Analisi del Clima Organizzativo Presentazione Dati Giugno 2006.

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1 Analisi del Clima Organizzativo Presentazione Dati Giugno 2006

2 2 PREMESSA

3 3 Efficienti perché Pubblici Dal 1 marzo 2006 è partita la nuova riorganizzazione che ha comportato: mappatura dei processi ridefinizione dell’organigramma della sede amministrativa definizione della micro-organizzazione trasferimenti interni per 88 dipendenti 11 bandi di mobilità interna aumento forza lavoro di 44 unità incremento fondo formazione ridefinizione “patti”: assegnazione obiettivi/valutazione sviluppo di una politica di comunicazione interna programmazione triennale

4 4 L’indagine di clima Tutto questo ha reso essenziale un momento strutturato di ascolto del Personale T-A che ha richiesto un significativo sforzo organizzativo 2 Focus group per personalizzare il questionario (20 dipendenti coinvolti) 80 domande 5 sessioni di somministrazione coordinate in un’unica giornata 412 rispondenti pari al 74% del totale tra personale a tempo indeterminato e determinato

5 5 Il modello utilizzato Abbiamo scelto di analizzare la percezione del personale relativamente ad una serie di affermazioni riguardanti alcuni aspetti organizzativi e gestionali dell’Ateneo. Le affermazioni contenute nel questionario sono state raggruppate per tematica in modo da fornire un immagine sintetica delle percezioni espresse dal personale (sottodimensioni).

6 6 La struttura del questionario: le sottodimensioni ORGANIZZAZIONE  Consapevolezza Organizzativa (A1 –A4)  Funzionamento (A5 – A8)  Ambienti e strumenti (A9 – A10) GESTIONE q Modalità di carriera (B1-B3) q Opportunità di sviluppo (B4-B7) q Sistema dei riconoscimenti (B8-B10) COMUNICAZIONE INTERNA q Top-down (C1-C2 + C8) q Bottom-up (C3-C4) q Coinvolgimento (C5-C7) STILE MANAGERIALE q Comportamenti di Guida (D1 – D5) q Comportamenti di Regolazione (D6-D12) q Comportamenti di Stimolo (D13-D20)

7 7 QUALITA’ DELLE RELAZIONI q Identificazione Organizzativa (E1-E3) q Relazioni Cooperanti (Colleghi) (E4-E6) q Relazione Cooperanti (Docenti) (E7-E9) QUALITA’ DEL LAVORO q Significatività (F1-F4) q Feedback (efficacia dei riconoscimenti) (F5-F7) La struttura del questionario: le sottodimensioni PROCESSO DI CAMBIAMENTO q Consapevolezza esigenze di cambiamento (G1-G4) q Informativa (G2) q Fiducia nella riuscita (G3- G5-G6-G7) q Disponibilità al cambiamento (G8-G9-G10)

8 8 QUALITA’ DEL LAVORO QUALITA’ DELLE RELAZIONI Modello di riferimento FATTORI PRIMARI Su cui agire RISULTATO FINALE FATTORI SECONDARI Determinanti ma migliorabili indirettamente ORGANIZZAZIONE GESTIONE COMUNICAZIONE INTERNA LIVELLO DELLE PRESTAZIONI STILE MANAGERIALE

9 9 IL CAMPIONE

10 10 Il campione

11 11 Il campione

12 12 Il campione

13 13 I RISULTATI

14 14 Risultati nelle dimensioni del modello

15 15 Atteso che il punteggio massimo ottenibile è pari a 5, il grafico è suddiviso in tre aree funzionali a qualificare i risultati come segue: Fino a 3, in colore rosso: livello CRITICO di presidio delle dimensioni del modello in quanto si è in presenza di un numero elevato di risposte in area negativa e/o ambivalente. Su queste dimensioni è necessario predisporre un piano di tempestivo recupero. Da 3,01 a 3,5, in colore giallo: livello DA MONITORARE di presidio delle dimensioni del modello, in quanto il dato si ricava da un numero elevato di risposte in area ambivalente, oppure da valutazioni molto polarizzate. Su queste dimensioni è opportuno procedere in due direzioni. Da un lato effettuare un esame approfondito delle cause che determinano gli andamenti negativi e ambivalenti, mettendo in atto gli interventi correttivi. Dall’altro individuare le buone pratiche (che determinano i punteggi positivi) e diffonderle nell’organizzazione. Da 3,51 a 5, in colore verde: livello di presidio EFFICACE delle dimensioni del modello. Interpretazione dei punteggi

16 16 ORGANIZZAZIONE GESTIONE COMUNICAZIONE INTERNA STILE MANAGERIALE QUALITA’ DELLE RELAZIONI QUALITA’ DEL LAVORO

17 17 Le due dimensioni con punteggio più alto sono l’ORGANIZZAZIONE (3,20) e lo STILE MANAGERIALE (3,26). Tale situazione indica il percepito di un’organizzazione di tipo burocratico in cui vengono privilegiati il rispetto delle norme e l’adempimento formale delle procedure. Risultano di contro più critiche la GESTIONE DELLE RISORSE UMANE (2,62) e la COMUNICAZIONE INTERNA (2,95), dimensioni che non sono prioritarie per organizzazioni che vivono in contesti piuttosto stabili e regolati, ma che diventano/sono fondamentali per organizzazioni che vivono cambiamenti. Poiché sono in atto evoluzioni rilevanti, sia interne che esterne all’organizzazione universitaria, il quadro appena sintetizzato non è più in linea con le direttrici di sviluppo decise dai vertici e va incontro a crisi di tenuta a fronte dei ripetuti mutamenti di scenario (cambiamento continuo) Sintesi dei principali risultati - 1

18 18 Sintesi dei principali risultati - 2 Per affrontare il processo di cambiamento continuo le dimensioni della GESTIONE DELLE RISORSE UMANE e della COMUNICAZIONE INTERNA sono cruciali per: stimolare i dipendenti a comportamenti orientati al raggiungimento degli obiettivi; riconoscere le buone pratiche, i progressi nella direzione auspicata; sostenere le strutture nella fase di transizione verso più evoluti (nuovi/adeguati) e responsabilizzati (attenzione all’obiettivo) approcci al lavoro ed alle relazioni. La COMUNICAZIONE infatti favorisce la comprensione della strategia.

19 19 Sintesi dei principali risultati - 3 La GESTIONE serve a indirizzare i comportamenti e rinforzare quelli virtuosi Sono le organizzazioni che intendano responsabilizzare il personale attraverso l’attribuzione di obiettivi e operare in modo interfunzionale o per processi, si accingono di fatto a cambiare approccio al lavoro e richiedono uno sforzo che non è solo quantitativo ma soprattutto di modifica degli atteggiamenti. Per questo devono dotarsi di un’adeguata politica di supporto e valorizzazione dei collaboratori.

20 20 ANALISI DI DETTAGLIO DELLE DIMENSIONI

21 21 DIMENSIONE: ORGANIZZAZIONE

22 22 Organizzazione Consapevolezza organizzativa: misura il livello di conoscenza dell’organizzazione interna. Es. “Mi sono chiare le mie responsabilità e a chi devo risponderne”. Il dato medio (3,54) significa che questa dimensione risulta accettabile. Funzionamento: misura il livello di fluidità dei processi operativi e la percezione della possibilità di migliorarli da parte degli Uffici. Es. “Gli Uffici sono in grado di semplificare e velocizzare i procedimenti amministrativi che li riguardano” Il dato complessivo è critico (2,86). Ambienti & Strumenti misura il livello di qualità percepito Es. “L’ambiente in cui lavoro è confortevole” Il dato complessivo (3,34) risulta accettabile. E’ tuttavia necessario monitorare la percezione del personale di sede in quanto meno positiva.

23 23 M. 2,88 M. 2,79M. 2,80 M. 2,97 M. = MEDIA Funzionamento M = 2,86

24 24 DIMENSIONE: GESTIONE RISORSE UMANE

25 25 Gestione Risorse Umane Modalità di Carriera misura le opportunità di crescita verso posizioni di responsabilità. Es. “L’Amministrazione offre adeguate possibilità di carriera ai dipendenti”. Sistema dei Riconoscimenti misura la presenza di modalità strutturate per premiare il personale. Es. “La valutazione dei dipendenti viene realizzata con un sistema efficace”. I valori, rispettivamente di 2,45 e 1,93 indicano dimensioni sulle quali agire tempestivamente. A conferma di ciò, si registra inoltre un ampio consenso (oltre il 90%) circa la necessità di un sistema di valutazione che valorizzi i reali contributi e le capacità dimostrate.

26 26 M. 2,20 M. 2,19 M. 2,95 Modalità di Carriera M = 2,45

27 27 M. 1,88 Una risposta positiva alla domanda implica insoddisfazione verso il sistema in uso. Ne consegue che il dato va considerato in negativo. La media nuovamente calcolata, invertendo i valori della scala di riferimento (1=5 e 5=1), ricalcolata quindi da positivo a negativo è pari a 1,47 Ed indica il livello di soddisfazione per il vigente sistema. M. 1,98 Sistema dei Riconoscimenti M = 1,93

28 28 Opportunità di sviluppo misura la possibilità di migliorare la propria professionalità (M=3,22) Es. “L’Ateneo offre adeguate opportunità di partecipazione a corsi di di formazione e aggiornamento”. Il dato medio è da monitorare in quanto è sostanzialmente positivo per quanto riguarda la qualità dei corsi erogati (3,46) ma evidenzia come critica la possibilità di cambiare attività per maturare nuove esperienze professionali (2,96).

29 29 Opportunità di sviluppo M = 3,34 M= 3,10 M=3,46 M. 2,96

30 30 DIMENSIONE: COMUNICAZIONE INTERNA

31 31 Comunicazione Interna Comunicazione top-down riguarda la comunicazione dal vertice verso la base dell’organizzazione. Es. “Mi sono noti gli obiettivi, i programmi e le principali iniziative dell’Ateneo”. Il dato è molto vicino alla soglia di criticità (3,09). Comunicazione bottom-up riguarda il livello di ascolto del vertice verso la base dell’organizzazione. Es. “L’Ateneo ascolta i propri dipendenti”. Questa dimensione è percepita come carente in modo generalizzato (2,34). Coinvolgimento Es. “L’Ateneo organizza o promuove eventi per coinvolgere il personale”. Questa dimensione è da monitorare (3,16), particolarmente interessante è il dato relativo alla “disponibilità/interesse verso maggiori occasioni di incontro” (3,74).

32 32 M. 2,64 COMUNICAZIONE M = 2,95

33 33 DIMENSIONE: STILE MANAGERIALE

34 34 Stile manageriale Lo Stile manageriale rileva i comportamenti del superiore diretto nelle tre dimensioni managerialmente rilevanti: Guida (3,28) Es. Il mio superiore mi fornisce tutte le informazioni che servono per il mio lavoro” Regolazione (3,32) Es. “il mio superiore è in grado di risolvere le situazioni di conflitto” Stimolo delle attività e competenze dei collaboratori (3,27) Es. “Il mio superiore chiede costantemente ai collaboratori di migliorare le loro prestazioni”. La dimensione Stile manageriale (3,26) ed i punteggi medi delle tre sottodimensioni sono prossimi all’area dell’accettabilità e molto simili tra loro. Un dato estremamente critico è rappresentato dalla domanda di sintesi legata allo stile manageriale del superiore diretto (2,67).

35 35 M. 2,67 STILE MANAGERIALE M = 3,26

36 36 Stile manageriale Una possibile interpretazione di tale dato è che esistano tanti “stili manageriali” condizionati da aspetti non indagati dal questionario, che vengono percepiti in modo complessivamente non adeguato dai collaboratori, ai vari livelli e nelle varie strutture dell’Ateneo. Per questa ragione l’Amministrazione ha avviato un percorso formativo che ha interessato i primi livelli del Direttore Amministrativo e che verrà progressivamente esteso a tutti i responsabili di struttura.

37 37 DIMENSIONE: QUALITA’ DELLE RELAZIONI

38 38 Qualità delle Relazioni - 1 Identificazione organizzativa: rappresenta il senso di appartenenza e la relazione con l’Ateneo nel suo complesso. Es. “Consiglierei ad un amico di lavorare in questo Ateneo”. Risulta vicino all’area critica (3,09) ed è fortemente diversificato all’interno delle diverse popolazioni intervistate: si va dal 2,69 delle Biblioteche al 3,74 dei Sanitari. Relazioni Cooperanti con Amministrativi rappresenta la percezione delle relazioni tra colleghi. Es. In caso di necessità ricevo supporto dai colleghi della mia struttura”. Il dato è molto vicino alla soglia positiva (3,43). E’ importante rimarcare che la buona qualità delle relazioni tra Amministrativi è, per così dire, “a corto raggio”, vale cioè tra colleghi della stessa struttura; infatti se si osserva il dato che emerge dalla slide seguente, si deve prendere atto che tra le diverse strutture dell’Ateneo non si percepisce sufficiente collaborazione (2,77).

39 39 M. 2,77 Relazioni cooperanti (Amm.vi) M = 3,43

40 40 Qualità delle Relazioni - 2 Relazioni Cooperanti con Docenti: rappresenta la percezione delle relazioni con il personale Docente. Es. “Il rapporto tra personale docente e ricercatore e tecnici amministrativi è generalmente improntato al rispetto reciproco”. Il dato è critico (2,62).

41 41 M. 2,88M. 2,71 M. 2,25 Relazioni cooperanti con Docenti M = 2,62

42 42 DIMENSIONE: QUALITA’ DEL LAVORO

43 43 Qualità del Lavoro Qualità intrinseca: misura la soddisfazione generata dal tipo di lavoro che viene svolto da ciascun collaboratore. Es. “I margini di autonomia di cui dispongo sono adeguati alla mia esperienza ed alle mie competenze”. Il dato registra un valore positivo (3,64). Feedback: sintetizza l’efficacia delle diverse forme di gratificazione ottenibili nel tempo in Ateneo. Es. “L’Ateneo nel tempo gratifica i dipendenti di valore”. Il dato registra un valore critico (2,61).

44 44 M. 2,90 M. 2,68 M. 2,24 Feedback M = 2,61

45 45 ANALISI DEL PERCEPITO SUL PROCESSO DI CAMBIAMENTO

46 46 Nell’ultima sezione del questionario sono state proposte e quindi analizzate 4 sotto dimensioni relative al processo di cambiamento: L’ “Informativa sul Cambiamento” che misura la percezione di essere informati relativamente al progetto “ExP” (3,15). La “Consapevolezza della necessità del Cambiamento” in Unife (3,95) La “Fiducia nella riuscita del Progetto EXP” e nella possibilità di ottenere benefici anche individuali (2,93) La “ Disponibilità al cambiamento ” (3,84) Esiste una correlazione statistica tra la percezione di non essere informati e la scarsa fiducia nella riuscita del progetto, così come esiste correlazione tra la consapevolezza della necessità di un cambiamento e la disponibilità dichiarata di esserne parte. Processo di Cambiamento

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48 48 Gli obiettivi da perseguire nel progetto Tra gli interventi da privilegiare, su tutti emerge la “valorizzazione dei dipendenti in base alle capacità”, seguito dal “miglioramento dei servizi all’utenza”. Circa l’80% dei rispondenti indica nella “valorizzazione dei dipendenti in base alle capacità” l’obiettivo primario da raggiungere attraverso il progetto “ExP”. Questo dato si collega con l’insoddisfazione per l’attuale sistema di valutazione del personale (70% dei rispondenti) e con la richiesta di un sistema più in grado di “valorizzare i dipendenti in base alle capacità dimostrate” (91% dei rispondenti). Circa il 51% dei rispondenti indica “miglioramento dei servizi all’utenza” il secondo più importante obiettivo da raggiungere attraverso il progetto. Processo di Cambiamento - 2

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50 50 INTERVENTI DI MIGLIORAMENTO

51 51 Linee guida per il successo del Progetto Sviluppo OrganizzativoAzioni dell’Amministrazione Monitorare l’implementazione del nuovo modello organizzativo e dei processi di lavoro al fine di renderli effettivamente rispondenti all’esigenza di migliore funzionamento. Relativamente alla Direzione Amministrativa sarà il Direttore Amministrativo, che coordinerà gli apicali delle sette strutture a lui riferenti, a monitorare l’implementazione della nuova riorganizzazione e della mappatura dei processi di lavoro. Relativamente ai microprocessi riguardanti la triangolazione fra Ripartizione Didattica, Segreteria di Presidenza e Manager Didattici, l’attività di implementazione verrà monitorata congiuntamente dal pro Rettore e dal Direttore Amministrativo. Relativamente ai microprocessi riguardanti a) i ruoli di Manager Didattico e Segretario Amministrativo b) i ruoli di Presidente del Corso di Laurea e Direttore di Dipartimento, l’attività di implementazione verrà verificata dal pro Rettore e dal vice Direttore Amministrativo. L’attività di monitoraggio verrà sviluppata durante tutto il 2006.

52 52 Linee guida per il successo del Progetto Sviluppo OrganizzativoAzioni dell’Amministrazione Predisporre e collaudare un sistema di valutazione delle prestazioni finalizzato a valorizzare contributi professionali e capacità dimostrate. Partenza terzo step del progetto “Efficienti perché Pubblici”. Formare nell’area docenti, un nucleo di monitoraggio e allineamento a garanzia della compartecipazione alle attività di implementazione. Studio ed elaborazione di un progetto a cura del Pro Rettore Professoressa Valeria Ruggiero e della Professoressa Emidia Vagnoni membri del Comitato di controllo del progetto “Efficienti perché Pubblici”. Il progetto dovrà prevedere il coinvolgimento dei docenti con ruolo istituzionale (didattica e ricerca) a cui comunicare i risultati dell’indagine e la riorganizzazione nel suo insieme: in particolare da un lato i presidi e i presidenti di cdl, dall’altro i membri del consiglio della ricerca e della consulta dei dipartimenti. L’attività di coinvolgimento dovrà avvenire entro fine anno.

53 53 Linee guida per il successo del Progetto Guida del Cambiamento Azioni dell’Amministrazione Comunicare in modo più ampio, comprensibile, “caldo”, obiettivi, fasi e benefici che l’Ateneo può conseguire da una efficace implementazione del Progetto. Sviluppo di un “piano di comunicazione” mirato a supporto del progetto riorganizzativo da implementare durante il prossimo periodo estivo. Creare strumenti per stimolare e raccogliere suggerimenti che facciano sentire i dipendenti più ascoltati e coinvolti. Sviluppo di un sistema di incentivazione alle proposte di idee micro organizzative da parte del personale (cassetta delle idee). Allo stesso PTA è stato chiesto di elaborare un idea di logo del progetto. Le idee pervenute sono state valutate da una commissione ad hoc che ha scelto la proposta su cui delineare il piano di comunicazione.

54 54 Linee guida per il successo del Progetto Guida del Cambiamento Azioni dell’Amministrazione Formare, tra i primi livelli dell’organizzazione, ruoli di guida e sostegno al processo di implementazione del Cambiamento (“Change Leader”). Predisposizione di un progetto formativo riservato ai Responsabili di Ufficio, che sarà presentato alla Regione E.R. per ottenere un co-finanziamento FSE e che inizierà, comunque, nella seconda parte dell’anno in corso. Preparare le strutture decentrate ad inserirsi attivamente nel processo di estensione del Progetto, per velocizzare i ritorni positivi e rinforzare la percezione di un piano strategico unitario e condiviso per Sede e strutture decentrate. Studio e sviluppo di un progetto di riorganizzazione del sistema dipartimentale nella logica di Efficienti perché Pubblici. L’idea di riorganizzare il sistema dipartimentale è già stata definita in sede di Consulta dei Dipartimenti.

55 55 Progetto formativo per Responsabili d’Ufficio Moduli formativi: il ruolo del capo gestire e guidare il cambiamento lavorare “con” (gestione dei collaboratori) Metodologia: interattività didattica, role playing, analisi di casi portati dai partecipanti. Periodo - Struttura corsuale: autunno 2006, 5 incontri, due relatori.