IL CASO STARHOTELS Università degli studi di Napoli Federico II CdL in Scienze del Turismo ad Indirizzo Manageriale Management e Marketing delle Imprese.

Presentazione sul tema: "IL CASO STARHOTELS Università degli studi di Napoli Federico II CdL in Scienze del Turismo ad Indirizzo Manageriale Management e Marketing delle Imprese."— Transcript della presentazione:

1 IL CASO STARHOTELS Università degli studi di Napoli Federico II CdL in Scienze del Turismo ad Indirizzo Manageriale Management e Marketing delle Imprese Turistiche AA 2015-2016

2 Le origini e l’evoluzione dell’impresa Agli inizi degli anni ’80 l’Ing. Ferruccio Fabri (attualmente Presidente di Starhotels S.p.A.), originariamente impegnato nell’attività immobiliare investe nel settore alberghiero. Per ventotto anni la Starhotels si afferma nel panorama alberghiero nazionale ed internazionale. Negli ultimi anni, ristrutturazioni costanti, attente alle peculiarità delle strutture, al cambiamento delle tendenze, alle crescenti richieste del mercato, hanno reso possibile un’evoluzione esponenziale dell’azienda anche a livello internazionale, Ad oggi la catena conta ventidue strutture alberghiere con un totale di 3.385 camere, 135 sale meeting con circa 8.900 posti, 23 ristoranti ed aree banqueting. Starhotels rientra nei primi dieci gruppi alberghieri operanti in Italia, in cui proprietà e gestione sono concentrate nell’àmbito familiare secondo un’impostazione manageriale di respiro internazionale.

3 Struttura organizzativa di Starhotels. Presidente e Amministratore Delegato Vice presidente, Amministratore Delegato e Direttore Generale Comunicazione e relazioni esterne Internal Audit & Compliance Area Operativa Collection Area Operativa Unità alberghiere Starhotels Unità alberghiere Starhotels Area Tecnica Manutenzione Sicurezza Area Tecnica Manutenzione Sicurezza Area Commerciale Area Personale e Organizzazione Area Personale e Organizzazione Area Acquisti Area Amministrazione, Finanza e Controllo Area Amministrazione, Finanza e Controllo Area Sistemi Informativi Area Sistemi Informativi

4 Organi di Staff Comunicazione & relazioni esterne Internal Audit & Compliance Operativa Operativa Collection gestione dell’ufficio stampa, in modo da far conoscere tutte le strutture della catena coadiuva le strutture alberghiere nella creazione di valore sovraintende la parte gestionale relativa alla manutenzione, agli acquisti, alle diverse procedure, gli standard di compagnia organo di nuova costituzione che sarà specializzato nel fornire le linee guida inerenti la gestione di 4 strutture della linea collection.

5 Le funzioni organizzative  Area Tecnica Manutenzione e Sicurezza: funzioni relative alla manutenzione degli impianti, alla logistica ed alla sicurezza delle unità alberghiere;  Area Commerciale: funzione di marketing;  Area Personale ed Organizzazione – funzione di gestione delle risorse umane, che comprende la gestione e lo sviluppo del personale, la formazione, i rapporti sindacali;  Area Acquisti: funzioni relative allo svolgimento della attività che caratterizzano la gestione: acquisti operativi, outsourcing e contratti, appalti ed acquisti di natura tecnica;  Area Amministrazione Finanza e Controllo: funzioni amministrative e di supporto alla gestione;  Area Sistemi Informativi: gestione delle infrastrutture tecnologiche ivi compresi i programmi di gestione aziendale e gli applicativi utilizzati dalle unità alberghiere.

6 La Mission La nostra passione l'ospitalità. La nostra casa, il mondo. Il nostro stile, assolutamente italiano. Il nostro obiettivo, il vostro comfort …volontà di divenire espressione dell’ospitalità italiana …strutture che permettano al viaggiatore di sentirsi “a casa” ovunque …al centro delle attività del cliente …albergo come luogo da vivere per segmenti business e leisure …esperienza

7 L’ASA della Starhotels: segmento leisure Funzioni d’Uso Clienti Tecnologie

8 L’ASA della Starhotels: segmento leisure Funzioni d’Uso Clienti Tecnologie Tempo libero Svago Extra-EuropeiEuropeiItaliani Camere Attrezzate (Starbed, Pillowmania, TV Satellitare, Pay TV e Videoteca) Fitness Room e Starbeauty Ristoranti di cucina tradizionale italiana e biologica Itinerari culturali personalizzati Bisogno di “cultura” Personal Shopper Salute e benessere

9 L’ASA della Starhotels: segmento business Funzioni d’Uso Clienti Tecnologie

10 L’ASA della Starhotels: segmento business Funzioni d’Uso Clienti Tecnologie Meeting e riunioni business affari individuali Congressi, riunioni e meeting interni agli alberghi Extra-EuropeiEuropeiItaliani Executive Room Rete Wireless nelle camere e nelle aree comuni Business Center e Easybusiness Desk Centri Congressi (137 sale dotate di tecnologie avanzate) Congressi, riunioni e meeting esterni agli alberghi Event Management

11 Concorrenti diretti: mappa di posizionamento Alto SuperioreQualitàBasso Prezzo Inferiore

12 Prodotti sostitutivi Si ritiene che la minaccia dei prodotti sostitutivi non risulta rilevante,poiché le realtà esistenti non hanno la possibilità di offrire servizi idonei a tutti i mercati, inoltre la Starhotels possiede le competenze per differenziarsi in entrambe i business in cui opera. Strutture che realizzano ed offrono lo stesso servizio di base - l’alloggio ed il pernottamento. Strutture in grado di influenzare le scelte dei turisti (strutture extra- alberghiere).

13 Potenziali nuovi entranti Starhotels presenta elevate barriere all’entrata: brand, ubicazione nel cuore delle città e tecnologie innovative imprese multiunit che impiantano un’unica unità- albergo in una determinata località capacità di essere un concorrente allo stesso tempo globale e locale altre imprese singleunit ubicate nella medesima location

14 Potere contrattuale dei fornitori Per gli alberghi Starhotels la ristorazione rappresenta di sicuro uno dei punti forza, ma di certo non può essere considerata come una caratteristica qualificante della catena. Di solito le imprese che sono a monte di quelle alberghiere non hanno un potere competitivo determinante. La forza competitiva è maggiore nei casi in cui i servizi di ristorazione svolgono un ruolo qualificante all’interno dell’offerta alberghiera.

15 Potere contrattuale dei clienti Clienti-intermediari: gestendo grossi quantitativi di flussi turistici, possono condizionare notevolmente le scelte strategiche delle imprese alberghiere. Clienti-finali: questa forza competitiva è tanto più elevata quanto maggiore è il numero delle alternative a disposizione capaci di soddisfare le medesime esigenze. …il loro potere contrattuale è molto elevato, in quanto sono considerati i principali canali di distribuzione del prodotto alberghiero offerto dalla catena fiorentina Starhotels cerca di offrire un prodotto sempre più specializzato, in grado di attrarre nuovi flussi turistici e fidelizzare i clienti

16 I complementors Operatori con cui si detengono rapporti di collaborazione come i concorrenti attuali che oltre ad essere potenziali partner nella gestione delle politiche di prezzo (vedi il caso dell’overbooking), possono essere dei veri e propri partner per condurre politiche di sviluppo turistico-territoriale congiunte. Starhotels intende favorire la creazione di località turistiche in grado di attrarre autonomamente domanda, attraverso reti di imprese in grado di creare meccanismi di competition finalizzati ad accrescere la competitività a livello globale delle realtà locali in cui tali operatori sono presenti.

17 Analisi resource–based: il VRIO framework l’imprenditorialità del fondatore e della seconda generazione: lungimiranza, intuito e pragmatismo sono le doti principali che hanno creato un connubio perfetto tra tradizione ed innovazione ed un mix tra imprenditorialità e managerialità; le capacità del top management: hanno consentito di gestire efficacemente i rapporti con le unità alberghiere trasferendo non solo mere procedure operative, ma anche conoscenze tacite; la brand image: l’immagine è una delle principali risorse strategiche di Starhotels poiché consente di identificare la reputazione della catena; risorse finanziarie: queste risorse sono alla base della politica di acquisizioni e ammodernamenti realizzata da Starhotels in questi anni. ubicazione degli alberghi la localizzazione rappresenta, di certo, una delle risorse- chiave di Starhotels. Gli alberghi della catena sono tutti situati al centro delle grandi città italiane; la professionalità delle risorse umane: le abilità operative del personale generate da un costante training sia teorico che pratico risultano finalizzate a garantire un elevato livello qualitativo.

18 Analisi resource–based: il VRIO framework RISORSA o COMPETENZA Di valore?Rara? Costosa da imitare? Sfruttata dalla organizzazione ? Implicazioni competitive Imprenditorialità del fondatore Si Vantaggio competitivo sostenibile Capacità del top management Si Vantaggio competitivo sostenibile Brand imageSi Vantaggio competitivo sostenibile Risorse finanziarie Si NoSi Vantaggio competitivo temporaneo UbicazioneSi NoSi Vantaggio competitivo temporaneo Competenze delle risorse umane Si NoSi Vantaggio competitivo temporaneo

19 Politiche di marketing: il prodotto ed il brand Alberghi quattro stelle, ubicati al centro di grandi città italiane, note per le risorse storico-artistico e culturali, in aree metropolitane facilmente accessibili. Il marchio rappresenta il payoff della catena alberghiera in cui si sintetizzano, le principali caratteristiche di Starhotels:  posizioni strategiche, nel centro delle principali città turistico-culturali italiane ed internazionali;  concept strategico della catena che sottolinea sia la collocazione geografica delle strutture, ma anche il legame con il territorio.. Event Department che offre un pacchetto comprensivo di camera, sale meeting e ristorazione a tariffe personalizzate e supervisionato da Event Manager presenti in ogni albergo

20 Politiche di marketing: il prezzo  il quadro generale di riferimento è costituito dalla tradizionale suddivisione stagionale (alta, media e bassa stagione).  Ricorso alla tecnica dello yield management,dunque, in funzione del mix di clienti ed analizzando i flussi storici della domanda nei vari periodi dell’anno.  Revenue Manager che gestisce e verifica le politiche tariffarie dell’intera catena a cui fanno capo i Revenue Manager che operano all’interno di ogni albergo della catena.

21 Politiche di marketing: la promozione Target business Programma Starevents rivolto a tutti i Meeting Planners aziendali, Agenzie Congressuali e PCO in Italia ed all'estero. Programma Corporate che prevede la realizzazione di particolari convenzioni Tariffarie ad Aziende Italiane e regionali. Target leisure, Starmore & Save, che consente di usufruire di uno sconto del 10% sulla migliore tariffa disponibile, su un soggiorno di minimo due notti. Book before & Save, la promozione che prevede uno sconto del 10% sulla migliore tariffa disponibile al momento della prenotazione che dovrà essere effettuata almeno dieci giorni prima della data di arrivo.

22 Politiche di marketing: la distribuzione TO ADV Lastminute.com Transhotel/Keytel Cliente finale

23 Politiche di marketing: il servicescape Italian Style phisical plant risorse umane co-marketingpartnership customer satisfaction customer retention