguardando un oggetto semplice o un settore ben definito dell’attività aziendale, sono tra loro collegate. Esse svolgono una funzione preparatoria, di analisi e di completamento della contabilità generale, alla quale forniscono valori di sintesi. Ad esempio, a fine esercizio la contabilità di magazzino fornisce alla contabilità generale informazioni per la valutazione delle rimanenze finali.

25 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona25 La contabilità generale La contabilità generale ha per oggetto la determinazione del reddito e del patrimonio d’esercizio e possiede le seguenti caratteristiche:contabilità generale considera la gestione nella sua unitarietà; durante l’esercizio rileva i fatti esterni di gestione misurati da variazioni finanziarie e, a fine esercizio, per la formazione del bilancio, definisce i costi e i ricavi di competenza; rileva essenzialmente dati storici, sintetici e documentati; è obbligatoria e va tenuta nel rispetto delle norme civilistiche e dei principi contabili; consente di redigere il bilancio d’esercizio, attraverso il quale si attua un controllo a posteriori dell’attività svolta e si forniscono ai terzi informazioni sulla situazione economica, finanziaria e patrimoniale dell’azienda.

26 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona26 La contabilità per la direzione La contabilità direzionale:contabilità direzionale ha una funzione informativa interna e ha come destinatari i responsabili della gestione; non è obbligatoria, ma è indispensabile per gestire l’impresa con razionalità e consapevolezza; utilizza sia dati storici sia dati preventivi. Essa attinge informazioni sia dal sistema informativo contabile sia da quello non contabile e si articola in tre sottosistemi: 1.la contabilità analitica; 2.il budget; 3.il sistema di reporting.

27 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona27 La contabilità per la direzione 1.La contabilità analitica ha per oggetto prevalentemente i fatti interni di gestione ad ha come scopo la determinazione preventiva o consuntiva, il raggruppamento, l’analisi e la dimostrazione dei costi e dei ricavi, nonché il calcolo di risultati economici particolari, al fine di consentire l’orientamento delle scelte operative e il controllo economico della gestione. 2.Il budget è lo strumento della programmazione aziendale con il quale si definisce in anticipo la linea di azione da seguire per raggiungere, entro un determinato arco di tempo e con l’utilizzo ottimale delle risorse disponibili, gli obiettivi prefissati. Esso, inoltre: è strumento di coordinamento, in quanto la sua preparazione coinvolge tutte le aree funzionali dell’azienda; è strumento di controllo, perché consente il confronto continuo tra dati programmati e dati effettivi. 3.Il sistema di reporting è un insieme di rapporti informativi destinati ai responsabili della gestione per comunicare il grado di raggiungimento degli obiettivi, valutare le prestazioni, migliorare le decisioni future.

28 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona28 Il sistema informativo integrato I sistemi informativi contabili di tipo tradizionale sono stati ormai del tutto abbandonati e sostituiti da sistemi elettronici di elaborazione dei dati. In un primo tempo, l’elaborazione automatica dei dati ha riguardato le procedure operative più ripetitive (ad esempio emissione di fatture, liquidazione di retribuzioni), consentendo di ridurre la mole di lavoro, la possibilità di errori e i ritardi nelle rilevazioni. In seguito i progressi dell’informatica hanno reso disponibili nuove tecnologie che hanno reso possibile la creazione di un sistema informativo integrato, la cui caratteristica è appunto quella di consentire la completa integrazione delle procedure interne ai singoli settori aziendali e l’interscambio automatico dei dati e delle informazioni ottenute, nonché la produzione di informazioni utili per il controllo della gestione e per l’assunzione delle decisioni.sistema informativo integrato

29 IISS Boselli Alberti Pertini Savona29 Struttura sistema informatico Sistema informatico Sottosistema deldebito Sottosistema del credito Sottosistema dei cespiti Sottosistema del personale Sottosistema del magazzino Sottosistema finanziario Giuseppe Albezzano

30 IISS Boselli Alberti Pertini Savona30 Struttura SI integrato Sistema informatico Sottosistema deldebito Sottosistema del credito Sottosistema dei cespiti Sottosistema del personale Sottosistema del magazzino Sottosistema finanziario Giuseppe Albezzano

31 IISS Boselli Alberti Pertini Savona31 F I N E Ronronron….. Sistema informativo zzz.... ….contabile...ronronn……non contabil.. ….coge……coa…ronronron..

32 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona32 GLOSSARIO Efficienza di un processo produttivo È data dal rapporto tra i costi sostenuti per le risorse impiegate (input) e la quantità dei prodotti ottenuti (output). Capacità produttiva globale È il volume di produzione o di servizi ottenibile da una certa struttura produttiva in un dato periodo di tempo e risulta dal coordinamento delle capacità dei singoli impianti e macchinari che partecipano al processo produttivo. Indotto Insieme di imprese generalmente di non grandi dimensioni, che svolgono attività produttive che sono strettamente collegate a quella esercitata da una grande impresa, dalla quale sono economicamente dipendenti. Economie di scala Riduzione del costo medio unitario dei prodotti conseguente all’aumento della produzione e, quindi, alla ripartizione dei costi fissi su un maggiore numero di unità prodotte.

33 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona33 GLOSSARIO Elasticità di un sistema produttivo È la sua capacità di variare rapidamente e con costi tollerabili, il volume della produzione di alcuni o tutti i prodotti fabbricati, a seguito delle mutate esigenze del mercato. Flessibilità di un sistema produttivo È la sua capacità di far fronte a rilevanti variazioni nella composizione dei prodotti, oppure di introdurre nuovi prodotti in tempi rapidi e con costi contenuti. Contabilità sezionali Danno informazioni relative a specifici settori aziendali omogenei e sono un primo livello di aggregazione e di elaborazione dei dati contenuti nei documenti originari. Contabilità generale È un sistema di rilevazioni fra loro collegate avente come obiettivo la determinazione del reddito d’esercizio e del correlato patrimonio di funzionamento. Tali risultati di sintesi dell’attività aziendale trovano poi la loro rappresentazione nel bilancio d’esercizio.

34 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona34 GLOSSARIO Contabilità per la direzione È un sistema di raccolta, elaborazione, analisi e interpretazione dei dati avente lo scopo di fornire agli organi direttivi le informazioni necessarie per programmare e controllare la gestione Sistema informativo integrato È un insieme di procedure in grado di elaborare automaticamente i dati immessi nel sistema per produrre informazioni utili sia ai fini civilistici sia ai fini gestionali.

35 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini35 P. Boni P. Ghigini C. Robecchi “Telepass Percorsi modulari in Economia aziendale Istituti tecnici Tomo 1 ” Scuola & Azienda editore Milano 2010 Bibliografia