Ricambio generazionale: rilevanza e caratteri del momento strategico. Una lettura critica 1 Strategia e governo dell’azienda familiare.

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1 Ricambio generazionale: rilevanza e caratteri del momento strategico. Una lettura critica 1 Strategia e governo dell’azienda familiare

2 Indice Una premessa Gli obiettivi del passaggio generazionale Il patrimonio di famiglia e patrimonio di conoscenze Gli attori Alcune considerazioni in tema di relazioni Il processo di successione 2

3 Introduzione Si può definire PASSAGGIO GENERAZIONALE il trasferimento della proprietà e del controllo di un patrimonio familiare da una generazione all’altra. Non è un trasferimento solo di ricchezza in quanto l’attenzione deve essere posta anche e soprattutto al patrimonio delle conoscenze Il passaggio generazionale implica dover affrontare importanti questioni di natura culturale, relazionale e tecnica. La successione DESTABILIZZA EQUILIBRI CONSOLIDATI, aumenta il numero di soggetti coinvolti e modifica il loro potere decisionale e i pesi relativi di ciascuno nell’ambito della famiglia. La successione è un fenomeno incentrato sulla COMUNICAZIONE e sulle RELAZIONI tra le persone dove domina l’emotività più che la razionalità. Gli ASPETTI TECNICI (legali, fiscali, organizzativi) assumono rilievo solo come strumenti non vanno confusi con la soluzione. Gestire un passaggio generazionale richiede grande LUNGIMIRANZA, un approccio strategico e LUCIDITÀ di pensiero. 3

4 Obiettivi del passaggio generazionale La TUTELA DELL’INTEGRITÀ e del VALORE del patrimonio familiare in presenza di molteplici eredi con capacità, anche imprenditoriali, diverse. Tutela del patrimonio familiare nei confronti di SOGGETTI INDESIDERATI dalla famiglia. La VALORIZZAZIONE del patrimonio familiare in caso di cessione totale o parziale a terzi delle attività in esso contenute. L’ OTTIMIZZAZIONE (riduzione) del carico fiscale 4

5 Patrimonio di Famiglia Un PATRIMONIO IMMOBILIARE, sia di tipo civile che artigianale, commerciale o industriale, posseduto personalmente o attraverso veicoli societari. Delle QUOTE e PARTECIPAZIONI in società di persone o di capitali, da soli o assieme ad altro soci, appartenenti al nucleo familiare o del tutto estranei ad esso. Un‘ AZIENDA condotta in forma individuale o come impresa familiare. Altri BENI MOBILI, come titoli e azioni quotate, obbligazioni, titoli di Stato, quote di fondi comuni, denaro, gioielli, beni di antiquariato. Le RELAZIONI AFFETTIVE e PERSONALI che caratterizzano l’ ARMONIA di una famiglia ed i suoi VALORI più personali. 5

6 Attori Come anticipato il PASSAGGIO GENERAZIONALE è soprattutto un problema di comunicazione e di RELAZIONI TRA PERSONE. Un approccio sistematico al tema, richiede pertanto, prima di trattare degli strumenti tecnici di approfondire la posizione dei SOGGETTI coinvolti. Indagare sulle loro relazioni sia in ambito familiare che aziendale, comprenderne le ASPETTATIVE rispetto al tema successorio è fondamentale per approcciare professionalmente questo argomento. Di seguito si farà specifico riferimento agli ATTORI coinvolti nei passaggi generazionali di ATTIVITÀ DI IMPRESA (aziende e quote di partecipazione). 6

7 Attori Una macro distinzione degli ATTORI è la seguente: 1. GENITORE – IMPRENDITORE  è colui che detiene il patrimonio, ha contribuito in modo decisivo alla sua formazione e al suo sviluppo e deve destinarlo in chiave successoria. 2.FIGLI - EREDI  sono i destinatari del passaggio generazionale, distinguibili tra: EREDI INTERESSATI e capaci (ora o in futuro) di proseguire l’esercizio dell’attività imprenditoriale. EREDI NON INTERESSATI o non in grado di proseguire attivamente l’esercizio dell’attività imprenditoriale. 3.MANAGER - COLLABORATORI: hanno spesso affiancato l’imprenditore fin dall’avvio dell’attività e godono della loro ampia fiducia. 4.AZIENDE  sono uno degli oggetti del trasferimento generazionale e vanno considerate per le loro specificità. 5.CONSULENTI ESTERNI  consiglieri dell’imprenditore possono fornire un contributo tecnico decisivo. 7

8 L’imprenditore L’imprenditore è un sognatore ambizioso, è un accentratore, ed HA DEDICATO SPESSO TUTTA LA SUA VITA ALL’AZIENDA. Ha guadagnato STIMA E LEADERSHIP attraverso l’impegno profuso ed il lavoro, più che sulle quote di partecipazione o su incarichi formali. L’AZIENDA è diventata nel tempo il FIGLIO PIÙ IMPORTANTE a cui ha dedicato una larga parte delle sue energie  come pensare di separarsi da essa? La paura di invecchiare e di morire fanno RITARDARE IL MOMENTO della successione, lasciando passare tempo prezioso. A volte non viene percepito come un tema immediato e urgente: l’imprenditore viene colpito da un’inconscia SINDROME DI “ONNIPOTENZA” E “IMMORTALITÀ”. Il passaggio generazionale è un ATTO DI GESTIONE “NUOVO” che l’imprenditore non ha mai affrontato prima. La soluzione non può avvalersi dell’esperienza maturata costruendo o sviluppando la sua impresa. 8

9 L’imprenditore Deve coltivare SPIRITO POSITIVO E LUNGIMIRANZA per essere l’artefice e l’attore del cambiamento più difficile e importante della sua storia di imprenditore. Ha una forte RESPONSABILITÀ SOCIALE nei confronti dell’azienda e delle persone che ne fanno parte: il passaggio generazionale non è solo un problema di famiglia. L’ “INTENZIONE” DI PASSARE IL TESTIMONE NON BASTA: è un processo da gestire, lasciando infine il campo perché possa avvenire realmente. NON È UN PROCESSO “FOTOCOPIA”: il fondatore tende spesso a imporre ai figli un’impostazione imprenditoriale del tutto identica alla sua, mentre ogni generazione dovrebbe creare un proprio percorso. 9

10 Gli Eredi Si chiede all’erede di essere L’IMPRENDITORE DEL FUTURO, colui in grado di guidare l’azienda e le sue persone in nuove sfide. E’ richiesto spirito d’avventura e la propensione ad un rischio stimato e ragionato  in una parola “SPIRITO IMPRENDITORIALE” un punto critico del passaggio generazionale. Non si chiede ai figli di essere solo dei bravi tecnici o dei bravi manager, ma di dare CONTINUITÀ AI PREDECESSORI in ruoli di grande carisma e leadership. La sopravvivenza della “dinastia” nasce dalla CAPACITÀ DI REINVENTARE le proprie competenze chiave, proponendo nuove idee, innovazioni e stimoli all’intera organizzazione. Gli eredi tendono a concentrarsi SUI RUOLI FORMALI (cariche in Consiglio di Amministrazione, deleghe attribuite) piuttosto che sulle competenze e la legittimazione maturati attraverso il lavoro. 10

11 Gli Eredi Le attese dei soci familiari sono diverse: Chi LAVORA ATTIVAMENTE IN AZIENDA vuole bassi dividendi ed alti benefici (stipendi, benefits, etc) Chi NON LAVORA IN AZIENDA si attende alti dividendi e capital gain sulle quote 11

12 Le aziende di oggi Le sfide di oggi sono caratterizzate spesso dalla MATURITÀ DEL BUSINESS delle aziende familiari italiane  necessario introdurre elementi di discontinuità che complicano le qualità degli eredi destinati a subentrare. La PICCOLA IMPRESA ARTIGIANA, che si sostiene sull’abilità del titolare, che potrebbe mancare al figlio, è destinata a morire se non incrocia la volontà di un aspirante artigiano a rilevarla. Nelle aziende più strutturate la presenza di FIGURE MANAGERIALI o comunque collaboratori esterni alla famiglia aggiunge attenti ed interessati soggetti nel processo valutativo e di inserimento dei giovani imprenditori. 12

13 Azienda di famiglia: Situazioni tipiche 1/2 AZIENDA VISTA COME FONTE DI OCCUPAZIONE PER I MEMBRI DELLA FAMIGLIA Possibili inconvenienti di questa visione:  un MALINTESO SENSO DI SOLIDARIETÀ FAMILIARE che porta ad inserire persone con capacità e competenze inadeguati ai ruoli;  si DEMOTIVANO LE FORZE VALIDE, mettendo tutti sullo stesso piano;  L’INTRECCIO DI PROBLEMI aziendali con quelli familiari può amplificare entrambi;  la ricerca di consenso familiare RALLENTA LE DECISIONI o condiziona decisioni non adeguate alle necessità dell’azienda;  si utilizzano principi tipici di una FAMIGLIA per gestire l’azienda. 13

14 Azienda di famiglia: Situazioni tipiche 2/2 AZIENDA DI FAMIGLIA COME MODELLO DI SUCCESSO Possibili benefici di questa visione:  forte IMPEGNO DELLA FAMIGLIA imprenditoriale nei confronti della vita e della prosperità dell’impresa in una visione a medio lungo termine;  lo STILE DI GESTIONE FAMILIARE può avere riflessi positivi sul clima e sulle relazioni interne;  PROCESSI DECISIONALI agili, flessibili e orientati al lungo termine;  profonda CONOSCENZA DEL BUSINESS;  delega della gestione ad un UNICO SOGGETTO (il padre imprenditore) o fratelli/cugini complementari che si suddividono i compiti all’interno; 14

15 Manager - Collaboratori Conosce l’imprenditore e la sua storia lo ha AFFIANCATO FIN DALL’ORIGINE ed ha contributo spesso allo sviluppo dell’azienda lavorando e soffrendo fianco a fianco. Gode della FIDUCIA E DELLA STIMA dell’imprenditore, il suo pensiero viene tenuto in considerazione specie nel momento di scelte importanti. Ha ruoli commerciali o produttivi di rilievo ed AMPIA AUTONOMIA OPERATIVA. Il collaboratore storico è spesso il PRIMO INSEGNANTE per le giovani leve, li vede entrare in fase di studio o di stage, molto prima che sia percepito alcun tema sul passaggio generazionale. Può dare un SIGNIFICATIVO CONTRIBUTO alla formazione tecnica commerciale sul business ed alla crescita delle conoscenze ai figli dell’imprenditore. 15

16 Consulente Esterno Conosce l’imprenditore e la sua storia e ne è spesso il MIGLIOR CONSIGLIERE: può fornire un contributo decisivo nella riuscita del passaggio generazionale. Deve tenere conto che OGNI SITUAZIONE FA STORIA A SÉ: non sarà mai possibile utilizzare soluzioni preconfezionate, mai come nei passaggi generazionali dovrà essere proposta una soluzione personalizzata. Deve INTERVENIRE SULL’ELEMENTO UMANO, identificando le risorse coinvolte ed agevolando la comprensione del percorso da compiere. Inquadrando correttamente gli ASPETTI GIURIDICI E FORMALI crea i presupposti per formare nuovi equilibri necessari alla continuità dell’impresa. Agisce sull’elemento tecnico-giuridico per DARE TEMPO agli eredi ed ai genitori di assestare i nuovi rapporti e i nuovi equilibri. 16

17 Attori 17 Azienda Imprenditore - Genitore Figlio - Eredi Manager - Collaboratori Consulenti Esterni

18 Alcune considerazioni in tema di relazioni 1/2 GENITORE & FIGLIO E’ una relazione complessa che ha già una sua STORIA; Nasce e si evolve in “famiglia”, quindi FUORI DALL’AZIENDA; E’ un rapporto ricco di EMOTIVITÀ E SENTIMENTO, fatto di soddisfazioni e di contrasti; E’ un rapporto fatto di RECIPROCHE ASPETTATIVE E ATTESE che si evolvono nel tempo; IMPRENDITORE & SUCCESSORE E’ una relazione che prende forma QUANDO I TEMPI SONO MATURI per il passaggio generazionale; E’ una relazione nella quale devono armonizzarsi EMOTIVITÀ E RAZIONALITÀ; Pianta le radici nella relazione genitore-figlio e si evolve in termini emotivi e conflittuali in funzione della qualità di quest’ultima; 18

19 Alcune considerazioni in tema di relazioni 2/2 19 E’ fondamentale non fare CONFUSIONE DI RUOLI, che in azienda vengono accettati con fatica. Il rischio è che nell’ambito del rapporto IMPRENDITORESUCCESSORE vengano rimesse in gioco QUESTIONI NON RISOLTE del rapporto GENITORE-FIGLIO, rendendone difficile scoprirne le cause. L’imprenditore dovrebbe guardare il successore con OBIETTIVITÀ, senza influenze della relazione genitore-figlio  difficile !! Quando L’ASPETTATIVA DEL GENITORE che il figlio lo segua nei suoi stessi passi è forte e radicata, l’imprenditore-genitore non vuole essere “tradito”; Allo stesso tempo il figlio sente un DOVERE MORALE nei confronti dei genitori e desidera non deludere le aspettative; Quando il figlio non segue, o non riesce a seguire, le aspettative del padre si toccano ASPETTI EMOTIVI PROFONDI E IRRAZIONALI che possono riflettersi sulle relazioni genitore-figlio e imprenditore-successore;

20 Spunti per un percorso 20 Solo con l’intenzione di fornire ulteriori spunti di riflessione, esaminiamo un POSSIBILE PERCORSO volto a favorire il passaggio generazionale avente ad oggetto un’attività imprenditoriale. Raccoglie suggerimenti di vari Autori ed il BUON SENSO E LE ESPERIENZE incontrate nell’attività professionale in affiancamento agli imprenditori. Evidenzia le più FREQUENTI CRITICITÀ da gestire che si verificano nel passaggio generazionale. Sottolinea che il passaggio generazionale è un PROCESSO e NON UN EVENTO, che richiede tempo per maturare e realizzarsi. Non evidenzia le problematiche relative all’effettivo PASSAGGIO DELLA PROPRIETÀ del patrimonio, che può avvenire prima, contemporaneamente o in un momento successivo.

21 Processo di successione 21

22 Momento giusto del passaggio 22 Qual è il MOMENTO GIUSTO per iniziare a pensare al passaggio generazionale? L’azienda ha raggiunto un SIGNIFICATIVO GRADO DI MATURITÀ STRUTTURALE e di mercato  consente di analizzare le dinamiche interne e le prospettive future con un certo grado di STABILITÀ. La STRUTTURA DELLA FAMIGLIA È ASSESTATA, sia nel numero che nella definizione delle aspirazioni esistenziali, della preparazione professionale e delle attitudini lavorative  si può circoscrivere il PERIMETRO DEI SOGGETTI interessati. L’ipotesi della SUCCESSIONE È ANCORA LONTANA, del tutto astratta e teorica  si può affrontare il tema con il GIUSTO DISTACCO emotivo, senza pressione.

23 Scelta dei successori 23 La continuazione dell’attività aziendale come UN’OPPORTUNITÀ E NON COME UN OBBLIGO: lasciare i figli liberi di scegliere e avere la libertà di scegliere di non affidare l’azienda ai figli. Il passaggio generazionale non può essere qualcosa che si da per certo senza verificare prima i DESIDERI, LE ASPIRAZIONI E I POTENZIALI dei figli. E’ banale dirlo ma le capacità imprenditoriali non sono di tutti e non ci sono GARANZIE GENETICHE che le abilità dei padri si trasmettano ai figli. Il rischio è di creare una FORZATURA NEL SISTEMA DELLE RELAZIONI FAMILIARI e una frustrazione latente in tutti gli attori, portando il processo al fallimento. Meglio DESTINARE ALL’AZIENDA A TERZI se in seno alla famiglia nessuno vuole continuare l’attività paterna o non ci sono le abilità per farlo in modo adeguato..

24 Formazione dei successori 24 Il percorso formativo dei successori è un tema delicato, ma allo stesso tempo si presta ad essere AFFRONTATO IN MODO RAZIONALE. Far fare ai figli ESPERIENZE IN REALTÀ DIFFERENTI, dove imparare disciplina, rispetto e apprezzamento guadagnate con il merito e non con il cognome. Far sviluppare ai figli CAPACITÀ COMPLEMENTARI rispetto ai genitori: far acquisire loro un bagaglio di conoscenze da far applicare alla realtà aziendale. Porre molta enfasi allo SVILUPPO DI CAPACITÀ RELAZIONALI e non solo sulle competenze tecnico-commerciali del business  imparare a gestire uomini, non solo fare, produrre e vendere. L’imprenditore trasferisce soprattutto un RUOLO ed è rispetto a questo che i successori devono essere preparati.

25 Ingresso in azienda dei successori 25 L’imprenditore tende a far RIPERCORRERE AL FIGLIO GLI SCHEMI di inserimento/apprendimento da lui sviluppati all’origine senza tener conto del ciclo di vita dell’azienda. Bisognerebbe invece lasciare al figlio uno SPAZIO OPERATIVO nel quale poter assumere iniziative e sperimentare anche nuove strade. E’ importante che l’imprenditore espliciti chiaramente quale posizione intende far assumere alla nuova generazione DEFINENDO UN RUOLO SPECIFICO con aree e zone di responsabilità e delega chiare e definite. I pericoli più frequenti sono la mancanza di un piano di carriera, l’instaurazione di ruoli di responsabilità immediati, lo SCAVALCAMENTO DELLA GERARCHIA interna e della struttura manageriale. Qualche COLLABORATORE ESPERTO NEL RUOLO DI TUTOR può essere una buona soluzione per accompagnare i figli in un inserimento graduale e una progressiva assunzione di responsabilità.

26 Progressiva assunzione di responsabilità 26 Il CASO IDEALE è quello di un figlio che con UMILTÀ, INTELLIGENZA E VOGLIA DI FARE entra in azienda rispettando l’esperienza ed il ruolo del padre ma suggerisce innovazioni e sperimentazioni derivate dallo studio o da esperienze mutuate in altre realtà. Acquisisce gradatamente le CAPACITÀ RELAZIONALI E DI RUOLO che sono richieste ad un futuro leader d’azienda e forma un suo stile di leadership. Non è infrequente invece verificare situazioni diverse: Figli che entrano in azienda e si DEDICANO AD UN SETTORE SPECIFICO LIMITATO, senza avere una visione complessiva del tutto. Non creano problemi al genitore che rimane leader.  E’ una soluzione solo apparente. Figli che entrano con ATTEGGIAMENTO CRITICO RISPETTO ALLA REALTÀ AZIENDALE, ai suoi settori e alla sua organizzazione e si pongono in conflitto con il genitore imprenditore.  può essere una passaggio salutare ma può anche portare ad una rottura.

27 Uscita della vecchia generazione 27 Viene considerato importante stabilire un MOMENTO DI PASSAGGIO DEFINITIVO, nel quale la vecchia generazione lascia campo libero ai giovani entrati  non devono esserci ripensamenti. Già abbiamo ricordato invece come sia DIFFICILE PER L’IMPRENDITORE FARSI DA PARTE e specie nelle piccole realtà non è infrequente che le prime generazioni rimangano in azienda fino alla morte. Spesso è il momento nel quale trovano DEFINIZIONE ANCHE GLI ASPETTI FORMALI legati al passaggi o della proprietà e vengono al pettine i rapporti tra gli eredi. Anche in questa fase non mancano soluzioni di incerto valore: Preoccupazione di MANTENERE UNA MAGGIORANZA di voto come soluzione per prevenire dissidi tra i figli e proteggere una disgregazione dell’azienda  è piuttosto un rinvio del problema Genitori preoccupati di MINIMIZZARE GLI ASPETTI DI TASSAZIONE SUCCESSORIA e di regolamentare i rapporti formali tra gli eredi e non invece concentrati sull’evoluzione delle relazioni tra di essi.

28 Decalogo 28 1.Il passaggio generazionale come PROCESSO e non come EVENTO, richiede tempo per maturare e realizzarsi. 2.La continuazione dell’attività aziendale come UN’OPPORTUNITÀ e non come un obbligo: lasciare i figli liberi di scegliere e avere la libertà di scegliere di non affidare l’azienda ai figli. 3.Far fare ai figli ESPERIENZE IN REALTÀ DIFFERENTI, dove imparare disciplina e rispetto e apprezzamento guadagnate con il merito e non con il cognome. 4.Far sviluppare ai figli CAPACITÀ COMPLEMENTARI RISPETTO AI GENITORI: far acquisire loro un bagaglio di conoscenze da far applicare alla realtà aziendale. 5.Lasciare al figlio uno SPAZIO OPERATIVO nel quale poter assumere iniziative e sperimentare anche nuove strade. Alcune considerazioni di sintesi

29 29 6.Essere consapevoli che per quanto sia pianificata è un’esperienza sempre EMOTIVAMENTE CRITICA. 7.Pianificare con l’aiuto di CONSULENTI ESTERNI i vari aspetti del passaggio generazionale: fiscali, societari, organizzativi delle funzioni da assegnare ed i tempi. 8.Imparare a DISCUTERE COLLEGIALMENTE in seno alla famiglia i problemi e le situazioni che riguardano l’azienda ed il tema del passaggio. 9.Guardare alla COMUNICAZIONE INTERNA ED ALLA DELEGA con occhio nuovo e differente 10.Individuare una DATA per completare il passaggio di consegne. Alcune considerazioni di sintesi