Managing Employee Competencies Recruitment, Selection, Training e Development IV unità.

Presentazione sul tema: "Managing Employee Competencies Recruitment, Selection, Training e Development IV unità."— Transcript della presentazione:

1 Managing Employee Competencies Recruitment, Selection, Training e Development IV unità

2 Recruitment

3 Recruitment: definition È un processo che si svolge in un periodo di tempo limitato: inizia quando emerge la necessità di riempire una posizione vacante Le attività: 1. identificare potenziali employees 2. Comunicare attributi organizzativi e tipologia di lavoro 3. Attrarre individui qualificati a fare application

4 Obiettivi del recruitmet Attrarre risorse qualificate Scoraggiare chi non ha le competenze

5 Le decisioni strategiche del recruitment HR Planning decision: Output della fase precedente WFP Strategic recruitment decision: tipologia di impiegato: full-time; part time etc. Decisioni su fonti e metodo del recruitment: interno o esterno

6 Le fonti: Recruitment interno Il miglior luogo dove trovare impiegati per una posizione aperta è all’interno della propria organizzazione: Job posting: informale (es. nota) formale (newsletter o intranet) Human resource information system (HRIS): attraverso un employee inventory.

7 Recruitment interno Vantaggi: Cost-effective; Familiarità dei dipendenti con l’impresa e i suoi valori e le sue operations; Strumento di carriera per le politiche per trattenere i talenti Svantaggi: Non c’è rinnovamento Riduzione di commitment se non selezionati Potenzialmente si potrebbero aprire nuove posizioni

8 Le fonti: External recruitment Skill level Geografic location Relevan labor market

9 Gli strumenti per ER sito aziendale (LAVORA CON NOI), ausilio di video interattivi pubblicazione di annunci su siti specializzati pagina Facebook dell’azienda LinkedIn Twitter Università: ufficio placement Le agenzie di collocamento pubbliche e private

10 Sviluppare una proposta di valore Una proposta di valore spinge i candidati a preferire la nostra azienda rispetto alle aziende concorrenti. Deve emergere: L’ambiente di lavoro I compiti che devono essere svolti l’immagine dell’impresa Il sistema di rewards

11 Un schema di riferimento Cosa deve contenere Identificare chiaramente la posizione Descrivere le mansioni Specificare i requisiti Overview dell’impresa benefit Come deve essere scritto Attirare l’attenzione: Looking for a great place to work? Evitare un linguaggio discriminatorio Come fare application Come, dove e deadline

12 Le determinanti del recruitment message competenze richieste in base alla tipologia di lavoro Strategie: low-cost vs differentiation Attività core o periferica rispetto al vantaggio competitivo Un esempio

13 Selection

14 La selezione: agenda Il processo di selezione e l’impatto sulle performance Person-job fit Gli standard per un processo di selezione efficiente I metodi usati misurare l’applicant fit

15 Selezione È un processo sistematico di decisioni: Chi deve essere assunto Chi dovrebbe essere promosso ad un livello superiore Chi dovrebbe essere spostato in modo orizzontale

16 Selezione e Performance Se il processo di selezione porta all’assunzione delle persone sbagliate : 1. Lascia l’impresa: aumento dei costi perché aumenta il Turnover si riavvia il processo; 2. Non lascia l’impresa: Aumentano i costi perché aumentano gli errori, dipendenti meno soddisfatti, potenziale perdita di clienti

17 Person-job fit Valutare in che misura le caratteristiche dei potenziali impiegati incontrano le esigenze di conoscenza, skills, valori dall’azienda è cruciale per il successo dell’interno processo di selezione.

18 I criteri di base per la selezione Formal education Experience and past performance Caratteristiche fisiche Caratteristiche della personalità

19 Gli standard del processo La selezione è un processo che misura il grado in cui ogni applicant possiede le competenze richieste per svolgere un certo lavoro Tutti gli step del processo devono essere: Reliable Valid unbiased

20 Reliability La reliability indica se una misura è consistent: over time : se un candidato fa un test in due momenti diversi ci aspettiamo che i risultati siano simili; un’alta correlazione tra i due risultati conferma che c’è reliability del test-retest over rates: intervistando differenti candidati per uno stesso lavoro e usando le stesse domande ci aspettiamo che vengano valutati in una maniera simile: inter-rate reliability.

21 Test Retest Reliability ApplicantTest ScoreRetest score Rossi7075 Bianchi9596 x38386 x47578 x57775 x69092 R=0,97=> alta correlazione; misura reliable

22 Validity La validity indica se il metodo di selezione misura ciò che si vuole misurare (es, un test sulla personalità dovrebbe misurare la personalità) Face Validity Content Validity Construct Validity Criterion Validity Predictive Validity Convergent Validity Discriminant Validity

23 Unbiased Quando fattori diversi rispetto a quelli del processo di selezione intervengono nella decisione abbiamo un bias: Caratteristiche personali : età, genere, etc. Contrast effect: se il primo candidato è (or not) particolamente impressive Devil’s horns effect: una caratteristica del cadidato impatta sulle altre Impression management :il candidato enfatizza una caratteristica che pensa possa influenzare il valutatore (anche se non la possiede)

24 In sintesi: what make a good test Reliability: un candidato che ripete il test avrà un punteggio simile Validity: il test deve misurare ciò che si intende misurare Il test deve essere rilevante: misurare le caratteristiche che servono per svolgere il lavoro

25 Selection methods: lo screenning iniziale In questa fase vengono raccolte le informazioni inviate dal candidato Obiettivo: escludere dal pool di candidati chi non è qualificato per svolgere il lavoro Ridurre i costi di selezione

26 Application e CV Application: di informazioni per individuare i requisiti minimi: education, precedenti esperienze di lavoro, skills, orari di lavoro, referenze; le domande devono essere job related; evitare domande personali non correlate al lavoro; Cv da allegare al format; riportare le informazioni più rilevanti; Intervista: (eventuale) confermare l’interesse per la posizione.

27 Selection methods: Final Screening Ability tests: Cognitive test: misura il livello di abilità mentali, come quella verbale o matematica, e di attitudini specifiche del candidato Physical ability Competency tests: Work sample: in che misura riesce a svolgere i compiti del lavoro Knowledge test: in che misura padroneggia i contenuti richiesti per performance il lavoro Personality inventories: indica in che misura il candidato possiede le caratteristiche per svolgere il lavoro richiesto

28 Big five approach Estroversione: Dinamismo Dominanza Amicalità Cooperatività-Empatia Cordialità-Atteggiamento amichevole Coscienziosità Scrupolosità Perseveranza Stabilità emotiva Controllo delle emozioni Controllo degli impulsi Apertura mentale Apertura alla cultura Apertura all'esperienza

29 Selection methods: Final Screening (2) Interviste: Non strutturate Strutturate  Situational interview  Behaviour interview Reference e Background: Reference check Background check Assessment centers; Biodata; Drug tests; Medical test..

30 Come scegliere tra i metodi di selezione Attribuire un peso ai diversi strumenti di valutazione (Compensatory approach); se non ci sono attributi fondamentali. Si stabilisce un punteggio minimo per ogni step, ma il candidato può completare l’intero processo (Multiple-Hurdle approach); se le qualifiche sono tutte necessarie e si possono ordinare dalle più critiche alle meno critiche Stabilire un punteggio minimo per passare allo step successivo (Multiple-Cutoff approach); se le qualifiche sono richieste ad livello minimo.

31 Training and Development

32 Definizione Il training è un processo sistematico che fornisce al dipendente le competence (Knowledge, skills e abilities) per svolgere il lavoro corrente. Development ha invece lo scopo di preparare i dipendenti ad assumersi più responsabilità in lavori differenti (for high potential employees).

33 Lo sviluppo del processo di training Needs Assessment - Organization analysis - Task analysis -Person Analysis DESIGN -Instrumental objectves -lesson plan -Principles of Learnign -Location IMPLEMENTATION -Traing of methods -types of Traing EVALUATiON: -Reaction -Learning -behaviours -results

34 Needs assessment In questa fase viene identificato il gap tra cosa gli impiegati dovrebbero fare e ciò che fanno. Lo scopo del training è colmare questo gap. Needs assessment si scompone in tre fasi: 1. Organizzational analysis 2. Task analysis 3. Person analysis

35 Needs assessment: organizational analysis Dove si manifesta la necessità di training L’analisi dell’ambiente esterno: innovazione tecnologica Cambiamenti demografici Cambiamenti legislativi.. Analisi interna: Alto turnover Assenteismo Vertenze..

36 Needs assessment: task analysis Quali attività di training bisogna intraprendere: identificare i gaps tra nel KSAs necessarie per un determinato lavoro e le KSAs correnti. I gaps possono emergere in molti modi: reclami dei clienti, incidenti frequenti, non si riescono a raggiungere i livelli di produzione etc.. Occorre monitorare con un processo ongoing

37 Needs assessment: person analysis Identifica chi ha necessità di partecipare ad un training program: Valutazione di performance Osservazione Raccomandazione dei supervisori Skill inventories Quando i dipendenti non sono motivati non serve il training ma un diverso sistema di incentivi

38 DESIGN Instractional objectives: identifica lo scopo del training; gli obiettivi dovrebbero essere legati agli obiettivi dell’organizzazione; esplicitare cosa devono imparare e come usarlo Lesson planning: mappare cosa dovrebbe essere fatto in ciascuna sessione per raggiungere l’obiettivo Principles of learning: Stili: diversi metodi per trasmettere le nozioni: lecture e discussion; Visual learners; tattile; coinvolgimento in attività. Learning agility (abilità degli impiegati di apprendere in modi differenti).. location

39 Implementation L’implementazione si scompone: High/low tech: simulazioni; e-learning.. High/low touch: livello di interazioni interazioni personali Metodi di training: simulazioni, class- room; e-learning.. Types of learning: knowledge, skill, behavior, compliance.

40 Evaluation Reazione dei partecipanti Learning: se hanno incrementato le KSA Behavior: si modificano il loro atteggiamento Risultati: valutare l’impatto sulle attività ROI: comparare i costi con i risultati

41 Lo sviluppo della carriera Molti dei punti che riguardano il training si possono applicare anche allo sviluppo delle carriere, tuttavia.. Per accedere ai piani di sviluppo della carriera è necessario avere un alto potenziale che venga riconosciuto attraverso compentency analysis e le attività connesse svolte insieme a manager, mentors, coach..