Il lavoro in team. OUTLINE Lo schema generale  Free-riding o il problema del 1/N Perché si lavora in team:  Competenze complementari  Monitoraggio.

Presentazione sul tema: "Il lavoro in team. OUTLINE Lo schema generale  Free-riding o il problema del 1/N Perché si lavora in team:  Competenze complementari  Monitoraggio."— Transcript della presentazione:

1 Il lavoro in team

2 OUTLINE Lo schema generale  Free-riding o il problema del 1/N Perché si lavora in team:  Competenze complementari  Monitoraggio decentrato  Effetti comportamentali

3 Lo schema generale

4 Lo schema generale: produzione L’impegno individuale non è osservabile L’output individuale non è osservabile L’unica misura di output osservabile è a livello di gruppo (team), Q Semplifichiamo e assumiamo che non ci sia casualità

5 Lo schema generale: produzione L’output del team è funzione dell’impegno di tutti i membri del team Output del team è dato da: Q=Q(e 1, e 2,…, e N ) Caso di non-complementarietà: Q=e 1 + e 2 + … + e N

6 Lo schema generale: retribuzione La retribuzione del lavoratore è una parte fissa del output del gruppo: w i = Q / N I componenti del gruppo si spartiscono l’output in modo uguale:  I profitti sono zero L’importante è che le quote siano fisse

7 L’utilità del lavoratore Tutti i lavoratori sono identici. Con la seguente semplice funzione di utilità: Con curve di indifferenza:  inclinate positivamente  associate a utilità maggiore allontanandosi dall’origine  convesse

8 Curve di indifferenza del lavoratore Impegno (e i ) Salario (w i ) U1U1 U 1 > U 0 U0U0

9 L’effetto dell’impegno sul salario Di quanto aumenta la retribuzione del lavoratore quando lui si impegna di più?

10 Curve di indifferenza del lavoratore Impegno (e 1 ) Salario (w 1 ) U*U* e1*e1*

11 L’impegno ottimale L’impegno ottimale si trova nel punto di tangenza tra la le curve di indifferenza e la retribuzione:  Inclinazione delle curve di indifferenza:  Inclinazione della retribuzione è:   e * i = 1/N

12 Impegno e dimensione del gruppo Se aumenta la dimensione del gruppo  l’impegno diminuisce Se diminuisce la dimensione del gruppo  l’impegno aumenta L’impegno massimo si ottiene con  N=1  lavoro individuale!

13 Impegno e dimensione del team Impegno (e 1 ) Salario (w 1 ) e0e0 e2e2 e1e1 N aumenta N diminuisce

14 Perché si lavora in team? Complementarietà nel processo di produzione:  i lavoratori sono eterogenei e le loro capacità sono complementari. Monitoraggio decentrato:  l’impegno è osservabile con un certo costo;  i membri del team si monitorano a vicenda, abbassando il costo per l’impresa Effetti comportamentali

15 Complementarietà in teams Funzione di produzione di team: Da cosa nascono le complementarietà?  persone diverse hanno competenze diverse: istruiti e non istruiti; giovani e anziani; uomini e donne; nativi e immigrati

16 Competenze e lavoro in team Lazear, 1999; Lazear&Shaw, 2007

17 Team di esperti Panel B:  Il lavoratore 2 ha forti competenze sia operazionali sia di design (esperto)  Il lavoratore 3 ha forti competenze di design e scarse competenze operazionali (esperto)  Lavorando insieme hanno forti competenze operazionali e di design  Utile formare un team!

18 Lavoratori generalisti e strutture gerarchiche Panel B:  Il lavoratore 4 ha forti competenze sia operazionali sia di design (generalista)  Se 2 ha bisogno di aiuto su design, 4 è la persona migliore alla quale chiedere  Se 3 ha bisogno di aiuto operative, 4 è la persona migliore alla quale chiedere  La struttura organizzativa ottimale ha il lavoratore 4 a capo e gli altri sotto!

19 Caratteristiche dei team Per formare un team è necessario che le competenze siano:  disgiunte, ovvero ci sono lavoratori esperti e non generalisti;  rilevanti, ovvero tutte necessarie alla produzione;  trasferibili, ovvero trasferibili al team nel suo complesso Gli esperti sono più frequenti nei settori nuovi e i generalisti nei settori maturi

20 Monitoraggio decentrato Investire in tecniche di monitoraggio può risolvere il problema di selezione avversa: Lazear&Shaw, 2007

21 Monitoraggio decentrato Investire in tecniche di monitoraggio può risolvere il problema di selezione avversa: Lazear&Shaw, 2007

22 Monitoraggio decentrato nel team All’interno del team c’è incentivo a monitorarsi a vicenda; Ma quali sono le sanzioni per chi fa free-ride?  Denunciare al datore di lavoro? È credibile la denuncia se l’effort non è osservabile?  Effetti comportamentali: Norme sociali Peer pressure

23 Effetti comportamentali nel team I lavoratori si adeguano alle norme sociali dell’ambiente circostante (Ichino & Maggi, 2000) Lavoratori affiancati da compagni molto produttivi aumentano la loro produttività, anche in assenza di complementarietà (Falk & Ichino, 2006; Mas & Moretti, 2009) Quando la valutazione è relativa, i lavoratori sono meno produttivi per non danneggiare i loro compagni (Bandiera et al., 2005) I supervisors tendono a favorire le persone alle quali sono legate socialmente (Bandiera et al., 2009)