L’EQUILIBRIO VITA-LAVORO COME DOMANDA SOCIALE E LE IMPLICAZIONI PER L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO 1.

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1 L’EQUILIBRIO VITA-LAVORO COME DOMANDA SOCIALE E LE IMPLICAZIONI PER L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO 1

2 UN PERCORSO IN PIÙ PASSAGGI 1.Cosa intendiamo per conciliazione famiglia-lavoro? 2.Il frame sociale ed economico 3.Le pratiche manageriali di conciliazione come strumenti di diversity management 4.La svolta: coniugare conciliazione e produttività 5.La leva organizzativa e degli orari come pratica di conciliazione 2

3 COSA INTENDIAMO PER CONCILIAZIONE FAMIGLIA-LAVORO? Reconciling work and family life come politica della DG Occupazione della CE dall’inizio degli anni Novanta Work-life balance del linguaggio degli studiosi anglo-americani di management (Sloan school del MIT) Equilibrio tra mondi vitali (Lebenswelt di Husserl), usato dagli antropologi e dai sociologi della quotidianità In Italia si è diffuso l’uso improprio (introdotto dalle Pari Opportunità) di alludere a tutte le politiche sociali per le famiglie L’uso che ne faremo nel corso è focalizzato, più correttamente, sulla pratiche organizzative – d’iniziativa manageriale o anche contrattuale - sviluppate nelle aziende. 3

4 . IL FRAME SOCIALE ED ECONOMICO: L’EQUILIBRIO TRA LAVORO E VITA COME DOMANDA SOCIALE La logica delle sfere della economia e della società separate secondo il genere è finita nel momento dell’accesso del donne al lavoro retribuito. E’ una svolta antropologica Stanno cambiando:  il modello della cura  condivisione dei ruoli familiari  il modello di welfare  destinatario non è più il “maschio breadwinner” ma il “breadwinner/caregiver universale” (chi lavora ha anche responsabilità di cura)  il modello di organizzazione aziendale del lavoro (specialmente gli orari)  destandardizzazione Stanno cambiando:  il modello della cura  condivisione dei ruoli familiari  il modello di welfare  destinatario non è più il “maschio breadwinner” ma il “breadwinner/caregiver universale” (chi lavora ha anche responsabilità di cura)  il modello di organizzazione aziendale del lavoro (specialmente gli orari)  destandardizzazione 4

5 . IL FRAME SOCIALE ED ECONOMICO: NUOVI MODELLI DI WELFARE E DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO COME STRUMENTI PER AMPLIARE LA SCELTA Allargare la gamma delle opzioni Chi lavora ha anche responsabilità di cura poter scegliere il mix di servizi, trasferimenti e benefit per la cura, secondo esigenze e valori poter scegliere le formule di orario e carriera, secondo esigenze e strategie familiari Politiche sociali Politiche organizzative di WLB La modularizzazione degli orari Migliora la produttività, innova i processi, crea valore all’impresa e al territorio Armonizza i tempi, favorisce l’occupazione femminile, fornisce denaro e tempo per la crescita di bambini e ragazzi (e assistenza agli anziani) 5

6 LE PRATICHE MANAGERIALI DI CONCILIAZIONE COME STRUMENTI DI DIVERSITY MANAGEMENT Il diversity management utilizza la diversità – etnica, di genere, di età, di preferenze – delle risorse umane, come strumento strategico per ottimizzare la performance (Thomas 1990, Bombelli 2003, Cuomo-Mapelli 2007). L’eterogeneità delle risorse umane è enormemente aumentata dopo l’ingresso delle donne nel mercato del lavoro e la fine del fordismo. Necessario passare dalla one-best-way tipica del fordismo, del sindacalismo e delle politiche sociali della seconda metà del Novecento (Ponzellini 2003), all’ampliamento della scelta (Orloff 2004) Le politiche di WLB – incrociando differenti preferenze, molteplicità di punti di vista, pluralità di modi di fare - consentono al fattore lavoro di esprimere meglio il proprio potenziale e possono trasformare vincoli in risorse (Den Dulk 2001) 6

7 IL PARZIALE FALLIMENTO DELLE POLITICHE DI CONCILIAZIONE FIN QUI USATE: MOLTA IDEOLOGIA VS. IL DILEMMA DEI COSTI Le politiche di conciliazione legate alla politica europea di Azioni Positive e Pari Opportunità – ancorate nelle teorie dei diritti umani - hanno mostrato il limite di una costruzione sociale del WLB come «problema femminile» (Riva 2009) Le politiche di diversity management (DM) sono spesso risultate puri enunciati di filosofia organizzativa. In Italia il DM si è sviluppato poco, in parte sostituito da altre culture organizzative (paternalismo, impresa sociale). Il sindacato ha avuto atteggiamento ambivalente, promuovendo la conciliazione a parole ma nei fatti considerandola un lusso La crisi ha mostrato chiaramente che le politiche di conciliazione non possono costituire un costo per le imprese. 7

8 LA CONCILIAZIONE NON È SOLO UNA QUESTIONE DI GENERE Se si punta troppo su norme specifiche e separate per le donne (per le madri, per chi ha esigenze di cura), si creano dei ghetti che penalizzano le donne: un esempio per tutti, il part time “solo” per le madri, impedisce qualsiasi carriera Introdurre/contrattare norme che possano essere utilizzate da tutti, uomini e donne, in circostanze diverse e diverse fasi della vita (cura, studio, anzianità, malattia, disabilità): moltiplica le opportunità per tutti, aumenta la condivisione della cura tra uomini e donne (anche se per un po’ saranno ancora le donne le principali beneficiarie)

9 LA CONCILIAZIONE NON È SOLO UNA QUESTIONE DI TUTELE Introdurre diritti e tutele aggiuntive incontra dei limiti. E’ difficile farlo nelle piccole imprese, nelle imprese in difficoltà, nella crisi: nonostante si dica il contrario, la maternità è un costo secco soprattutto per le piccole imprese. nonostante non si dica, l’assenteismo delle madri in alcuni settori è un problema È da questo, oltre che da stereotipi e pregiudizi, che nasce la discriminazione nei confronti dell’assunzione delle giovani donne

10 IL MODELLO “PROMOZIONALE” EUROPEO DI CONCILIAZIONE È ETICAMENTE CORRETTO MA SI È DIMOSTRATO INEFFICACE Il modello applicato per venti anni – quello ripreso anche dalle leggi italiane (la L.125 e la L. 53) - ha avuto risultati modesti: le imprese non hanno aderito, per via di incentivi solo occasionali ma soprattutto per la troppa macchinosità e burocrazia il sindacato non ci ha mai realmente creduto, ha considerato la conciliazione un lusso improponibile in molte imprese Tant’è vero che la maggior parte delle buone prassi sono di iniziativa manageriale, non finanziate e non necessariamente contrattate.

11 LA SVOLTA: PUNTARE MENO SUI DIRITTI E PIÙ SULLA PRODUTTIVITÀ Pensiamo alle donne, alle madri, ai padri non solo come destinatari di tutela ma come risorse importanti per la produttività delle imprese: come ridurre l’assenteismo? come non perdere il capitale umano di dipendenti che sono stati formati? come usare al meglio le competenze che le persone portano dagli altri spazi della loro vita? come “sfruttare” la diversità dei bisogni e dei desideri dei singoli (per es., l’esigenza di un orario diverso dall’orario standard) per aumentare la flessibilità della azienda? come creare una situazione di benessere nel luogo di lavoro e fare in modo che le persone lavorino meglio?

12 IL RUOLO DELLE AZIENDE NEGLI ULTIMI ANNI E NELLA CRISI Le politiche organizzative di WLB sono diventate una delle priorità per la competitività e la produttività Il nuovo approccio al WLB è quello di generare valore condiviso (Kramer e Porter 2011), quindi per esempio: - per le aziende, ridurre l’assenteismo (di chi ha figli piccoli) e non disperdere l’investimento in capitale umano (le donne che non riescono a conciliare lasciano il lavoro) - per i dipendenti, usufruire di servizi e aiuti per la cura, migliorare il proprio benessere e ridurre lo stress della vita lavorativa, schemi di orario che bilancino meglio i tempi della quotidianità Anna M. Ponzellini - 2014 12

13 PUNTI DI FORZA E DIFFICOLTÀ IN QUESTO SCENARIO Il welfare pubblico è in affanno e le amministrazioni locali sono in difficoltà alla creazione di nuovi servizi di cura ma il mondo delle imprese é disponibile a giocare la sua parte, nello spirito della sussidiarietá Le grandi imprese si stanno muovendo prevalentemente di propria iniziativa ma la gran parte delle aziende italiane è di dimensione medio-piccola, di conseguenza: - sente particolarmente il peso dei costi legati alla maternità (costi salariali aggiuntivi, costi organizzativi per sostituzione, costi di reinserimento) - possiede più limitate competenze manageriali per l’introduzione dell’innovazione organizzativa e gestionale Anna M. Ponzellini - 2014 13

14 IMPRESE E SINDACATO: DAL PARADIGMA DELLA TUTELA ALLA CONTRATTAZIONE “WIN-WIN” Si tratta della contrattazione in cui si vince entrambi. Ma come? Gli interessi delle aziende se quelli dei lavoratori sono diversi ma non necessariamente in conflitto Vi sono strade che rendono possibile – almeno in parte – l’incontro tra entrambe le esigenze E’ però necessario che management e sindacato siano più creativi e conoscano bene come si organizza il lavoro La contrattazione win-win va bene anche nella crisi, soprattutto se si accompagna all’innovazione organizzativa: può fare aumentare la produttività

15 LE NUOVE MISURE PER LA CONCILIAZIONE Le nuove misure si collocano su tre grandi piani: Nuovi sistemi organizzativi che prevedono orari flessibili e modalità di lavoro a distanza permesse dalle nuove tecnologie Schemi di welfare aziendale che prevedono servizi a carattere socio-educativo e altre forme di supporto aziendale in denaro o in natura Un nuovo approccio HR per la gestione dei congedi di maternità e per il reinserimento lavorativo Ci concentreremo sul primo 15

16 CRISI, INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA E FLESSIBILITA’. C’E’ POSTO PER LA CONCILIAZIONE VITA-LAVORO? La flessibilità della produzione e degli orari di lavoro sono una partita cruciale per uscire dalla crisi: per la competitività del sistema industriale  just in time, picchi e flessi stagionali, tempi di consegna… per l’efficientizzazione della PA, della distribuzione e dei servizi finanziari  prolungamento e articolazione delle aperture al pubblico, risposta ai flussi di clientela… Destandardizzare e flessibilizzare gli orari aumenta la velocità di risposta al mercato. Ma aumenta anche le possibilità di scelta di chi lavora (conciliazione), riduce il tasso di assenze, abbatte il turn-over. Si è visto che l’ aumento di produttività realizzato con alcuni cambiamenti degli orari di lavoro puo’ raggiungere anche il 30%

17 IL MATCHING: LA FLESSIBILITA’ ORGANIZZATIVA E DEGLI ORARI COME GIOCO A SOMMA POSITIVA SUGLI ORARI DI LAVORO IMPRESE E DIPENDENTI hanno interessi diversi ma non necessariamente in conflitto IMPRESADIPENDENTI Domanda di mercato (spesso non prevedibile) Saturazione impianti Ottimizzazione processi Esigenze personali e di cura, variabili nel corso di vita L’INCONTRO RIESCE A PATTO CHE: A PATTO Strade diverse per modularizzazione degli orari: turni, Entrata/Uscita flessibili, banca delle ore, part time diversi, etc. Ampi sistemi che contengano anche regole per soluzioni personalizzate Destandardizzazione implica mobilità e polivalenza Nuove forme di valutazione della prestazione (specialmente per e-work, lavoro da casa, etc.) Strade diverse per modularizzazione degli orari: turni, Entrata/Uscita flessibili, banca delle ore, part time diversi, etc. Ampi sistemi che contengano anche regole per soluzioni personalizzate Destandardizzazione implica mobilità e polivalenza Nuove forme di valutazione della prestazione (specialmente per e-work, lavoro da casa, etc.) Anna M. Ponzellini - 2014 17

18 FORME DIVERSE DI FLESSIBILITÀ DELL’ORARIO DI LAVORO Part time Turnistica Banca delle ore Flexitime Orari personalizzati Telelavoro, smart-working Congedi parentali

19 PART TIME: UN CASO DI FALLIMENTO PART TIME NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE NAZIONALE E LOCALE Introdotto negli anni novanta dalle leggi Bassanini con lo scopo indiretto di alleggerire l’occupazione, il part time è regolato nei contratti come un “diritto” per i/le dipendenti. nessun riferimento alla distribuzione delle mansioni, agli assetti organizzativi, alla posizioni dove è praticabile e a quelle dove non lo è, alle fasce orarie, etc.. Impatto molto negativo sulla gestione delle risorse e efficienza aziendale il diritto a passare a part time indipendentemente dalla attività svolta (tranne che per le dirigenti) e indipendentemente dalla fascia oraria (e lavoratrici tendono a preferire la fascia del mattino) Alla fine, gravi conseguenze per gli stessi dipendenti: molte amministrazioni, per prime quelle della Sanità, hanno revocato o vincolato le norme CCNL del part time Persa l’occasione per analizzare l’ organizzazione, rendere visibili le posizioni in cui il part time non solo è compatibile ma è più coerente con gli obiettivi di servizio (ve ne sono molte), se necessario stabilire il conseguente sistema di turni e di mobilità interna

20 PART TIME: UN CASO DI SUCCESSO PART TIME IN PRODUZIONE ALLE WHIRLPOOL DI SIENA Contesto: Produzione elettrodomestici bianchi Produzione in espansione ma con forte stagionalità (marzo-settembre, aumento 30% produzione) 480 lavoratori in produzione (di cui 350 donne) Turni: 8x2x5 (200 dip), a giornata (280 dip.) Obiettivo: Ridurre costi di produzione Gestire la stagionalità (assunzioni a t.d., anche pt) Risultato: Part time serali di cinque o sei ore: dalle 17 alle 22 e dalle 17 alle 23 Part time è meno costoso (no pausa mensa pagata) Disponibilità oltre le aspettative di lavoratori e lavoratrici locali (madri di figli in età prescolare o con famiglie numerose, studenti e studentesse, secondo lavoro per maschi lavoro autonomo per integrare reddito, etc.)

21 PART TIME: UN CASO INNOVATIVO PART TIME ANNUALE SECONDO IL CALENDARIO SCOLASTICO IN USA E FRANCIA Due casi interessanti e simili: USA Il part-year work è un orario ridotto su base annuale piuttosto che giornaliera o settimanale: per esempio, lavoro full time durante l’anno e un blocco di sospensione durante l’estate. FRANCIA E’ diffuso un orario part time per genitori con figli in età scolare, che prevede un pacchetto annuo di ore distribuite su 4 giorni settimanali (il mercoledì non c’è scuola) e su 10 mesi l’anno (sospensione in luglio e agosto)

22 TURNISTICA: UN CASO POSITIVO, A PARTIRE DALLE ESIGENZE DI PRODUZIONE TURNI 6X4X6 ALLA SAIP-SCHYLLER Contesto Produzione materiali elettrici, produzione di serie, altra prevedibilità, concorrenza sui costi Mercato export in espansione 120 dip. a. t.i in produzione (2/3 donne) su 3 turni dal lunedì al venerdì (8x3x5) 24 dip part time a 18 ore su due turni (lavorano il week end) tot orario produzione 156 ore settimana (120+36) Obiettivo Per l’azienda: espandere volumi produttivi del 15% (+24 ore) Per il sindacato: assumere 10 giovani e diversificare offerta di schemi orari ai lavoratori Risultato: Turni 6x4x6: da 156 a 180 ore di produzione (144+ 36) Fatte 10 assunzioni Si lavora su 6 giorni ma per sei ore filate (pausa mensa alla fine) Le 4 ore settimanali in meno si recuperano dai PAR

23 TURNISTICA: UN CASO POSITIVO, A PARTIRE DAI BISOGNI DEI DIPENDENTI “ISOLE DEL TEMPO”: AUTOGESTIONE DEI TURNI ALL’UNICOOP TOSCANA-LAZIO Contesto Lavoro alle casse nella grande distribuzione Molte madri di bambini piccoli ma anche donne più anziane e giovani maschi e femmine Obiettivo Permettere ai dipendenti di lavorare quanto e quando preferiscono, senza creare problemi alla efficienza del servizio Risultato Lavoro organizzato su 3 isole x 20/25 persone, miste. Una coordinatrice eletta a rotazione Programmazione per tre settimane di lavoro (secondo orario multiperiodale sei mesi) a partire dall’orario individuale di ciascuna lavoratrice. Possibilità di aumento/diminuzione dell’orario settimanale di 8 ore, con alcuni “paletti: 1.orario giornaliero min. 3 ore/max 9 ore (con pausa dopo 7) 2.tempo limite di posizionamento 3.obbligo di 3 chiusure min/settimana

24 FLEXITIME: 32 ORE DI FLESSIBILITÀ PER I CAREGIVERS A ITALIANA ASSICURAZIONI Contesto Lavoro assicurativo con ampi spazi di autonomia Obiettivo Migliorare la qualità del lavoro dei caregivers all’interno di un progetto sperimentale di azione positiva (CONCITA 2003) diventato stabile nel 2009 Risultato 32 ore di flessibilità E/U a disposizione di tutti i caregivers, da prendere a singole ore ma anche a giornate (da 4 a 8 ore settimanali) Si negozia col capo la durata del periodo entro cui si deve andare in pareggio (generalmente un periodo lungo, tipo 6 mesi) Per part time, 4 ore di flessibilità settimanali

25 PERSONALIZZAZIONE DEGLI ORARI: UN CASO DI INCONTRO VIRTUOSO TRA ORGANIZZAZIONE E DIPENDENTI IL TEMPS CHOISI (TEMPO SCELTO) NELL’OSPEDALE DI RENNES Contesto Riduzione a 35 ore per legge Obiettivi Migliorare efficienza ospedaliera Migliorare possibilità di scelta degli individui Risultato Modularizzazione del tempo lavoro su unità piccole (4 ore) Gli operatori scelgono quante ore lavorare (full time/part time) Gli operatori periodicamente scelgono quando collocare le proprie unità di lavoro (fisicamente su un tabellone) Esempi simili: Mc Donalds

26 CONGEDI PARENTALI: UN CASO DI PROMOZIONE DELLA PATERNITÀ INDENNITÀ AUMENTATA PER I PADRI ALLA STMICROELECTRONICS Aumento al 50% della indennità di congedo parentale quando ne usufruiscono i padri