Diego Maria Macrì -2003Facoltà di Ingegneria 1 Medford Mug Company Medford Mug Company produce una linea “old style” di tazze da caffè in ceramica, vendute.

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1 Diego Maria Macrì -2003Facoltà di Ingegneria 1 Medford Mug Company Medford Mug Company produce una linea “old style” di tazze da caffè in ceramica, vendute all’ingrosso. L’azienda personalizza il prodotto stampando loghi o altre diciture richieste dai clienti. Sebbene la Medford abbia una capacità produttiva di 50 milioni di tazze/anno, la recessione ha attualmente ridotto l’utilizzo degli impianti a un livello di 15 milioni di tazze/anno. La tabella seguente mostra il risultato operativo con riferimento al 1998. Al 1/1 e al 31/12 del 1998 le scorte aziendali erano sostanzialmente pari a zero. Il Consiglio d’Amministrazione (CdA), preoccupato del risultato negativo, interpella un noto consulente il quale conclude che l’impresa soffre di due problemi principali. In primo luogo, il presidente del CdA riceve un compenso fisso e poiché non possiede azioni dell’impresa e non ha stock option, è naturalmente poco preoccupato dei risultati economici aziendali. Il secondo problema è che l’impresa non ha svolto una politica commerciale aggressiva e non ha saputo adeguarsi a un mercato in cambiamento. Per porre in atto questo turnaround il CdA propone all’attuale presidente di andare in pensione anticipatamente. Dietro adeguato incentivo, il presidente accetta la proposta, sicché il CdA lo sostituisce con persona avente comprovata esperienza di turnaround. Il nuovo presidente viene assunto sulla base di un contratto che prevede un compenso fisso di 50.000 Euro/anno più un bonus pari al 15% del risultato operativo caratteristico (se positivo). L’impresa valorizza le scorte di prodotto finito a costo pieno, cioè attribuendo a ciascun prodotto i costi unitari diretti e allocando una quota dei costi fissi di produzione.

2 Diego Maria Macrì -2003Facoltà di Ingegneria 2 Medford Mug Company Per conseguire il turnaround, il nuovo presidente raddoppia nel 1999 i costi di periodo (cioè i costi commerciali, amministrativi e generali) che raggiungono pertanto gli 8 mil. di euro (ivi compreso il suo compenso di 50.000E). Egli sviluppa inoltre una nuova linea “aggressiva” di diciture da stampare sulle tazze, costituisce scorte di P.F. e aumenta il numero dei clienti. La produzione di tazze raggiunge i 45 milioni di unità, mentre le vendite (fermo restando il prezzo di vendita unitario a 2E/tazza) passano da 15 a 18 milioni di tazze. Il costo variabile unitario di produzione (0,5E/tazza) e i costi fissi di produzione (20 milioni di E) rimangono inalterati. Alla fine del 1999 il presidente convoca il CdA e annuncia che, avendo accettato un nuovo incarico, lascerà la guida dell’impresa. Egli ritiene, però, di avere con successo “rimesso in pista” l’impresa e ringrazia il CdA per avergli fornito una tale opportunità. Il suo nuovo impegno riguarderà, ancora una volta, il turnaround di un’azienda che si trova in difficoltà analoghe a quelle della Medford alla fine del 1998. Si chiede di: –calcolare il bonus del presidente per il 1999 –valutare la performance del presidente. Ha egli effettivamente svolto un buon lavoro così come i numeri mostrano? Se no, qual’è la debolezza concettuale del sistema di incentivazione previsto dal CdA per il presidente? –quale sarebbe stato il bonus del presidente se l’impresa avesse utilizzato una contabilità industriale a Variable Costing (valorizzazione dei p.f. al solo costo variabile)?

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