1 Strategie di impresa Sintesi da: Come leggere i bilanci, di Claudio Grua, Edizioni Etas 2000 Strategia, 3° volume Enciclopedia Management, Edizioni Università.

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1 1 Strategie di impresa Sintesi da: Come leggere i bilanci, di Claudio Grua, Edizioni Etas 2000 Strategia, 3° volume Enciclopedia Management, Edizioni Università Bocconi 2005. A cura di Elisabetta Biliotti Centro Studi Cisl

2 2 Definizione di strategia Andrews (1980) definisce la strategia come “il modello di decisioni con il quale l’impresa determina i propri obiettivi, formula le politiche e i piani per raggiungerli, definisce in quali business operare, quale organizzazione intende costruire, la natura dei vantaggi economici e non economici che intende dare ai propri azionisti, ai collaboratori, ai clienti e alle comunità locali”. La strategia riguarda: La definizione degli obiettivi a lungo termine; Lo sviluppo di azioni miranti al raggiungimento degli obiettivi L’acquisizione e allocazione delle risorse necessarie

3 3 Premessa Per strategia si intende dunque la direzione verso la quale si indirizzano le attività di un’impresa; esse possono essere state adottate in modo esplicito e formalizzato, a seguito di analisi di mercato, oppure “ a caldo”, in risposta a situazioni particolari. Sono normalmente assai diversificate, perché dipendono dalle specifiche condizioni di mercato e dalle risorse che l’impresa ha a disposizione. Il processo di gestione strategica si compone analiticamente di 3 fasi.

4 4 Le fasi della gestione strategica Fase 1 Fase 1: analisi strategica a) Definizione della mission b) Analisi dell’ambiente competitivo esterno c) Analisi dell’ambiente operativo interno Fase 2 Fase 2: scelta delle strategie d) Selezione della strategia migliore in base ai punti di forza/debolezza interni e alle opportunità/minacce esterne Fase 3 Fase 3: realizzazione della strategia e) Progettazione della struttura organizzativa adeguata.

5 5 Macro-finalità delle strategie Situazione di partenza: Crisi Situazione di partenza: Stabilità Sviluppo Esci

6 6 Possibili cause della crisi di impresa Ingresso di nuovi concorrenti Calo della domanda (recessione) Cambiamenti nella tecnologia Aumento dei costi degli input Errori di gestione: Dimensioni eccessive costi troppo alti (controlli inadeguati) Incapacità del management Torna allo schema delle strategie

7 7 Le strategie di DIFESA Quando e come: si adottano in situazioni di crisi, spesso come soluzione temporanea in attesa di tempi migliori. In sostanza, l’impresa “concentra” la sua attività nei punti in cui ritiene di essere più competitiva. Obiettivi: Recuperare margini economici Aumentare l’efficienza dell’impresa Strumenti: Vendita di attività secondarie Uscita da mercati non strategici o poco remunerativi Verifica di tutti i costi Torna allo schema delle strategie

8 8 Le strategie di riconversione Quando e come: si adottano in seguito a modificazioni profonde del mercato, sia sul piano della concorrenza (esempio: emersione di nuovi produttori di Paesi in Via di Sviluppo, in grado di produrre a costi minori) o della tecnologia. In sostanza, l’impresa muta radicalmente il suo “core business” entrando in nuovi campi. Obiettivi: Posizionarsi su mercati più redditizi Abbandonare produzioni non competitive Strumenti: Vendita di attività e uscita da mercati precedenti Investimenti in nuove attività Impegno sul Marketing e riorganizzazione R.U. Torna allo schema delle strategie

9 9 Le strategie di CRESCITA Le strategie di crescita sono numerosissime e difficilmente classificabili. Si possono per semplicità dividere in 4 gruppi: Crescita con prodotti esistenti Crescita con prodotti nuovi Integrazione Diversificazione In tutte le strategie di crescita, una prima scelta fondamentale è se: or MAKE: costruire nuovi impianti e stabilimenti (CRESCITA INTERNA), or BUY: oppure acquisire un’impresa già operante (CRESCITA ESTERNA). Torna allo schema delle strategie

10 10 Crescita esterna Fusione= integrazione “amichevole” tra 2 o più imprese in una sola, che porterà un nuovo nome o quello di entrambe Acquisizione= un’impresa ne acquista un’altra e la integra al suo interno; può essere “amichevole” o “ostile” Alleanza strategica= accordo tra più imprese che mantengono la loro indipendenza per ripartire costi, rischi o vantaggi derivanti dallo sviluppo di una attività. Può assumere varie forme In questo caso l’impresa mira ad accrescere la propria attività mediante fusioni (merger), acquisizioni o alleanze con altre imprese

11 11 Tipi di alleanza strategica Joint venture Joint venture= i partner si accordano per sviluppare un’attività comune conferendo capitali e altre risorse (R&S, tecnologie, distribuzione, …) e definendo insieme come gestire la nuova attività, e come reinvestire gli utili; Venture capital Venture capital= in alternativa all’investimento interno in R&S, un’impresa può decidere di investire capitali in piccole imprese tecnologicamente più avanzate, senza acquisirne da subito la gestione; Partecipazione al capitale Partecipazione al capitale= i partner si accordano per partecipazioni azionarie di uno verso l’altro, o incrociate; Licensing Licensing= un’impresa si accorda con un’altra per acquisire il diritto ad utilizzare un brevetto, un marchio, un know-how; Franchising Franchising= il franchisor (affiliante) cede al franchisee (affiliato) la business idea, che deve essere mantenuta costante (es. grandi catene) Torna allo schema delle strategie

12 12 Tipi di strategie di crescita prodotti nuovi su linee collegate C.Crescita con prodotti nuovi su linee collegate:si inseriscono nuove linee di prodotto, che sono però collegate alle produzioni esistenti. Si può suddividere in: 1) integrazione verticale 2) integrazione orizzontale prodotti nuovi su linee non collegate D.Crescita con prodotti nuovi su linee non collegate: sono quelle adottate dai gruppi multinazionali, che investono in mercati molto diversificati. Si può suddividere in: 1) diversificazione con linea dominante 2)diversificazione conglomerale linee e prodotti esistenti A.Crescita su linee e prodotti esistenti: si cerca di sfruttare al massimo le risorse impiegate nelle produzioni esistenti. Si può suddividere in : 1)forzatura del mercato 2) aumento delle quote di mercato 3) entrata in nuovi mercati prodotti nuovi su linee esistenti B.Crescita con prodotti nuovi su linee esistenti: si innova il prodotto nell’ambito delle produzioni consolidate. Si può suddividere in : 1) modernizzazione della linea 2) approfondimento della linea Torna allo schema delle strategie

13 13 Crescita su linee e prodotti esistenti A.1 Forzatura del mercato Quando e come: in presenza di mercati non saturi o molto frammentati (dove nessuna impresa detiene quote rilevanti) si può tentare di accrescere la domanda del prodotto, ma senza scatenare guerre dei prezzi con i concorrenti Obiettivi: estendere l’uso del prodotto/servizio esistente Strumenti: campagne pubblicitarie, azioni di pressione sui decisori pubblici perché incentivino l’uso del bene o servizio, individuazione di segmenti di mercato che abbiano un superiore ritmo di sviluppo. Torna allo schema delle strategie

14 14 Crescita su linee e prodotti esistenti A.2 Aumento delle quote di mercato Quando e come: in presenza di mercati maturi, e dove la domanda è sensibile al prezzo, l’aumento delle vendite è possibile solo entrando in concorrenza con gli altri produttori, a cui devono essere tolte quote di mercato agendo sostanzialmente sui prezzi. Obiettivi: rafforzamento della posizione nel mercato Strumenti: oltre alla pubblicità, diviene essenziale essere aggressivi nei prezzi di vendita e/o nei servizi offerti insieme al prodotto (fino a praticare i “prezzi predatori” –cioè inferiori ai costi- per costringere i concorrenti ad abbandonare il mercato) Torna allo schema delle strategie

15 15 Crescita su linee e prodotti esistenti A.3 Entrata su nuovi mercati Quando e come: u na alternativa alla guerra commerciale (vedi strategia A2), è quella di tentare di aumentare le vendite penetrando in nuove aree geografiche, diverse da quelle normalmente coperte dall’impresa. Obiettivi: aumentare le vendite mediante espansione geografica Strumenti: ricerche di mercato, investimenti sulla rete commerciale, alleanze (joint-venture) con altre imprese situate nella nuova area geografica. Torna allo schema delle strategie

16 16 Crescita con prodotti nuovi su linee esistenti B.1 Modernizzazione della linea Quando e come: in mercati maturi, o condizionati da forte innovazione tecnologica, la crescita può avvenire curando l’evoluzione tecnologica dei prodotti/servizi o dei processi produttivi. Obiettivi: aumentare le vendite accelerando il ritmo di rinnovo degli acquisti del prodotto. Strumenti: spese in Ricerca & Sviluppo e in pubblicità. Investimenti in ammodernamento degli impianti. Abbattimento del time-to-market (per aumentare la capacità di reagire in tempi brevi alle innovazioni di prodotto dei concorrenti). Costruzione di reti di relazioni stabili con fornitori specializzati (outsourcing) Torna allo schema delle strategie

17 17 Crescita con prodotti nuovi su linee esistenti B.2 Approfondimento della linea Quando e come: se si vuole sfruttare al meglio le sinergie produttive e la conoscenza del mercato, si può tentare di affiancare ai prodotti già offerti, altri prodotti complementari, per ampliare la gamma, saturare la rete di vendita e occupare tutte le nicchie di mercato. Obiettivi: fidelizzare la clientela, sfruttare le sinergie ( tecnologie/ prodotto/ mercato) Strumenti: spese per pubblicizzare il marchio, ricerca e sviluppo, investimenti diretti e/o finanziari (se si decide di crescere acquisendo aziende già presenti in nuovi segmenti di mercato) Torna allo schema delle strategie

18 18 Crescita con prodotti nuovi su linee collegate C.1 Integrazione verticale Quando e come: quando è necessario avere il controllo di tutte le fasi (o delle fasi strategiche) del processo di produzione, l’impresa può decidere di inserire nuove linee collocate a monte o a valle del suo processo produttivo, per acquisire sicurezza negli approvvigionamenti o controllare meglio reti commerciali o tecnologie. Obiettivi: controllare il processo produttivo a monte e/o a valle. Strumenti: investimenti diretti materiali o finanziari, a seconda che prevalga la scelta “make” or “buy”. L’integrazione può essere solo parziale, come nel caso dell’outsourcing (alcune attività vengono svolte all’interno dell’azienda, altre sono affidate all’eterno). Torna allo schema delle strategie

19 19 Crescita con prodotti nuovi su linee collegate C.2 Integrazione orizzontale Quando e come: se un gruppo si vuole sviluppare a partire da una impresa leader in un settore, o nell’uso di una tecnologia, può rafforzare la sua presenza nel mercato ampliando la sua attività e inserendo nuove linee collaterali a quelle esistenti, per affinità nella tecnologia dei prodotti, dei processi, delle materie prime o dei mercati. Obiettivi: ottimizzare l’uso delle risorse, controllare il mercato. Strumenti: investimenti diretti (materiali o finanziari), a seconda che prevalga la scelta “make” or “buy”, finalizzati a realizzare economie di scala e ad aumentare il potere di mercato (per questo motivo questa strategia può far scattare l’intervento delle autorità che disciplinano la concorrenza (Antitrust). Torna allo schema delle strategie

20 20 Crescita con prodotti nuovi su linee non collegate: D.1 Diversificazione con linea dominante Quando e come: in questo caso la diversificazione non avviene in base a qualche criterio di affinità con le produzioni tradizionali (come nella strategia C.2), ma solo sulla base della redditività attesa nei nuovi campi di attività. Obiettivi: sfruttare le sinergie legate al marchio (commercializzazione e immagine) Strumenti: investimenti finanziari e pubblicità sul marchio. L’impresa, diventata “multibusiness”, dovrà essere in grado di gestire più campi di attività in più settori, anche se correlati. Struttura tipica del gruppo: Torna allo schema delle strategie Società operative Società resp. di area Società finanziaria capogruppo

21 21 Crescita con prodotti nuovi su linee non collegate: D.2 Diversificazione conglomerale Quando e come: è il caso del gruppo finanziario puro controllato da una società finanziaria che decide investimenti e disinvestimenti secondo una logica puramente di mercato dei capitali; l’obiettivo è solo quello di massimizzare i profitti degli investitori Obiettivi: massimizzare i profitti, ridurre il rischio di investimento. Strumenti: investimenti finanziari per acquisto a condizioni finanziarie favorevoli, (eventuale ristrutturazione) e probabile rivendita quando la redditività non è più sufficientemente elevata. Torna allo schema delle strategie esci