Insegnamento di ECONOMIA AZIENDALE APPLICATA ALLA SANITA’ Docente Alessandro Vattovani Ph. D. in Geoeconomia Tecnologo Agenzia ENEA

Presentazione sul tema: "Insegnamento di ECONOMIA AZIENDALE APPLICATA ALLA SANITA’ Docente Alessandro Vattovani Ph. D. in Geoeconomia Tecnologo Agenzia ENEA"— Transcript della presentazione:

1 Insegnamento di ECONOMIA AZIENDALE APPLICATA ALLA SANITA’ Docente Alessandro Vattovani Ph. D. in Geoeconomia Tecnologo Agenzia ENEA alessandro.vattovani@unipd.it avattovani@units.it 1

2 PROGRAMMAZIONE LA RUOTA DI DEMING O CICLO P.D.C.A. LA FUNZIONE DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO E COSI’ SINTETIZZABILE: CICLO P.D.C.A. LA SEQUENZA DEI 4 PUNTI RIPETUTI PER UN MIGLIORAMENTO CONTINUO ovvero KAIZEN (versus KAIRYU ovvero REINGEGNERIZZAZIONE) E’ LA SEGUENTE: - P  PLAN, PIANIFICARE, PROGRAMMARE E PROGETTARE - D  DO, ESECUZIONE DEL PIANO, DEI PROGRAMMI E PROGETTI, - C  CHECK, CONTROLLO, RACCOLTA, ANALISI E STUDIO DEI RISULTATI - A  ACT, FEEDBACK (RETROAZIONE) CON MODIFICA DEI PROCESSI AL FINE DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO (APPROCCIO UTILIZZATO DALLA NORMA ISO 9001) 2

3 PROGRAMMAZIONE PLANNING – DOING - EVALUATING 3

4 PROGRAMMAZIONE GLI STRUMENTI DELLA PIANIFICAZIONE I PIANI DEFINISCONO LE FINALITÀ, GLI INDIRIZZI, GLI OBIETTIVI STRATEGICI (cioè di medio termine) DI UN’AZIENDA IN MODO TALE CHE I RESPONSABILI DELLA GESTIONE POSSANO INDIVIDUARE QUALI SIANO LE AZIONI PROGRAMMATICHE DA PORRE IN ESSERE. I PIANI SONO GENERALI SE SI RIFERISCONO ALLA GLOBALITÀ DELL’ATTIVITÀ (PIANO AZIENDALE) OPPURE PARTICOLARI SE RIGUARDANO ASPETTI PARZIALI DI TALE ATTIVITÀ (PIANO DEGLI INVESTIMENTI, DEL PERSONALE …). I PROGRAMMI SONO STRUMENTI ATTUATIVI DEI PIANI E CONSISTONO IN UNA O PIÙ AZIONI DEFINITE E COLLEGATE A SPECIFICI OBIETTIVI OPERATIVI (cioè di breve termine). I PROGETTI COSTITUISCONO UN PARTICOLARE TIPO DI PROGRAMMA ASSOGGETTATO AD UN ANCOR PIU’ APPROFONDITO DETTAGLIO ANALITICO ED OPERATIVO DELLE ATTIVITA’ AZIENDALI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE, 2 FACCE DELLA STESSA MEDAGLIA Voce [PROGRAMMAZIONE]: NEL LINGUAGGIO DELL’ECONOMIA E DELL’INDUSTRIA, L’IMPOSTAZIONE DI UN’ATTIVITÀ FONDATA SU CALCOLI PRECISI RELATIVAMENTE AI COSTI, AI TEMPI DI PRODUZIONE E AGLI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE; NEL LINGUAGGIO POLITICO, VI SI ASSOCIA IL CONCETTO DI PRIORITÀ NELLE SCELTE DEGLI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE IN BASE ALLE DISPONIBILITÀ FINANZIARIE DELLO STATO; PIANIFICAZIONE (Fonte DIZIONARIO DEVOTO OLI) 4

5 PROGRAMMAZIONE LA TRIPARTIZIONE DI ANTHONY (1965) 1. IL MOMENTO PIANIFICATORIO (STRATEGIC PLANNING) È FOCALIZZATO SULLE SCELTE STRATEGICHE AZIENDALI: – (cfr MISSION) – (cfr VISION) LA PROGRAMMAZIONE DELLE AZIENDE È COSTITUITA DA 3 SPECIFICHE FASI INDIVIDUATE GRAZIE AL CONTRIBUTO (1965) DI ROBERT N. ANTHONY: 1 PIANIFICAZIONE STRATEGICA (STRATEGIC PLANNING) 2 PROGRAMMAZIONE (MANAGEMENT CONTROL) 3 CONTROLLO OPERATIVO (OPERATIONAL CONTROL) 5

6 PROGRAMMAZIONE LA TRIPARTIZIONE DI ANTHONY (1965) 2. LA PROGRAMMAZIONE E’ UN MOMENTO STRETTAMENTE CONNESSO ALL’ATTIVITA’ DI CONTROLLO (MANAGEMENT CONTROL):. LA PROGRAMMAZIONE NON HA SENSO SENZA IL CONTROLLO DI GESTIONE E VICEVERSA 3. IL CONTROLLO OPERATIVO E’ DEFINITO COME LA PROGRAMMAZIONE DELLE AZIENDE È COSTITUITA DA 3 SPECIFICHE FASI INDIVIDUATE GRAZIE AL CONTRIBUTO (1965) DI ROBERT N. ANTHONY: 1 PIANIFICAZIONE STRATEGICA (STRATEGIC PLANNING) 2 PROGRAMMAZIONE (MANAGEMENT CONTROL) 3 CONTROLLO OPERATIVO (OPERATIONAL CONTROL ) 6

7 PROGRAMMAZIONE LA PROGRAMMAZIONE NEL SETTORE SANITARIO PUBBLICO LA PRIMA FORMA DI PIANIFICAZIONE SANITARIA RISALE ALLA LEGGE MARIOTTI (N. 132/1968) DOVE ERA STATA PREVISTA UNA PROGRAMMAZIONE OSPEDALIERA DA EFFETTUARSI MEDIANTE ATTO LEGISLATIVO (CFR ART. 26: LEGGE DI PROGRAMMA OSPEDALIERO E ART. 27: PIANO NAZIONALE OSPEDALIERO E PIANO REGIONALE OSPEDALIERO) SUCCESSIVAMENTE, LA L. 833/1978, CHE, IN APPLICAZIONE DELL’ART. 32 DELLA COST., HA ISTITUITO IL SSN, HA INTRODOTTO SIA IL PIANO SANITARIO NAZIONALE (ART. 53, MEDIANTE ATTO NON LEGISLATIVO) SIA I PIANI SANITARI REGIONALI (ART. 55, CON LEGGE REGIONALE). 7

8 PROGRAMMAZIONE PROGRAMMARE IN SANITA’ UN ESEMPIO Fonte: Ministero della Salute - D.G. Sistema Informativo, “Relazione sullo stato del Paese 2005 – 2006” con modifiche Dalla Figura si evidenzia: - un picco di consumi, considerando le tre tipologie di assistenza sanitaria, per la classe 85-89 anni che presenta valorizzazione media totale pari a quasi 2.500 euro; - un’incidenza, delle 3 tipologie di assistenza sanitaria, variabile con la classe di età; - in particolare i ricoveri ospedalieri pesano maggiormente sulle classi di età anziane (età superiore ai 65 anni con picco a 90 anni)), la specialistica ambulatoriale sule classi più giovani (età comprese tra 5 e 14 anni), la specialistica farmaceutica per i bambini tra 0 e 4 anni. Anche se non lo si ricava dalla figura 1% della popolazione assorbe c.a il 25%- 30% della spesa sanitaria Il 5% della popolazione assorbe c.a il 50% della spesa sanitaria Il 10% della popolazione assorbe c.a l’80% della spesa sanitaria 8 SPESA SANITARIA PROCAPITE 

9 PROGRAMMAZIONE LA PROGRAMMAZIONE DELLE AZIENDE SANITARIE LE SCELTE DI PROGRAMMAZIONE OPERATE DALLE AZIENDE SANITARIE SI EFFETTUANO ATTRAVERSO UN INSIEME COORDINATO E CONGRUENTE DI PIANI, PROGRAMMI E PROGETTI. LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E’ ORIENTATA A DEFINIRE GLI OBIETTIVI STRATEGICI AZIENDALI OVVERO DI MEDIO TERMINE (1 - 3 ANNI) IL PIANO DEFINISCE LE FINALITÀ, GLI INDIRIZZI, GLI OBIETTIVI DELL'ATTIVITÀ DELL’AZIENDA SANITARIA E PERMETTE DI INDIVIDUARE LE AZIONI PROGRAMMATICHE CONSEGUENTI. LO STRATEGIC PLANNING SI FONDA SUL PIANO STRATEGICO AZIENDALE (P.S.A.) CHE DEVE RECEPIRE LE DIRETTIVE PRESENTI NEL PIANO SANITARIO NAZIONALE, NEL PATTO PER LA SALUTE, NEL PIANO SOCIO SANITARIO REGIONALE E NEGLI ALTRI DOCUMENTI PROGRAMMATORI REGIONALI LA PROGRAMMAZIONE (DEFINITA ANCHE PIANIFICAZIONE OPERATIVA) E’ ORIENTATA A DEFINIRE GLI OBIETTIVI OPERATIVI AZIENDALI OVVERO DI BREVE TERMINE (< 1 ANNO), I PROGRAMMI SONO STRUMENTI ATTUATIVI DEI PIANI E CONSISTONO IN UNA O PIÙ AZIONI DEFINITE E COLLEGATE A SPECIFICI OBIETTIVI. LA PROGRAMMAZIONE SI FONDA SUL PIANO ATTUATIVO ANNUALE (P.A.A.) CHE DEVE RECEPIRE LE DIRETTIVE PROVENIENTI DALLA PIANIFICAZIONE, ED UTILIZZA METODOLOGIE DI BUDGETING 9

10 PROGRAMMAZIONE IL CICLO DI BUDGET IL CICLO (O PROCESSO) DI BUDGET HA COME PUNTO DI PARTENZA LA FORMALIZZAZIONE DELLA PROGRAMMAZIONE AZIENDALE; IL PROCESSO DI BUDGET RAPPRESENTA LO STRUMENTO NECESSARIO PER PERMETTERE IL CONFRONTO TRA GLI OBIETTIVI PREFISSATI NELLA PROGRAMMAZIONE ED I RISULTATI, I RENDIMENTI, GLI OBIETTIVI EFFETTIVI CHE SI OTTENGONO CON LA GESTIONE IN PARTICOLARE, IL BUDGET PERMETTE DI SPECIFICARE QUANTITATIVAMENTE LE RISORSE NECESSARIE A RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI OPERATIVI E PERTANTO CONSENTE, IN FUNZIONE DEI RISULTATI OTTENUTI (FEED-BACK) DI ASSUMERE DECISIONI IN MERITO ALLE SINGOLE LINEE DI ATTIVITÀ: 1. CONTINUARE A SVOLGERE/NON SVOLGERE PIU’ L’ATTIVITA’ 2. POTENZIARE / MANTENERE / DEPOTENZIARE L’ATTIVITA’ 3. MODIFICARE/ NON MODIFICARE LE MODALITÀ DI SVOLGIMENTO DELL’ATTIVITA’ IL PROCESSO DI BUDGET SI SVILUPPA ATTRAVERSO FASI CONSEQUENZIALI FONDATE DU UNA VERA E PROPRIA NEGOZIAZIONE ORGANIZZATA PER DIPARTIMENTI/UNITA’ OPERATIVE CHE PORTA ALLA DEFINIZIONE DELLA SCHEDA DI BUDGET DI OGNI SINGOLA STRUTTURA COME STRUMENTO OPERATIVO DI SUPPORTO, NEL QUALE SONO ESPLICITATI GLI OBIETTIVI CHE OGNI STRUTTURA DOVRA’ PERSEGUIRE QUINDI, ATTRAVERSO L’UTILIZZAZIONE DELLA SCHEDA DI BUDGET È POSSIBILE EVIDENZIARE, PER SINGOLO CENTRO DI COSTO (CDC OVVERO LE STRUTTURE COMPLESSE E SEMPLICI), I SEGUENTI PUNTI: · LIVELLI ASSISTENZIALI E/O PRESTAZIONALI ATTESI; · MODALITÀ GENERALI DI CARATTERE ORGANIZZATIVO-GESTIONALE CON LE QUALI SI INTENDONO OTTENERE I RISULTATI ASSISTENZIALI E PRESTAZIONALI; · TIPOLOGIA E QUANTITÀ DI RISORSE NECESSARIE; · LIVELLI DI SODDISFAZIONE DELLA DOMANDA DEGLI UTENTI E DEGLI OPERATORI CON LE DISCUSSIONI NEGOZIALI DI BUDGET VENGONO, PERCIÒ, ASSEGNATE LE RISORSE REPUTATE NECESSARIE A RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI OPERATIVI DA PARTE DEI RESPONSABILI DELLE STRUTTURE. SUCCESSIVAMENTE, A FRONTE DELL’EFFETTIVO RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI, LE SINGOLE STRUTTURE SARANNO VALUTATE PER L’ASSEGNAZIONE DEGLI INCENTIVI LEGATI AI RISULTATI (PERFORMANCE ORGANIZZATIVA). 10

11 PROGRAMMAZIONE IL CICLO DI BUDGET IL BUDGET: DEFINIZIONE IL BUDGET (LETTERALMENTE: BILANCIO DI PREVISIONE, STANZIAMENTO) È L’INSIEME DELLE RISORSE FINANZIARIE, UMANE E STRUMENTALI ATTRIBUITE A CIASCUN CENTRO DI COSTO PER IL CONSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI ISTITUZIONALI. IL BUDGET HA L’OBIETTIVO DI: – FORNIRE UNA GUIDA E UN ORIENTAMENTO AI RESPONSABILI DEI CDC – RESPONSABILIZZARE IL RUOLO DEGLI OPERATORI AFFERENTI AI CDC – CONSENTIRE LA CRESCITA PROFESSIONALE E METODOLOGICA DI TUTTO IL PERSONALE … segue IL BUDGET, INOLTRE, È UNO STRUMENTO PER: - IL GOVERNO DELL’AZIENDA - LA VERIFICA PREVENTIVA DELLA FATTIBILITÀ DELLE IPOTESI DI GESTIONE - LA MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE - LA MOTIVAZIONE E INCENTIVAZIONE DEL PERSONALE 11

12 PROGRAMMAZIONE IL CICLO DI BUDGET IL BUDGET: CRITICITÀ AFFINCHÉ IL PROCESSO DI BUDGET ABBIA SUCCESSO, È NECESSARIO CHE I DIRETTORI DEI CENTRI DI COSTO RISPETTINO UNA SERIE DI REGOLE. – RISPETTO DEL BUDGET. PER IMPARARE A PREVEDERE E CALIBRARE LE SPESE DURANTE LA GESTIONE È NECESSARIA UN PO' DI ESPERIENZA MANAGERIALE. FONDAMENTALE, PERO’, È IMPARARE A RISPETTARE IL BUDGET FIN DALL’INIZIO. – DINAMICA DEL BUDGET. ESSERE CONSAPEVOLI CHE LE PROIEZIONI DI SPESA SONO SOLO UNA SUPPOSIZIONE. – CONTROLLO PERIODICO DEL BUDGET. CONTROLLARE IL BUDGET, IN OCCASIONE DEI PERIODICI REPORTING, IN MODO DA ESAMINARE IL FLUSSO DEI CONSUMI DI RISORSE PER ESSERE SICURI DI AVERNE ANCORA A SUFFICIENZA PER IL PERIODO RESTANTE. … segue - USO DEL BUDGET COME MEZZO DI CONTENIMENTO E DI PROGRAMMAZIONE, NON COME UNA LIMITAZIONE. INFATTI, LA DEVIAZIONE DAL BUDGET È POSSIBILE SE SORGONO SPESE NON PREVENTIVATE MA NECESSARIE E CONCORDATE (ULTERIORE NEGOZIAZIONE). 12

13 PROGRAMMAZIONE IL CICLO DI BUDGET PRIMA FASE – DOCUMENTO DI DIRETTIVE LE LINEE GUIDA DI BUDGET (O DOCUMENTO DI DIRETTIVE) RAPPRESENTANO L’INSIEME DI INTERVENTI MESSI A PUNTO DALLA DIREZIONE GENERALE PER SUPPORTARE LE UNITA’ OPERATIVE DELL’AZIENDA NEL PREDISPORRE LE SCHEDE DI BUDGET NELL’AMBITO DEL SISTEMA AZIENDALE DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO. LE LINEE GUIDA, QUINDI, NASCONO CON L’OBIETTIVO PRIMARIO DI CHIARIRE IL PERCORSO DI LAVORO DA SEGUIRE NELLA FORMULAZIONE DEL BUDGET, FORNENDO ELEMENTI DI DETTAGLIO ANCHE IN MERITO ALLA TEMPISTICA ED INTEGRAZIONE DEI SOGGETTI COINVOLTI. LE LINEE GUIDA SONO ORIENTATE PERCIÒ ALLA DESCRIZIONE DELLE MODALITÀ CON LE QUALI AVVIENE IL PROCESSO DI BUDGETING; PERTANTO, 1. IL DOCUMENTO DI DIRETTIVE È FORMULATO ALLO SCOPO DI REALIZZARE IL RACCORDO SISTEMATICO TRA GLI STRUMENTI DELLA PROGRAMMAZIONE ED IL BUDGET. 2. IL DOCUMENTO DI DIRETTIVE È ELABORATO DALLA DIREZIONE GENERALE IN ADERENZA AI CONTENUTI E ALLE SCELTE DEI PIANI, PROGRAMMI E PROGETTI ADOTTATI E INDICA OBIETTIVI, LINEE GUIDA, CRITERI, VINCOLI E PARAMETRI PER LA FORMULAZIONE DEI BUDGET. 13

14 PROGRAMMAZIONE IL CICLO DI BUDGET SECONDA FASE – LA NEGOZIAZIONE LA NEGOZIAZIONE DI BUDGET È ORGANIZZATA, DI NORMA, PER DIPARTIMENTI ED È CONDOTTA DALLA STRUTTURA “PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE” IN SEDE DI “COMITATO DI BUDGET”. VI PARTECIPANO: – IL DIRETTORE DEL DIPARTIMENTO; – I DIRETTORI E I COORDINATORI SANITARI/TECNICI DELLE STRUTTURE INTERESSATE; – IL DIRETTORE DELLE PROFESSIONI SANITARIE. A SECONDA DELLE ESIGENZE O DELL’IMPORTANZA NEGOZIALE, POSSONO ESSERE PRESENTI ANCHE IL DIRETTORE GENERALE, IL DIRETTORE SANITARIO/AMMINISTRATIVO, IL DIRIGENTE MEDICO DI PRESIDIO, I DIRETTORI DELLE STRUTTURE RISORSE UMANE, FARMACEUTICA OSPEDALIERA E FARMACEUTICA TERRITORIALE, SISTEMI INFORMATICI, INGEGNERIA CLINICA … IN SANITA’, IL BUDGET VIENE ASSEGNATO A TUTTE LE STRUTTURE COMPLESSE E SEMPLICI DIPARTIMENTALI (LE UNITA’ OPERATIVE DELL’AZIENDA SANITARIA) E IN TAL SENSO I DIRETTORI E RESPONSABILI PARTECIPANO A TUTTI GLI EFFETTI AL PROCESSO DI BUDGETING. IN OGNI CASO NEL PROCESSO DI BUDGET È PREVISTO L’OBBLIGO DI CONDIVISIONE, CIOÈ DI PRESA CONOSCENZA, DA PARTE DI TUTTO IL PERSONALE DELLA STRUTTURA. 14

15 PROGRAMMAZIONE IL CICLO DI BUDGET TERZA FASE – LA SCHEDA DI BUDGET LA SCHEDA DI BUDGET È IL DOCUMENTO CONTENENTE LO STANZIAMENTO DI RISORSE E LA FISSAZIONE DI OBIETTIVI E INDICATORI: – VI DEVE ESSERE LA REDAZIONE DI UNA SCHEDA DI BUDGET PER OGNI CENTRO DI COSTO; – LE RISORSE DEVONO ESSERE CHIARAMENTE IDENTIFICATE; – VI DEVE ESSERE LA PRE-DEFINIZIONE DI UN INTERVALLO DI TEMPO IN CUI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI (DI NORMA, ANNUALE); – E’ NECESSARIO CHE GLI OBIETTIVI SIANO MISURABILI ATTRAVERSO LA FISSAZIONE DI OPPORTUNI INDICATORI E CONDIVISI. IN PARTICOLARE, GLI OBIETTIVI DI BUDGET DEVONO ESSERE: – ESPRESSI IN TERMINI QUANTITATIVI, SINTETICI; – MISURABILI, IN MODO DA POTER ESSERE CONFRONTATI CON DATI EFFETTIVI E QUINDI FORNIRE UN UTILE PARAMETRO DI RIFERIMENTO PER IL CONTROLLO E LA VALUTAZIONE (INDIVIDUAZIONE DI INDICATORI) – CONTROLLABILI DAL DIRETTORE DEL CENTRO DI COSTO CUI SONO ASSEGNATI; – CONDIVISI DAGLI ALTRI DIRETTORI DI CDC, DAI LIVELLI SUPERIORI E DAL PERSONALE AFFERENTE AL CDC LA SOMMATORIA DEI BUDGET DELLE SINGOLE STRUTTURE DANNO VITA AL CD DOCUMENTO ANNUALE DI BUDGET DI TUTTA L’AZIENDA SANITARIA IN UNA PAROLA GLI OBIETTIVI DEVONO ESSERE S.M.A.R.T. (INTELLIGENTI): S – SHARING, SPECIFIC, SYNTHETIC, M – MEASURABLE, MANAGEABLE A - ACHIEVABLE R - REALISTIC T - TIMEABLE 15

16 PROGRAMMAZIONE IL CICLO DI BUDGET TERZA FASE – LA SCHEDA DI BUDGET (CONTENUTO) COSTI DEI FATTORI PRODUTTIVI: BASATI SULL’ANALISI DELL’ANDAMENTO DELLA SPESA DEGLI ANNI PRECEDENTI E SULLA STIMA DEI COSTI DELLE NUOVE ATTIVITÀ (ES. COSTO DI FARMACI, DI MATERIALE SANITARIO ED ECONOMALE, DI PRESTAZIONI RICEVUTE DA ALTRI REPARTI, ECC.). OBIETTIVI DI PRODUZIONE: UTILIZZO DI STANDARD E INDICATORI TIPICI DELLA PRODUZIONE SANITARIA (ES. PESO MEDIO DRG, DEGENZA MEDIA, PESO PRESTAZIONI, ECC.). RIORGANIZZAZIONI: PROGETTI DI EVOLUZIONE ORGANIZZATIVA (AD ES. PER RECEPIMENTO NUOVE NORMATIVE IN TEMA DI EROGAZIONE DEI SERVIZI, RIORGANIZZAZIONI INTERNE IN ATTO, ECC.) QUALITA’: PROGETTI CHE MIGLIORANO LA CAPACITÀ DI RISPONDERE ALLE ESIGENZE ESPRESSE DAI PORTATORI DI INTERESSI (POPOLAZIONE, OPERATORI, STRUTTURE INTERNE, ENTI …) … segue … segue OBIETTIVI SFIDANTI: MIGLIORAMENTO SIGNIFICATIVO DI INDICATORI SIA ECONOMICI SIA SANITARI RISPETTO A STANDARD OGGETTIVI O RILEVANTI PROCESSI ORGANIZZATIVI. RISORSE UMANE: NUMERO DI DIRIGENTI E PERSONALE DEL COMPARTO NECESSARI PER IL FUNZIONAMENTO DELLA STRUTTURA. IN PARTICOLARE PER LA DETERMINAZIONE DEL NUMERO DI PERSONALE MEDICO / PROFESSIONAL / OSS / OTA SI ANALIZZA LA TURNISTICA PRENDENDO IN CONSIDERAZIONE ANCHE LE VARIAZIONI NEI GIORNI FESTIVI E LA PRESENZA DI PERSONALE CHE USUFRUISCE DELLA L. 104, DELLE 150 ORE E DI PERMESSI PER CARICHE PUBBLICHE … 16

17 PROGRAMMAZIONE MISURARE IN SANITA’ A FIANCO DEL MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ DELL’ASSISTENZA SANITARIA, SERVE ANCHE SVILUPPARE UNA CULTURA DEI RISULTATI E QUINDI SONO NECESSARI STRUMENTI DI VALUTAZIONE E MISURAZIONE DI CIÒ CHE VIENE GARANTITO AI CITTADINI IN TERMINI DI ESITI E DI RISULTATI DI SALUTE MA ANCHE SU COME VENGONO UTILIZZATE LE RISORSE (EFFICACIA/EFFICIENZA). È IN ATTO UN CAMBIAMENTO DI CULTURA CON L’ADOZIONE DI ADEGUATI INDICATORI E STANDARD PER IL MONITORAGGIO CHE POSSANO DARE INFORMAZIONI IN TEMPO REALE SU APPROPRIATEZZA, QUALITÀ E RISPETTO DI UN CORRETTO RAPPORTO COSTI/BENEFICI. GLI INDICATORI SONO VARIABILI CHE SERVONO A MISURARE E PERCIO’ DESCRIVERE SINTETICAMENTE UN CONCETTO O UN FENOMENO. SONO LO STRUMENTO DI MISURA UTILE PER MONITORARE E VALUTARE LA QUALITÀ DI IMPORTANTI FUNZIONI DI GOVERNO (GOVERNANCE), DI GESTIONE (MANAGEMENT) E DI ASSISTENZA (INDICATORI CLINICI). GLI INDICATORI NON FORNISCONO RISPOSTE DEFINITIVE, MA EVIDENZIANO I POTENZIALI PROBLEMI DA AFFRONTARE, SIA DERIVANTI DA OUTLIERS STATISTICI CHE DALLA PERCEZIONE DI UN’INACCETTABILE VARIAZIONE DELLA CURA. IT IS A WELL-KNOWN MANAGEMENT AXIOM THAT WHAT IS NOT MEASURED CANNOT BE MANAGED OR IMPROVED. (ROBERT KAPLAN – MICHAEL PORTER “THE BIG IDEA...” 2011) 17

18 PROGRAMMAZIONE MISURARE IN SANITA’ GLI INDICATORI POSSONO ESSERE: – DI STRUTTURA, CHE CALCOLANO LE CARATTERISTICHE ORGANIZZATIVE RILEVANTI PER FORNIRE L’ASSISTENZA SANITARIA. AD ESEMPIO MISURANO LE RISORSE ASSORBITE DA UN CDC IN TERMINI DI PERSONALE, ATTREZZATURE, MATERIALI (INPUT) – DI PROCESSO CHE VALUTANO L’ASSISTENZA PRESTATA A UN PAZIENTE SIA DAL PUNTO DI VISTA ORGANIZZATIVO (VOLUME DI PRESTAZIONI, TEMPI DI ATTESA, COORDINAMENTO E CONTINUITÀ DELL’ASSISTENZA) CHE PROFESSIONALE (MISURANO L’APPROPRIATEZZA SPECIFICA DELLE DECISIONI DI INTERVENTO, LA CORRETTEZZA E LA TEMPESTIVITÀ D’ESECUZIONE, L’ADERENZA ALLE RACCOMANDAZIONI CONCERNENTI LA PRATICA CLINICA); (OUTPUT) – DI ESITO CHE MISURANO LO STATO DI SALUTE DI UN PAZIENTE SUCCESSIVAMENTE ALL’ASSISTENZA SANITARIA RICEVUTA (OUTCOME) ANCHE SE GLI INDICATORI DI ESITO, RISPETTO A QUELLI DI PROCESSO (ATTUALMENTE UTILIZZATI PER LA REMUNERAZIONE A TARIFFA DEL VOLUME DELLE PRESTAZIONI), RISULTANO SICURAMENTE PIÙ IMPORTANTI PER I PAZIENTI, LA LORO POTENZIALITÀ APPLICATIVA È LIMITATA DAL FATTO CHE NON SEMPRE C’È CORRISPONDENZA TRA QUALITÀ DELLE CURE ED ESITO IN QUANTO QUEST’ULTIMO È INFLUENZATO DA PIÙ ATTIVITÀ NON TUTTE CONTROLLABILI DAL SOGGETTO A CUI L’INDICATORE È RIFERITO. GLI INDICATORI DI PROCESSO SONO RELATIVAMENTE DI PIÙ FACILE INTERPRETAZIONE E PERMETTONO UNA PIÙ AGEVOLE INDIVIDUAZIONE DEGLI INTERVENTI MIGLIORATIVI. NATURALMENTE I PROCESSI SELEZIONATI DEVONO COMPRENDERE PRINCIPI DI CURA VALIDI E SCIENTIFICAMENTE ACCETTATI. 18

19 PROGRAMMAZIONE INDICATORI LA MISURA ED IL MONITORAGGIO DELL’APPROPRIATEZZA ORGANIZZATIVA IN AMBITO OSPEDALIERO PRENDE IN CONSIDERAZIONE GLI INDICATORI PROPOSTI NEL PATTO PER LA SALUTE 2010-2012 : 1. DEGENZA MEDIA PREOPERATORIA; 2. PERCENTUALE DI FRATTURE DEL FEMORE OPERATE ENTRO 2 GIORNI DAL RICOVERO; 3. PERCENTUALE DI DIMESSI DA REPARTI CHIRURGICI CON DRG MEDICO; 4. PERCENTUALE DI RICOVERO CON DRG CHIRURGICO SUL TOTALE DEI RICOVERI; 5. PERCENTUALE DI RICOVERI ORDINARI SUL TOTALE DEI RICOVERI ATTRIBUITI A DRG AD ALTO RISCHIO DI INAPPROPRIATEZZA; 6. PERCENTUALE DI RICOVERI DH MEDICI DIAGNOSTICI SUL TOTALE DEI RICOVERI DH MEDICI; 7. PERCENTUALE DI RICOVERI ORDINARI MEDICI BREVI (0-2 GG) SUL TOTALE DEI RICOVERI ORDINARI MEDICI; 8. PERCENTUALE DI RICOVERI OLTRE SOGLIA SUL TOTALE DI RICOVERI ORDINARI MEDICI DI PAZIENTI CON ETÀ ≥ 65 ANNI; APPROPRIATEZZA IL PIANO SANITARIO NAZIONALE 1998-2000 HA INTRODOTTO LA DISTINZIONE FRA “APPROPRIATEZZA CLINICA” E “APPROPRIATEZZA ORGANIZZATIVA” LA PRIMA SI RIFERISCE ALL’EROGAZIONE DI CURE MEDICHE ED INTERVENTI DI COMPROVATA EFFICACIA IN CONTESTI CARATTERIZZATI DA UN PROFILO BENEFICIO-RISCHIO FAVOREVOLE PER IL PAZIENTE, LA SECONDA CONCERNE LA SCELTA DELLE MODALITÀ DI EROGAZIONE PIÙ IDONEE AI FINI DI MASSIMIZZARE LA SICUREZZA ED IL BENESSERE DEL PAZIENTE E DI OTTIMIZZARE L’EFFICIENZA PRODUTTIVA ED IL CONSUMO DI RISORSE 19